企业案例 《绩效管理》.docx

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企业案例《绩效管理》

《绩效管理》六个案例，任选一个，回答解决问题

一、B企业

B企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：

业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。

年终发奖金也是采取这种二级结算方式。

结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。

从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。

但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。

在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。

由此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。

对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。

尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位，确定人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

二、FF公司

FF公司介绍

FF公司成立于2000年，是一家有很强技术实力和丰富研发经验的高科技民营企业，主营业务为企业互联网平台建设、大型电子商务网站的开发、企业内部信息系统规划和电子商务系统解决方案等方面的服务。

根据业务发展需要，公司设立商务部、合同管理部、技术部、行政部、人力资源部、财务部、培训部、客户服务部，制作部计9个部门，共计员工80余人，其部门设置情况如图1所示。

公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责，其他各职能部门对总经理负责，分别承担公司各自部门的日常经营管理工作。

公司各主要部门及职能是：

合同管理部：

按照公司管理规定，负责公司合同的使用和管理；审核合同签定的合规性；定期对空白合同的使用情况进行核查；按公司规定，收取现金和支票，并根据合同到帐实际情况进行下单；及时将所收款项交出纳入；对到期合同进行整理并提前一个月交客户服务部安排跟进续单工作；已签合同的整理和归类，交财务管理。

人力资源部：

使公司的人力资源得到合理配置，及时满足各部门的人员需求；充分调动员工的积极性，提高工作效率，降低管理成本；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、灵活开展；为员工的发展和潜力的发挥提供良好的空间；为公司员工提供良好的竞争机制。

财务部：

编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律；积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益；合理使用资金；合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用；对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。

商务部：

向客户宣传介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的市场份额；完成部门销售任务指标；按照公司的销售规定与客户签定销售合同，收取相应款项；负责收集并向公司提交完成合同所必须的客户相关资料；监督客户合同的执行进展；根据客户需求和市场变化，对公司的产品和服务提出改进建议；与老客户建立相互信任的关系；对公司的销售政策提出改进建议。

行政部：

公司办公用品、固定资产的采购、物品入库出库的管理；公司设备、物品的使用和维护；公司行政文件的管理、归档；公司办公环境和员工宿舍的管理；员工行为规范的管理；房租、水电、电话费等的核算管理；公司对外联络和接待工作；负责员工午餐安排及相应补助发放事宜；前台服务、邮件收发、公务定票工作。

技术部：

承接商务人员签订的各种服务项目，并加以实施和跟进；协助商务及有关部门，解决相关的技术问题；承接商务部门提交的项目需求信息；对项目信息进行审核；针对项目需求信息，通过与客户的不断交流，撰写具有针对性的项目分析与设计方案；以方案为基础，同客户交流、洽谈、跟踪，直至项目成功、夭折或退出；以方案为基础，起草具有针对性的项目合同文本，并同客户谈判，直至项目合同签订；以签订的项目合同文本为基础，组织相关人员加以实施，并进行跟踪和控制。

客户服务部：

解决客户的投诉，回答客户的咨询；客户产品的拍照工作；客户网站的宣传推广工作；域名注册的管理工作；网站制作的跟进工作；客户网站的上传工作；客户FTP权限的管理和邮箱的开通；客户的回访和会员沙龙的召开；最新会员推荐等。

培训部：

制定针性的市场宣传策略；参加各种展会；各地巡讲的组织和宣传。

制作全国统一标准培训课程；培训考评制度的制定；入职培训、岗位培训、管理培训、专业培训、对外培训的实施和考评；公司新产品的培训。

制作部：

按合同要求完成客户网站制作的工作；按合同要求完成客户网站的修改工作；解决客户的疑难问题；及时和客户沟通；与商务部门沟通，解决相关问题及续单；配合培训部对商务部门进行培训，与商务部、客户服务部、技术部等部门协调，为客户提供方便、快捷、完善的服务。

FF公司自2000年成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大，跟其他许多的互联网公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，FF公司开始抓发展势头很猛，但忽略企业内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考评制度，公司对销售人员（公司称商务代表，以下同）的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，对后台员工（主要是指商务部以外其他部门的员工，以下同）只是从所谓德、勤、能、级四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。

由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度，销售人员往往只看重销售额和回款情况，考评指标单一；只看短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；技术和客户服务等后台员工，由于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，技术人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严重，造成公司整体业务发展趋缓。

在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的互联网行业，在员工个人，特别是知识型员工，越来越重视个人知识和能力实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。

为了更好地推动绩效考评工作，FF公司成立了以FF公司总经理为组长，FF公司人事主管为副组长，各部门经理、部分普通员工为成员，组成共计15人的绩效考评项目小组，开展FF公司员工绩效考评系统的设计工作。

通过项目小组主要成员与各部门员工访谈交流，绩效考评项目小组分析研究发现，FF公司不管从考评的目的、考评内容及指标、考评周期，考评程序等方面的确定都缺乏科学性和系统性。

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位及人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

三、M公司

M公司是一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。

事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。

销售部抱怨生产部不能按时交货。

总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。

生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　　他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。

他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。

还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。

他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。

总经理期待着很快能够提高业绩。

　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。

部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。

生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。

每个部门都指责其他部门的问题。

客户满意度下降，利润也在下滑。

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位及人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

四、TF公司

TF公司是成立于1993年的中外合资企业，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。

中方投资者系开发区政府的企业化身。

TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。

合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。

●TF公司是管理型公司，员工总数不超过50人；

●除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；

●公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范;

●公司十分注重企业文化和经营理念的灌输；

●TF工业园设计方案向国内外公开招标；

●TF工业园建设工程公开招标。

TF公司1993年中期注册成立，经过半年的筹备，1994年初正式开业。

由于公司具有雄厚的资金实力，与区域政府的特殊关联，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。

公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。

一方面基于充分利用大量剩余资金的目的，期望通过短期投资获利，将近亿元资金投入融资套利活动中；另一方面公司急于在新的产业中寻求发展，1995年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑地成立了十家下属公司。

尽管当时宏观经济已经开始新一轮调整，尽管招商势头明显下滑。

TF工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园；十余家世界知名、跨国公司入驻TF工业园，投资总额近6亿美元。

TF公园，是TF公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起来的占地22万平方米的公益性景观公园，用以营造自然环境和改善投资环境，此举堪称杰作，成为开发区耀眼的一颗明珠，也是TF人“无法谦虚的骄傲“。

然而，往事如梦，辉煌过于短暂，由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间严重的信用危机，由于在经济巨大变革期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于……，TF公司大量的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，“毁了一个公司，富了几个人“的现象普遍存在。

公司迅速陷入严重的危机中，盲目扩张的一系列后果一股脑地反射回来，TF公司被重重地击倒在1997年，香港回归也未能给TF公司带来好运，东南亚金融危机则更是给TF公司雪上加霜。

TF公司跌跌撞撞进入1998年。

TF公司以往既定的目标似乎已经实现，然而新的目标在哪里？

此外，从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，公司日常收支捉襟见肘；数千万元的工程欠款随时可能将TF公司拖进万劫不复的深渊；下属公司也变成TF公司沉重的包袱，同时下属公司也有游离于TF集团之外的趋势；开发区招商形势大幅度下滑，以往国外投资以来政府引荐，这一做法的负面效应就是萎缩了TF公司招商部门的应有功能，因此，当经济形势进入低谷的时候，理应有所作为的公司龙头部门却无所事事，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。

面对如此困境，TF人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎TF公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆荆公司怎么了，自己该做什么，公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工。

公司内部人心浮动，思想意识涣散，原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩。

TF人对公司、对自己的未来茫然。

此时的TF公司如同一辆陷入泥塘的巨型战车，进退维谷。

为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运做新项目的同时，特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。

　　公司的考核制度及实施

根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。

因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。

1998年新的考核制度开始实行。

公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。

考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。

月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。

员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。

此外，员工也要对其上级进行考核。

考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。

每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

　　对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。

每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。

这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免；上级对下级从公司本年运营的收益上，公司的确落入了谷底。

要想摆脱困境我们必须在土地招商方面家大力度，有所作为。

总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。

由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。

招商部的理由：

一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。

况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没

什么好办法。

即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。

初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少万平方米的土地转让。

也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少把！

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位及人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

五、WHSP公司

WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。

WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。

中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。

竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。

为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位及人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。

六、Z企业

z企业是一家2008年成立的中小型物流配送公司。

随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。

此外，员工积极性也不高。

因此，2010年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。

此外，z企业拟在2011年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。

为此，z企业在2012年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2013年的战略付之量化而采用实行的改进行动。

Z企业的组织架构如下：

问题：

依据上述材料确定公司总体战略的定位及人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。