OEC管理简易手册.doc
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公司
OEC管理简易手册
编制时间:
二00七年五月
OEC管理模式简介
OEC管理模式是海尔集团经过长期的摸索,从实践中总结出的一套科学、全面的管理方法。
OEC管理模式所追求的最高境界就是实现人的自主管理。
“OEC”是英文OverallEveryControlandClear的缩写。
“O”代表Overall,意思是全方位的;
“E”代表Everyone、Everyday、Everything,意思是每人、每天、每件事;
“C”代表Control、Clear,意思是控制、清理。
OEC的含义就是全方位的对每人、每天所做的每件事进行清理和控制。
做到“日事日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都要有所提高。
OEC管理模式可以概括为五句话,即:
“总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核”。
“总帐不漏项”是OEC管理模式的基础,把企业内部所有的事与物建立总帐,使企业在正常运行过程中所有的事与物都处在控制中,确保体系完整、无漏项。
“事事有人管,人人都管事”是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到目的,每个人根据其职责建立工作台帐,明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人等,为确保其完整性、每个人的台帐由上一级主管审核后方可生效。
“管事凭效果,管人凭考核”是指任何人在实施过程中必须依据工作台帐的要求开展工作,在相对的自由度下,每个人进行创造性的能力发挥,力求在规定期限内用最短的时间,完成符合标准的各项工作。
员工填写月度台帐、3E日清表,通过自审后,再由上级领导审核,这样人员的工作成绩及报酬就能显示出来。
OEC管理模式由三个基本框架——目标责任体系、日清控制体系和有效激励机制组成。
(一)目标责任体系
首先要确立目标,目标责任体系是OEC管理的基础体系。
目标体现了企业发展的方向和要达到的水平。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,要根据永远在变的市场不断提高目标。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工
的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
目标的建立有这样几个重要特征:
1、指标具体,可以度量。
2、目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定工作责任、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
3、做到管理不漏项。
企业中的每件物品(大到一台设备,小到一块玻璃)都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理。
目标体系就是为保证企业内任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性。
(二)日清控制体系
日清控制体系是目标责任体系得以实现的支持系统。
它包括两个方面:
一是“日事日毕”,即每天的工作要每天完成,及时进行清理和控制,对当天发生的各种问题,在当天弄清原因,分清责任,及时采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现。
二是“日清日高”,即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高,要求员工“坚持每天的工作都比前一天提高一点”。
日清控制体系的最关键环节是审核。
没有审核,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果。
所以在日清中重点抓管理层的一级级审核。
审核中发现问题,随时纠偏。
如果连续发现不了问题,就必须提高目标值。
(三)有效激励机制
激励机制是日清控制体系正常运转的保证条件,日清结果必须与激励挂钩。
激励机制的制定应坚持公平、公正、公开的原则,做到奖的清楚,罚的明白。
通过实行日清控制,形成对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。
在用工上,实行“优秀工、合格工、试用工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。
OEC工作小组在公司OEC管理运行中的职责
1、制定完善公司OEC管理制度,考核细则和执行规范。
2、宣传、学习OEC管理模式具体内容,将OEC管理模式的实质植根于各级管理者,每一工作环节,每一工作岗位之中。
3、积极推动OEC管理模式与实际工作的紧密结合,力争使OEC管理早日见到实效,不流于形式,通过考核、激励、引导,使OEC管理深入人心,并通过持之以恒的扎实工作,最终实现OEC管理成为每一管理者的、员工的自觉行为和良好工作习惯的目的。
4、负责OEC管理体系的日常监督、检查、考核工作,保障OEC管理体系的正常、有效运行。
5、帮助、指导公司各部门、各工作岗位对OEC管理模式中各类台帐,工作目标,日清控制体系表格的填写工作。
6、负责OEC管理模式前期导入的全面考核工作,通过认真、细致、客观、公正的考核,使公司真正度量出各部门、各岗位,每一员工的工作业绩,为激励机制的有效实施提供有力依据。
7、负责OEC管理考核计分工作,根据计分情况,按月实施激励兑现工作。
8、结合公司目前状况,根据OEC管理模式工具体要求,公司OEC工作组对OEC管理模式的导入将分两个阶段进行,实施二级导入方式。
第一阶段,主要针对中高层管理干部和行政管理人员实施OEC管理模式的导入,此阶段时间设定一年,通过一年的学习、培训、实践、积极累、总结、提高,使广大管理人员将OEC管理成为本部门、本岗位的自党内行为和意识,基本达到以OEC管理模式为全部工作内容自主管理目标。
此阶段称为一级导入亦称为前期初级尝试阶段。
第二阶段,主要针对公司所有岗位和人员实施OEC管理模式的导入,此阶段为长期实施阶段,在一级导入的基础上,使OEC管理成为各部门、车间、班组实施生产、管理工作的基本方式。
最终实现各级管理人员,所有工作岗位都自觉成为OEC管理模式的忠实执行者和推行者和推动者。
使OEC管理体系健康运行于公司生产、经营、管理工作之中。
此阶段为二级导入,亦称全面推行实施阶段。
9、通过对OEC管理模式的逐步,全面导入,形成并建立从形式到实质内容的真正的企业文化和全新系统的经营、管理理念的培植。
第一部分目标责任体系
一、组织机构
(一)目的:
组织机构是为完成组织目标而设置,任何组织都是为一定的目标而存在;组织要有不同层次的权力与责任机制,组织也要明确其分工与合作的关系,这种关系也是由组织目标限定的;合理的组织机构设置,可以优化组织资源配置,提高组织运营效率,更好的达成组织目标。
(二)范围:
公司各部门及各分支机构都应明确自己组织机构设置。
(三)工作标准:
1、通过组织运行不断修改和完善组织结构,根据机构调整情况及时更新组织机构图;
2、体现机构设置、岗位设置情况;体现部门、岗位隶属关系;
3、体现人员定编定岗情况,即每一个岗位定编几人,实有几人;
4、组织机构图要求统一采用层级式的竖形图;
5、要求对组织机构图中的每一个部门,都要明确其部门职责。
组织机构图示例:
建筑公司(经理1人)
办公室(1人)
工程部(5人)
材料部(1人)
实有1人(定编1人)
实有5人(定编5人)
实有1人)
(定编1人,
副经理1人
二、户籍管理程序
(一)目的:
通过对本单位人员、物品的分类统计,实现“管理不漏项”;并通过对人、财、物的层层细分、责任到人,使所有的人都参与到管理中来,真正做到“人人都管事,事事有人管”的精细化控制。
(二)范围:
各部室及分支机构要求建立各自的户籍总帐。
(三)户籍总帐说明:
所谓户籍总帐是公司各部室、各分支机构对自己部门的人员、物品、财产进行的总体统计,就象一本书的目录一样,使管理者对本单位的情况一目了然。
如果部门内部还有下设机构,其下设机构就应该建立分类帐,这是对部门人员、物品的精确统计,依此类推。
在此基础上,建立各岗位的户籍管理明细帐,明确每个岗位所负责的物品,财产,使责任落实到每个岗位的每个人身上。
(四)工作标准:
1、总帐建立标准:
(1)户籍总帐要求包括准确的员工人数及物品、财产的基本情况(表格1)。
(2)户籍总帐中人员部分要求体现本单位全部人员的总数、学历层次等。
(3)户籍总帐中关于物品、财产部分,要求列出各单位的主要办公用品、生产设备设施等固定资产,低值易耗物品可在各部门的分类帐、(4)部门内部有人员变动,物品、财产增减时,要求所建立的各级户籍帐在当月内进行更新,明细帐中体现。
2、特殊户籍总帐建立标准:
对于人员较少且没有下设机构的单位,如能够用户籍总帐说明单位内人员、物品、现场的基本情况,可以只建立户籍总帐。
(1)对于上述这类型户籍总帐,要求在总帐中明确本单位内部人员、物品的基本情况。
(2)对于上述户籍总帐中的现场区域描述,可以在办公区域划分的基础上明确每个区域内包含的所有物品,然后在户籍总帐中注明每个岗位负责的区域;即该岗位对该区域内的所有物品负责。
(3)人、财、物登记要求不漏项。
参考表格:
1.XXX户籍总帐
户主
员工总数
男性
女性
成员学历
中专
大专
本科
硕士
博士
单位固定资产
户主签字:
日期:
2.XXX人员分类帐
户主:
部门:
员工总数:
男性:
女性:
日期:
姓名
性别
出生年月
工作岗位
政治面貌
毕业院校
学历
入职时间
3.XXX固定资产分类帐
户主:
户主岗位:
部门
序号
固定资产名称及型号
数量
购买(领用)时间
备注
户主签字:
直接上级签字:
日期:
4.XXX部门固定资产明细帐
户主:
责任岗位:
编号
固定资产名称
型号
地点
数量
领用(分配)时间
移交/交接记录
岗位责任人签字;户主(直接上级)签字:
日期:
三、年度目标指标一览表
(一)目的:
通过年度目标一览表,促进各单位目标体系的建立,直观的展现各单位的年度目标指标,目标指标的分解情况,责任人或责任部门,达到目标明确,责任明确,管理不漏项。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解每
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