宝洁品牌销售团队管理方案.docx
- 文档编号:3581640
- 上传时间:2022-11-24
- 格式:DOCX
- 页数:24
- 大小:142.08KB
宝洁品牌销售团队管理方案.docx
《宝洁品牌销售团队管理方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《宝洁品牌销售团队管理方案.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
宝洁品牌销售团队管理方案
宝洁品牌销售团队管理方案
序言
不依规矩,不成方圆
本方案旨在科学,标准地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意开展的整体设想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的开展。
方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。
方案的编写尝试到达以下目标:
既强调全局整体性,又兼顾局部具体性
既具严肃性的权威性,又兼顾生动性和易读性
既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册
本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容的提要和结构简图,建议读者先浏览各章首页,以迅速对本方案有一个整体了解:
销售部全体人员必须阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与开展部提供;所有人员必须按照相关条款遵照执行。
本方案是第一期本,随着生意的开展,内容会不断充实和完善,陆续推出新本。
M品牌销售部
CATALOG目录
第一章销售部整体概述
M品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,到达公司营销目标,并持续推动生意开展。
销售部整体架构为“3+3〞模式:
3大硬件:
SLT〔销售领导小姐〕+SSG〔销售部秘书组〕+FSF〔实地销售队伍〕
3大软件:
TSD〔品牌销售模式〕+SOS〔销售部操作系统〕+PAE〔方案与评估体系〕
全国划分8大市场,下辖假设干区域。
销售人员的职业开展道路是:
销售代表客户经理市场经理大区经理
销售部员工共同的价值观是:
主人翁精神、团队精神、正直老实、专业水准
销售部人员工作遵循6大原那么
通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于到达公司营销目标,并持续推动公司生意开展。
“3+3〞架构模式
3大硬件:
SLT+SSG+FSF
〔销售领导小组〕〔销售部秘书组〕〔实地销售队伍〕
3大软件:
TSD+SOS+PAE
〔品牌销售模式〕〔销售部操作系统〕〔方案与评估体系〕
SLT—销售领导小组:
由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意开展的组织建设的领导工作。
SSG—销售部秘书组:
由三个秘书组成,负责销售部OSB流程〔订货一发运一结算〕的运作和协调,以及IES体系〔信息交流体系〕的运转。
FSF—实地销售队伍:
由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作。
TSD—品牌销售模式:
销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。
SOS—销售部操作系统:
销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度。
PAE—方案—分析—评估体系:
销售部各个部门和层次的方案制定和分析评估,包括度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3〞模式可以作以下形象的理解:
3大硬件好比一个人三个局部的有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯;3大软件好比这个人前进的道路,TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别标准了生意运作和组织建设的开展模式,而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提示现在的位置和前进的目标。
销售部奉行“以人为本〞的宗旨。
各级销售经理是销售部最珍贵的资源,公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯开展道路,不断提供更具挑战性的职位,更具吸引力的薪酬与福利待遇,以及更高层次的培训方案!
、Nodata,notalk
用数据事实讲话
2、Resutoriented
一切从结果着想
3、ClearOGSM
思维清晰和行动果断
4、ENSeasyneststep
为对方考虑容易的下一步
5、InitiatveandInnovative
积极主动并勇于创新
6、Reasonableespenses
注重开源节流
第二章销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT,SSG,FSF三个组织,本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责,以及各级销售经理的角色与职责。
SLT负责整个公司生意开展和组织建设的领导工作,并负责销售部同其他部门的协同工作。
SSG是销售部的神经中枢,负责整个部门内的沟通与协调,以及销售部同其他部门的协调工作。
具体负责OSB运作协调和IES体系运转。
FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成,负责公司在实地销售工作。
全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍,从而完成公司给定的销售目标,并持续推动公司生意开展。
市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
〔一〕SLT组织
一SLT角色
SLT〔SalesLeadershipTeam〕意为销售领导小姐,由总经理,销售总监,销售副总监三人组成,全面领导公司生意开展和组织建设工作,并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。
二SLT职责
、生意开展
〕确立公司整体销售开展模式〔包括整体目标,策略,以及运作模式等〕;
2〕制定公司整体销售度方案,季度方案,月度方案;
3〕实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设
〕建立并完善销售部的整体操作系统;
2〕建立数量合理,素质优良的销售队伍;
3〕建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同
〕确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放,销售拓展三局部密切配合;
2〕确保销售部,财务部,储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三SLT工作制度
、SLT每月例会〔每月5日左右〕
〕SLT回忆上月生意,确立下月工作重点和目标;如本月适逢季度首月,那么制定季度方案。
月例全还需制定度方案;
2〕SLT同SSG,财务部,储运部举行月度OSB例会;
3〕SLT同市场部,市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点
SLT在6日左右发布本月工作重点,抄送SSG,FSF。
〕本月销售工作重点〔一主两次〕
2〕各市场目标及工作重点。
四SLT人员分工及职责
总经理
〕确立公司整体开展目标及策略;
2〕制定公司新产品开发方案和广告投放方案;
3〕负责SLT同其相关部门的协调工作。
2销售总监
〕全面领导销售部的生意开展;
2〕全面负责销售部的组织建设;
3〕在统管全国的同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场。
3销售副总监
〕全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统;
2〕在销售总监的领导下,分管山东,华东,华南,西南四个市场;
3〕负责建立销售部的培训与开展系统;
4〕实地工作,指导和培训各级销售经理;
5〕负责SLT同SSG的沟通,并指导SSG的工作;
6〕拓展新市场,承担SLT安排的其他相关工作。
〔二〕SCG组织
一、SSG角色
SSG〔SalesSecretaryGroup〕意为销售部秘书组,由三个秘书组成。
负责协调整个OSB系统的运作,和IES体系的运转,SSG是SLT,FSF,客户,财务部,储运部的沟通和协调中心。
二、SSG职责
协调OSB系统运作
〕全面跟进和协调所有客户的订货发运结算工作;
2〕负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案;
2负责IES体系运转
〕全面协调销售部信息交流工作;
2〕按时提供各种报表和报告给SLT和FSF;
3〕充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。
三、SSG工作制度
SSG每月例会〔每月8日左右〕
每月例会由SSG的组长主持,回忆上月工作,确立下月工作重点和目标。
2OSB每月例会
参加SLT主持召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。
四、SSG人员分工及职责
、组长——
〕负责SSG的正常运转;
2〕领导SSG人员完成各项工作;
3〕负责跟进和协调山东,华东,华南,西南,四个市场所有客户的货款结算和每周拜访;
4〕负责制定IES中的主要报表和报告,并催促其他人员完成IES有关工作;
5〕主持召开SSG每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标;
6〕记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题,在每月OSB例会上通报,并对例会上所提出的问题记录和编号,跟进到解决为止;
7〕每月更新“客户信用等级一览表〞和“客户储运信息维护表〞;
8〕协助销售副总监工作。
2、客户效劳代表——
〕负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作;
2〕记录和统计全国每个客户的“补货记录〞与“应收款记录〞;
3〕负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户效劳代表——
〕负责跟进和协调东北,华北,西北,华中四个市场所有客户的货款结算和每周拜访;
2〕负责制定IES中的局部报表和报告;
3〕协调销售总监工作。
〔三〕FSF组织
一、FSF角色
FSF〔FieldSalesForce〕意为实地销售队伍,由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。
FSF在SLT的领导下,通过在全国各地建立稳定高效的分销系统,努力到达SLT制定的销售目标,并持续推动生意开展。
二、FSF职责
生意开展
〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展方案;
2〕不断建立和完善各级的分销网络,以到达既定销售目标;
3〕帮助分销商建立稳定高效的运作系统,持续推动主地生意开展;
4〕勇于探索和创新,为培训和开展部提供有价值的经验总结。
2组织建设
〕根据生意需要,建立并不断充实和调整当地销售队伍;
2〕努力提高组织结构的运转效率,不断优化当地工作流程;
3〕制定公平合理的人员评估与鼓励制度,不断鼓励下属完成给定目标,并努力提高组织结构的凝聚力;
4〕根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三、FSF工作评估标准
生意开展
〕销量目标完成情况;
2〕分销系统拓展情况。
2组织建设
〕组织结构动作水平
2〕下属及个人能力的提升情况。
〔〕市场经理
一市场经理角色
市场经理简称MM〔MarketManager〕,负责公司在该市场〔通常为几个省〕的生意开展和组织建设工作,下辖假设干区域经理和客户经理,为目前公司在实地的最高级别销售经理,直接向SLT分管经理汇报。
二市场经理职责
生意开展
〕不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标;
2〕制定本市场的季度方案和月度方案,将其分解部署给各区域,并定期跟进指导和评估;
3〕不断带着和催促下属建立和完善各地的分销网络,并到达既定销售目标;
4〕亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统,持续推动所辖市场生意开展;
5〕勇于探索和创新,在实际工作中不断总结和提高,善于将自己和下属的珍贵经验加以归纳和提升,为培训和开展部提供建议。
2组织建设
〕根据生意需要,建立并不断充实和调整本市场销售队伍,并指导下属建立当地销售队伍;
2〕努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构动作水平;
3〕在公司原那么的根底上,制定公平合理的人员评估与鼓励制度,不断鼓励下属完成给定的目标,并努力提高本市场组织结构的凝聚力;
4〕根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在上级的培训下指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三市场经理工作评估标准
〕所辖市场销量与分销水平
2〕所辖市场组织结构动作水平
〔2〕区域经理
一区域经理角色
区域经理简称UM(UnitManager)负责公司在每一个区域的生意开展和组织建设工作,下辖假设干个客户经理和当地销售代表,向市场经理汇报。
二区域经理职责
生意开展
〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标;
2〕在市场经理的工作部署下,制定本区域的季度方案和月度方案,将其分解部署给各客户经理,并带着下属工作和定期评估;
3〕不断带着和催促下属建立和完善各地的分销网络,并到达既定销售目标;
4〕亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统,持续推动所辖市场生意开展;
5〕勇于探索和创新,善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升,向上级提供珍贵建议。
2组织建设
〕根据生意需要,建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍,并指导下属建立当地销售队伍;
2〕努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户的组织结构运作水平;
3〕在公司原那么的根底上,制定公平合理的人员评估与鼓励制度,不断鼓励下属完成给定的目标,并努力提高本区域组织结构的凝聚力;
4〕根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三区域经理工作评估标准
所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
〔三〕客户经理
一客户经理角色
区域经理简称KAM(KeyAccountManager),负责管理公司的重要分销商,并帮助客户建立和完善分销商运作系统,以及加强当地销售队伍建设,下辖假设干当地销售代表,向区域经理汇报。
二客户经理职责
生意开展
〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标;
2〕在区域经理的工作部署下,同分销商共同制定其季度方案和月度方案,将其分解部署给各销售代表,并带着和催促下属工作和定期评估;
3〕不断带着和催促下属建立和完善所辖城市的分销网络,以到达既定销售目标;
4〕帮助所辖分销商建立高效的运作系统,持续推动其生意开展;
5〕勇于探索和创新,善于将自己的工作经验加以归纳的提升,向上级提供珍贵建议。
2组织建设
〕根据生意需要,建立并不断充实和调整分销商销售队伍;
2〕努力提高所辖分销商的组织结构运转效率;
3〕在公司原那么的根底上,制定公平合理的人员评估与鼓励制度,不断鼓励下属完成给定的目标,并努力提高组织结构的凝聚力;
4〕根据公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提高其销售技巧;
5〕在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三客户经理工作评估标准
所辖城市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
第三章销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统标准整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限度提高OSB运作效率,从而为生意开展提供高效的后勤保障。
OSB运作系统涉及到销售部,财务部,储运部三个部门,以销售部秘书组为协调中心,系统规定每个部门职责及其运作流程。
OSB操作流程分为“OP—订货处理〞、“SP—货物发运〞、“BC—货款结算〞三大局部,每个局部又包括7个标准操作步骤。
OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。
客户信用额计算根据其历史销量,资信状况,增长潜力决定,由公式计算加上人工调整而得。
信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。
OSB系统还需要配额管理手段,POP管理制度,退货管理制度每月协调制度的配合和支持。
、OSB系统概述
2、OSB系统设计
、OSB流程简介
2、OP流程〔订单处理〕
3、SP流程〔货物发运〕
4、BC流程〔货款结算〕
、信用额管理制度CMR概述
2、信用额季度更新机制
、配额管理制度概述
2、配额管理制度运作细那么
、POP管理制度概述
2、POP管理制度运作细那么
一OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统,标准运作OTR循环中的各个环节的工作,全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上就是公司同客户之间,实物流和资金流的双向流动过程。
OSB系统是以SLT为领导核心,SSG为运作中枢,销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。
概念解释:
OSB:
OrderShipmentBilling(订货—运发—结算)OTR:
OrderToRemittance(订货—回款)
SLT:
SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG:
SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)
二OSB系统设计目标
OSB系统的设计目标分为两大类,一类是系统目标,另一类是生意目标;系统目标是生意目标的根底,生意目标是系统目标的衡量标准。
〔一〕OSB系统目标
整个OSB系统设计的原那么是标准性的严密性,其着眼点在于三类客体;
——Customer〔客户〕:
M品牌公司直接供货的分销商,批发商等;
——Ouder(订单):
指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单;
——Event(事件):
指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。
〈系统目标〉
每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员
每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额,一个确定的回款期,一个确定的主管实施销售经理,和一个分管的SLT成员。
2每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR
每一张订单都有唯一确定的CSR〔客户效劳代表〕进行订单处理和发运跟进,唯一确定的SCR〔发运协调员〕负责按单,按指定托运站发运并反响至CSR,并唯一确定的BCR〔结算与协调代表〕负责跟进货款回笼和客户协调工作。
3每个事件—)确定的SOP〔标准操作流程〕对应处理
整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理
〔二〕OSB生意目标:
到达OSB系统目标是实现OSB生意目标的根底。
M品牌的OSB生意目标为:
订单处理——OP(OrderProcessing):
当天接收的合格订单必须在当天打印出货单,并交付储运部;
需要ST〔特别处理〕的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定;
如未在规定的时间内完成,有关部门必须及时填写“OSB问题记录表〞,向SLT作出书面解释。
2货物发运——SP(Shipment):
储运部必须在接受到货单24小时内发出货物,且确率到达98%;
如果有任何货物在48小时内未发出,储运部应向SLT作出书面解释。
3货款结算——BC(Billing&Collection):
销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二OSB流程
一OSB流程简介
〔图略〕
二OP〔订单处理〕
订单处理OP〔Order—Oprocossing〕是挂名订单生成到订单打印的全过程操作标准,由7个环组成:
OG〔ordergowta〕订单生成
〕客户根据市场销售状况,制定订货方案
2〕订货方案由客户经理核实、校对
3〕市场部经理审批后至SSG,并作好订单记录
2OA(orderaccepttancce)订单接收
〕SSG在收到订单后,半小时通知市场部和客户
2〕SSG必须建好订单务忘录
3QC(qualificationcheck)合格性检查
〕SG必须进行产品合格性检查
2〕SSG必须进行订单金额核算
3〕SSG必须进行订单生成检测
4AC〔assignmentcheck〕配额检查
〕SSG在处理订单时,必须进行配额检查,削减超出客户或地区配额的订单
2〕SSG在处理订单时,某区域配额未用完,经区域经理同意后可转给其他区域
3〕SSG假设特殊情况需超配额订单,须由SLT审批
5CC(CreditCheck)信用检查
5SSG必须对客户进行信用检查:
〕确保客户是足够有效信用额;
2〕确保客户无限超期应收款。
52如果客户满足以上两项条件,那么在当日内交SLT分管经理签名通过;
53如果客户无超期应收款,但信用额超过20%以内,那么交SLT分管经理审批,如通过那么交财务打单,否那么通知区域经理修正;
54如果客户有超期应收款,或信用额度超过20%,那么通知区域经理必须先款后货,除非需要申请ST:
55以下情况可以申请ST(SpecialTreztment)特别处理:
〕因为举行订货会需要超出信用额度;
2〕其他生意开展持续超过预期水平等特殊情况。
56当SSG申请ST时,应通知SLT三位成员讨论,并附上有关生意记录;
三位成员都在订单上签名视为SLT通过,如果有SLT成员出差,SSG可通过进行确认由其秘书代签;
申请ST的订单必须在第二日内决定,及时将处理结果通知销售经理和客户。
57先款后货的客户自动通过信用检查,SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。
6MA(ManagerApproval)经理批准
6SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后,交SLT分管经理
〕销售总监在主管全国的同时,具体负责东北、华北、华中、西北等市场;
2〕销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。
3〕如果分管经理出差,由其秘书经其同意后代签,视为同等效力。
7BC(Billgeneration)找印送货单
7SSG经过MA的订单交财务部打印送货单;
72财务部必须在收到订单当天打印送货单;
73SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。
三SP流程〔货物发运〕
SP〔shipment〕流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作标准,由5个环节组成。
BT〔Billransmission〕送货单传送
BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作;
22SSG务必在送货单打印当天传送至储运部;
33SSG在传送送货单时,务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表〔OSB00〕〞,并让储运部接收人员签收。
2BP(BillProcessing)送货单处理
2储运部在接收到送货单后,由文员将送货资料录入电脑备案;
22文员在将送货单录入电脑后,务必在2小时之内将送货单交于仓管员。
3FD(FreinhtPreparation)货物分拣
3仓管员在受到出仓单2小时内,将每个客户的货物按单分拣完毕;
32仓管员应妥善保存送货单〔共四联〕和出仓单据。
4TTF(TredaryToFreighter)运输商
4储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商;
42司机从仓管员处签收提取货物,送至指定运输商处;
43如有任何原因不能由指定运输商发运,储运部必须及时同销售部取得联系;
44司机让运输商签收完毕,将有关运输单返回至仓管员处。
5SV〔ShipmentVerfication〕发运确认
5司机将有关运输单据返回至仓管员后,在送货单四联上签名确认;
52仓管员在处长复核无误后,在送货单
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 品牌 销售 团队 管理 方案