全面预算管理提纲.docx
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全面预算管理提纲.docx
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全面预算管理提纲
第一讲全面预算的概述
什么是预算?
简单地说,预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算,生产计划用货币和数据表示生产预算,财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代,西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代,全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后,西方的管理会计、财务管理数据被引进中国,同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初,在改革开放的一开始,国有企业面临两个问题:
转型:
生产型转到生产经营型
从生产型转到生产经营型,就是企业要从生产者变成经营者,包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来,结果难以适应市场经济的需要。
改制:
从国有制改成股份制
从改制的深度讲,很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制,不只是名称变成了股份有限公司,而是要真正变成生产者、经营者,拥有企业股份。
因此,从生产关系重大变革角度看,改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势
现在,一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系,密不可分。
(一)经营环境趋势
1.企业规模不断扩大
2.企业内部分工日益细化
3.资金运作的数额越来越大
4.市场需求变化加快
5.费用开支不断扩大,成本费用控制难度增加
6.竞争使企业的利润空间日益缩小
(二)经营管理趋势
加入世界贸易组织后,我们和国际间的竞争越来越激烈。
经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化:
1.从粗放式向集约式转变
2.从外部约束向自我约束转变
3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主
4.从事后管理转变为事前管理
5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账
第二讲全面预算的功能与目标
全面预算的功能
全面预算是以战略目标为出发点,以市场需求为导向,全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。
西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。
最早讲战略的是美国的麦克•波特,他主要提出了两个战略:
市场差异化战略与成本领先战略。
随着市场需求变化越来越快,企业没有长远的观点,就无法应对眼前的变化。
所以,企业必须从5年、10年,甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。
于是战略问题就产生了。
企业战略目标是很长的,要把它变成现实,要通过年度预算把指标分解,变成各年度都能够执行。
(一)为什么叫全面预算
1.全体员工参与
2.全面预算的内容全面
(二)全面预算的功能
全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲,纲举目张。
它的功能如下:
1.明确目标
2.配置资源
3.考核标准
4.控制依据
预算管理达到的目标
(一)
预算在企业管理中确实非常重要,但是预算管理不是万能的。
想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。
因为这其中涉及的环节很多,变数太大。
这些年在帮助企业做预算管理中,归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了:
1.统一思想行动
2.规范生产经营管理
第三讲预算管理的目标内容与管理组织
预算管理达到的目标
(二)
3.提高资金利用效果
4.降低成本费用
5.较好地应对市场变化
全面预算的内容
西方国家的管理历史比较悠久,已经形成了一套比较完善的预算体系。
我们把预算分为两大部分:
业务预算和财务预算。
(一)业务预算和财务预算
1业务预算主要包括四个内容:
销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。
2财务预算主要包括五个内容:
资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
(二)年度预算和月度预算
全面预算管理的组织领导
全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事,它是一个系统工程,它是企业经营管理总的纲领,这个工作光靠财务部门是做不出来的,需要企业各部门的参与。
这个纲谁来抓呢?
最高领导人必须要抓住这个纲。
所以,这个管理需要有强有力的一个领导体系。
(一)预算管理委员会及其职能
拥有强有力的管理工作体系,才能把预算管理做好。
一般来讲,大的企业应该有预算管理委员会,大的集团公司更应该有预算委员会。
1.预算委员会
2.预算委员会的职能
(二)预算工作小组及其职能
1.预算工作小组
2.预算工作小组职能
第四讲年度目标的确立流程
年度预算
年度预算暨年度经营计划,也是企业年度经营计划的指标体系,是在企业年度经营总目标的要求下确定年度的各项指标,并将这些指标分解落实到各个部门。
因此,年度预算实际是按指标预算,这个指标预算实际上把企业总体目标,以及各部门的具体目标分解下去。
这样,企业就知道在计划年度应该干什么,达到什么标准,要达到什么要求,资源控制在什么水平。
因此,年度预算的编制过程,也是年度经营目标和指标的论证过程。
编制过程为什么要时间很长?
它不是把指标分解下去就完了,而是要论证、磨合,要分析判断,因此这也是对企业公司职工的动员过程。
在制定指标的时候要由上而下,由下而上,反复多次。
在整个过程中要动员全体员工参与进来,对年度的经营目标有一个总体了解,对各部门的目标有个具体了解,而且了解这个目标实现会遇到什么问题,怎么去解决。
(一)年度预算的编制程序
(二)年度经营目标的确定
1.年度经营目标怎么来确定呢?
2.追求利润最大化存在一些不足,具体有三个方面:
3.利润这个指标的作用非常重要,可以概括为三个方面:
第五讲年度利润目标的计算方法
年度经营目标一般以目标利润为核心来确定比较好,目标利润的测算有方法。
目标利润的测算
目标利润测算出来以后,要经过认证,以目标利润展开确定各项指标。
测算目标利润通常有几种方法:
(一)增长百分比法
(二)量本利分析法
(三)资产报酬率法
1.净产报酬率
2.总资产报酬率
(四)战略目标分析法
目标利润的可行性分析
目标利润测算出来以后,还要进行可行性分析。
公司的预算委员会领导的预算工作小组,要对董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。
(一)与历史数据进行对比
(二)与同行业水平比较
(三)与公司销售部门座谈
(四)另外与公司的生产部门、物资采购部门的人员座谈
(五)与影响企业经营效益的起码管理部门座谈
确定实现年度目标利润的经营目标
目标利润如果定下来了,那么相应的目标销售收入、销售额、销售量的目标,成本费用目标也就是目标的销售额、目标的销售量,目标成本、目标费用,这些指标都要确定。
所以,首先要确定销售额、销售量指标,一般由公司的预算委员会领导的预算小组确定目标利润,来确定实现目标利润的销售额和主要产品的销售量。
(一)销售额的测算方法
通常有几种计算方法,计算方法计算出来以后,还要做一些分析测算。
测算方法有几种:
1.量本利分析法
2.销售利润率法
(二)销售额的计算
市场很难判断,但是大概可以判断一下,办法有几个:
做年度预算的时候,不可能很准确,同时要做销售收入还要考虑产品的销售数量,编制年度销售收入的时候,不光有销售收入指标,还应该有产销量的指标。
产量指标、销售指标,还要说销售部门对实现目标利润销售额分析以后,要分解转换成主要产品的销售量,那么实际上对销售额论证的时候,其实也根据主要产品销售额来测算销售收入。
前面是根据目标利润公式算的,实际上销售部门的并不要考虑,它要考虑现有产品能卖出多少,上年卖出多少,现在卖出多少,只能按这个考虑,所以在计算销售收入的时候,很多都考虑具体品种的销售量。
实际上销售部门在分析这个问题时,已经考虑这个问题了。
测算主要产品的销售量
第六讲年度其他目标的计算方法
确定成本费用目标
成本费用指标测算方法
倒挤法
销售毛利率法
销售回款百分比法
第七讲年度预算的编制流程
年度预算的第一项工作是确定年度经营目标,第二要编制年度预算大纲。
制定预算编制大纲
预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。
规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲,来全面介绍预算编制要求。
小企业在做预算的时候,对预算的具体要求应该很明确地表示出来。
企业也可以不需要大纲,但是要通过一个文件表现出来。
内容包括:
(一)对外部市场形势的预测分析
(二)企业生产经营条件和竞争力的分析
(三)预算年度企业经营方针和预期目标
(四)预算年度企业重大经营事项和重点工作
(五)年度预算的编制指导思想和基本原则
(六)各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。
(七)年度预算编制的时间进度安排。
(八)年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。
编制专业预算草案
专业预算是按管理专业分口编制,主要包括:
(一)销售部门编制销售预算草案
销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款,以及销售费用等指标。
销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求,保证完成为实现目标利润而必需达到的销售收入和销售量。
销售部门编制年度销售预算,首先要做好三个方面的预测:
1.销售品种的预测
2.销售量的预测
3.销售价格的预测
4.编制年度销售预算表
(二)生产部门编制年度生产预算草案
(三)财务部门协同生产部门编制成本预算草案
(四)编制期间费用预算草案
(五)编制资本预算草案
(六)编制现金预算
编制分预算草案
有些部门可能是利润成本中心,只有成本费用;也有的部门只有收入,成本费用项目很少。
但是不管如何,都要照自己部门情况,把收入成本费用的部门预算编制出来,这种按各个责任单位或部门编制的年度预算,称作分预算。
分预算的编制过程,也是进一步对企业年度预算指标进行论证的过程,也是年度预算指标分解落实的过程。
年度预算方案的综合平衡
各部门编制出的专业预算(销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算)和各责任部门编制的分预算,报到公司预算工作小组,预算工作小组对各预算草案进行初步检查审核。
预算工作小组检查各部门的预算草案是否符合预算编制大纲的要求。
编制是否认真,项目是否有遗漏和错误,预算草案的确定的各项指标是否能满足企业经营目标的要求。
对各部门在编制预算时出现的问题和矛盾,各部门预算指标出现的偏差要及时沟通,对预算编制过程中的一些技术问题进行专业指导。
预算工作小组的工作都是很专业化的,可以对具体预算编制的问题及时提出建议。
预算工作小组综合平衡工作主要包括两方面:
纵向平衡,是公司及各部门各单位的收入费用、成本费用利润的平衡;
横向平衡,就是同一个指标在各部门之间的平衡,进入各部门各单位的收入相加,等不等于你总公司的总收入。
各部门的成本费用相加,等不等于成本费用总额。
有些行业会出现关联交易,中间有些连接的关系,这里要考虑它的协调性。
总之,在平衡管理以后,使这个指标是真正合理的,而且数据没有什么太大遗漏。
汇总编制公司年度预算草案
预算工作小组在综合平衡的基础上,编制公司的年度预算草案,经预算委员会经总经理审核以后上报董事会。
公司年度预算方案的审核批准
年度预算方案应该由董事会来批准,上市股份公司应该由股东大会批准。
董事会对公司年度预算方案进行认真的审核讨论,决定是否批准预算方案。
预算委员会将董事会批准的预算方案作为正式文件下发。
这样,年度预算的过程就完成了。
年度预算的执行和修改调整
(一)年度预算的执行
年度预算是年度指标预算,规定了公司及各部门在年度内要达到和完成的各项指标。
由于年度预算周期长,它必须通过编制周期较短的月度预算来执行。
(二)年度预算的修改
通常是采用半年定期修改。
年度预算执行半年时,要全面检查分析年度预算执行情况,对确属计划与实际相差较大,而且是由于计划本身不合理的,要作适当调整,经董事会批准后,正式修改调整。
由于一些不可抗因素造成预算不能完成的,经董事会批准,可以对预算指标做出调整。
第八讲月度预算的编制流程
月度预算
月度预算是落实年度总预算的重要工具,也是指导公司日常生产经营活动的纲领。
月度预算一般以销售预算编制为龙头。
(一)月度销售预算编制
(二)月度采购预算
第九讲资本预算与现金收支预算
企业购置固定资产和无形资产往往与开拓新的经营项目、进行技术改造、新产品试制等投资项目相关。
因此,资本预算也称做投资项目预算。
资本预算
资本预算应该包括两个方面:
一个是项目投资预算,也叫投资决策预算;一个是项目执行预算。
(一)投资决策预算
(二)项目执行预算
现金收支预算
现金收入在整个体系中是非常重要的,能起到承上启下的作用。
尤其在月度预算中,现金预算更重要。
企业月度销售预算做好了,生产预算做好了,重点还要做好现金收支预算。
因为这个预算对企业控制资金成本起很大作用。
(一)现金收支在企业财务工作中作用很重要
1.现金收支状况决定和影响企业资金周转状况
2.现金收支状况决定和影响企业成本费用的高低
(二)搞好现金收支预算管理要坚持的原则
1.收支两条线原则
2.硬预算原则
(三)月度现金收支预算执行的程序
预算两个原则尤其是硬预算原则,主要指的是月度预算,年度预算不可能硬预算一点不修改、不调整,月度预算完全是可以的。
月度现金收支预算的制定执行程序大概有这么几个环节:
月度现金支出预算的编制
第十讲月度现金收支预算的制定
编制销售部门的现金预算
现金收入预算的汇总平衡
编制全公司的现金预算方案
总经理一个月有两个会要亲自主持,第一个是质量会,第二个是预算会。
质量是企业的生命,资金是企业的血液。
预算方案的制定,总经理要亲自主持,花钱是企业大事,钱到底怎么花,必须拿大注意。
方案移交财务部门执行
年度的预算方案要通过董事会,甚至要股东大会讨论通过。
月度的现金收入预算可以不经过董事会、股东大会,总经理办公会讨论通过就可以了。
讨论通过目的主要有两个方面:
◆进一步综合平衡
◆赋予预算法律效力
美国国会对预算审核非常严格,这跟他财政结果有很大关系。
美国财政收入47%来自个人所得税,20%左右来自公司和个人缴纳基金,养老基金、保险基金、社会救济基金,公司税只占9%。
第十一讲现金收支预算的执行与考核
现金收支预算在上一讲讲了五个方面,现在继续把后两个方面讲完。
现金收支预算的执行
月度现金收支预算经过总经理办公会讨论通过以后,交财务部门控制执行。
怎么执行呢?
企业各部门、各单位,凡是有现金支出的,必须按照预算规定的项目金额、时间,由财务部门划拨执行,对没有列入预算的项目,财务部门有权拒绝开支。
预算内的现金支出,哪个部门花钱,部门领导签字,谁签字谁负责。
(一)意外性支出
是由于外部原因形成的意外性支出,要编制临时性预算。
编制临时性预算的单位要说明支出的原因,并根据支出明细项目,逐项核算编制,报总经理批准后列入预算。
临时预算越多,对正式预算干扰越多。
企业一开始做预算的时候,有个试行期,允许适当修改补充,通过编制临时预算来解决。
所以,企业一开始临时预算比较多,这是正常现象,但是过了半年、一年,还有那么多临时预算,就不正常了。
专家建议,预算推行一段时间以后,如半年、一年以后,拿出两个月,这两个月没预算不开支,没预算不花钱,一笔预算都不批。
像“SARS”期间交通旅游饭店损失非常大,但到年底一盘点,我们经济仍然增长8.9%,是正增长。
所以企业拿出两个月,没预算不开支,耽误两个月没什么关系。
为什么要这样搞点“刻意效益”?
刻意是心理学的概念,就是想办法在人的大脑中留个非常深的印记。
管理需要刻意效益,像当年张瑞敏砸冰箱,给海尔职工留下非常深的印象,质量一点不能含糊。
同样,预算推行一年、半年以后,拿出两个月,没预算不开支,没预算不花钱,一笔都不批,耽误工作就找部门经理算帐,该扣工资扣工资,该扣奖金扣奖金,不要把预算不当回事。
但是,人不可能把什么都想的那么周全,难免有遗漏,所以拿出两个月以后就要放开,如果确实没想到,预算确实没编制完全,就要允许补充修改。
临时编制完了,也不算完,要记录在册,到年底统计一下,各部门临时预算情况,超出一般部门的临时预算项目过多,说明经理没有能力。
(二)资本性支出
资本性支出,是购置固定资产、无形资产等长期资产的支出。
资本性支出在编制预算时要进行可行性研究。
在预算执行时,总经理还要检查签字。
资本性支出一般要通过预算,一个是投资预算、投资决策预算,一个是项目决策预算。
企业小小部门的技术改造,买一个设备,购置一个固定资产,不需要那么复杂,但是要做论证,认为可行再列入预算,在预算执行过程中,总经理还要签一次字,以示对固定资产投资的重视。
固定资产投资额大,回收期长,一旦投入将长期影响企业经济效益,所以总经理要签字。
总经理在两种情况签字,实际上体现高层管理者管理的两个原则:
一个是例外原则,一个是重点原则。
高层管理者管例外事件,制度有的,流程有的,预算有的,通常按照制度,按流程走,制度没有的,流程没有的,预算没有的,意外性支出,领导要签字。
重点原则就是领导关注重点事项。
总经理签字体现了重点性原则,就是重大开支,总经理还要签字。
企业在搞预算管理的时候,一开始的时候是数额上的限额,1万元以下的,部门经理签字,1万~5万的副总经理签字,5万元以上的总经理签字,10万以上的董事长签字,有这么一个台阶。
将来随着预算推行,台阶可以逐渐放开,数额可以放大。
领导要想超脱还要学会授权:
第一个授权就是预算内的开支,授权各部门负责人,各部门经理;
第二个授权就是财务部门授权,没有列入预算的项目,拒绝开出钱权。
财务部门负责人一般不愿意要这个权力。
因为有些钱不是你花,签字得打包票,谁花钱,谁签字,谁签字谁负责,很简单的道理,所以财务部门很少花钱。
预算期末对预算执行情况进行检查考核
预算完不算完,检查考核预算支出与预算的收入,尤其对超预算的开支,要追究当事人的责任。
这些大多数企业都可以做到,但是这里面有管理技术工作问题,所以企业做现金支出预算,有定案定额,有标准案标准,定额标准管理技术工作,定额标准健全先进合理,预算控制有效。
企业基础工作不够完善,标准不够健全,可不可以搞预算管理?
照样可以搞,财务部门做一些工作,要把历年的数据都找出来进行分解,在部门分解,在项目分解,分解的过程就是分析的过程,把不合理的开支去掉,把合理开支保留,再修改补充,定额标准就健全了。
预算管理需要定额标准的支持,反过来,预算也推动定额标准不断完善,是相辅相成的。
预算不是非常复杂的方法问题,最重要的是观念习惯的问题。
领导的观念习惯改变了,职工跟上改变,预算就好办了。
而预算管理搞好了,对企业控制资金、降低成本是非常起作用的。
第十二讲全面预算管理的执行与考核
全面预算管理
全面预算管理,是运用预算的工具,对企业生产经营活动进行管理。
全面预算和全面预算管理,还是有差别的。
全面预算管理,不仅包括预算编制,而且包括预算执行检查和分析。
就是光编制预算不行,还要检查执行分析。
(一)预算的执行
预算的执行过程,实际上就是企业生产经营过程。
企业日常生产经营过程,是围绕着预算及经营计划展开的。
只不过执行的过程中,一定要有一个预算的东西在里头指导全过程。
所以为了保证预算指标能够真正落实并实现,要加强预算执行过程管理,要抓好以下几个方面:
1.思想认识问题
◆预算是方向
预算确定的目标和指标规定了企业经营活动的努力方向,是为创造企业的未来而动员企业的资源和力量的手段。
◆预算是承诺
就是提高认识,把预算看作承诺。
因为预算是由下而上,由上而上,反复协商讨论确定的。
所以各部门在制定预算的过程当中,已经体现了自己的意见和意志。
因为发表了意见,讨论了,参与了,最后通过了。
你没有反对意见,那么预算指标是各部门,为保证企业整体目标所做的承诺。
所以,为什么要重视它,实际上来讲是一种承诺,指标分解落实到你这里,没有意见,就是承诺了,要把它完成。
◆预算是命令
月度预算确定的各项指标和责任,就是对各部门各单位下达的命令,必须坚决完成。
年度预算它是承诺,到了月度预算就是命令。
月度预算指标定下来就一般不能含糊,不要再讨价还价,要千方百计完成,完不成就说明工作没做好,应该有奖有惩。
当然,完不成可能有各种情况,完不成再分析原因。
当然不能说有努力完成而完不成的情况就不允许存在了。
2.加强预算执行的核算工作,尤其统计核算工作。
预算执行核算工作,包括会计核算,统计核算。
只有加强核算工作,才能准确地反映执行情况,为预算考核提供依据。
所以考核里边特别强调统计核算。
一般会计核算在企业都比较正常,而且我们做预算管理的时候,光有会计核算是绝对不行的。
统计核算,从某种意义上,也是管理会计核算。
财务核算主要是按照会计准则,核算出三张报表:
资产负债、利润表、现金流量表。
这三张报表对谁有用,对投资者有用,对债权人有用,对管理者有点用,但是对内部管理作用不大。
所以企业的管理,企业的会计一个转变,必须认识到要转变。
从财务会计转到管理会计上来。
管理会计和财务会计最大的区别在哪儿?
管理会计是从企业内部管理出发,它的数据是要满足经营管理的需要。
经营管理者需要什么数据,管理会计要提供什么数据。
而财务会计只是根据会计准则,客观、真实、准确就完了。
财务会计从长远来看,是可以用计算机替代的。
现在计算机的功能,尤其ERP的功能越来越强,计算机软件完全会计核算,只要有一个懂这个账户、科目的,往里一输入就完了,计算机完全可以替代,到月底报表给你生成了。
所以,财务会计工作量逐渐要减少的。
企业需要管理会计。
企业经常遇到的情况是,领导要的数财务人员拿不出来,财务人员拿的数领导觉得没用,老对不上话,因为有的领导对会计不太懂。
另一方面,领导要的数,财务人员有时候确实拿不出来,包括预算测算数,不是会计直接来的,是需要加工整理出来的。
所以,统计核算其实也属于管理会计核算的内容之一。
统计是管理的重要手段,没有统计就没有管理,预算中的统计工作主要包括:
1.完善各项原始记录
就是生产经营过程中的各种数据,要通过管理会计把这些反映出来。
这里边也包括统计核算,统计核算包括一个完善的各项原始记录,原始记录是对生产经营所做的直接、最初的记录,原始记录是收集信息的重要手段。
2.建立信息传递系统
信息传递系统包括统计台账、统计报表、财务核算报表,这个要健全起来,另外要做好统计分析。
因为要真实反映经营状况,最直接性状况,财务核算有时候滞后,只有通过管理会计统计核算,才能比较真实地反映情况。
3.预算执行过程中检查
企业领导各部门的管理人员,要常到生产经营现场检查,发现问题。
预算的执行过程中,不是光靠最后报表算出来,还要进行检查。
现金预算最好的办法就是检查。
怎么检查?
每个月开支比较多的话,一个礼拜检查一次,开支少两礼拜检查一次,把支出项目打印出来以后,一看就能看出来问题。
所以,检查是最简单的方法,也是最有效的方法。
我们有些预算指标完成情况怎么样,要经常到现场去看,光听汇报不行,必须要检查。
(二)预算的考核
预算考核有两种情况:
1.一种情况是预算指标完成情况的考核,这个要与企业的绩效考核合并在一起,不要单列。
有些企业说预算怎么考核,绩效考核就是预算考核,合在一起的。
因此企业绩效考核的许多指标,实际上就是预算指标。
不要再单弄一套,预算考核、绩效考核就是统一的。
这个预算考核有两种情况:
◆年度预算的考核
年度预算考核谁呢?
一定要清楚是我们企业经营层,就是公司的总经理、副总经理、财务负责人,财务总会计师。
企业底下设有子公司,设有分公司,有时候分公司要独立核算,要核算利润,这样的经营管理人员,也应该算经营层。
这些人主要考核什么呢?
以年度预算为考核,但是年度预算考核,重点考核三个指标:
净利润、投资报酬率、现金净流量。
当然还有相关的质量指标、安全指标。
有些企业安全非常重要,一旦出了事故很麻烦,也是重要指标。
但是这三个指标,是最主要的核心指标。
年度预算考核,一般来讲分季度考核、年度总考核,
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