第十一章 组织理论与设计.docx
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第十一章组织理论与设计
第十一章组织理论与设计
第一部分本章概要
1.1重要概念
1.组织(organization):
动态的组织是指组织活动,即按照一定的目的、任务和形式,对做事的人进行编制并形成工作秩序;静态的组织是指组织系统,即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合,具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2.组织结构(Organizationalstructure):
是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责及内部协调的机制(Johns,1995)。
3.工作专门化(jobspecialization):
是指工作任务的分工。
4.命令链(chainofcommand):
命令链是一种连续的权力链条,从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作,以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):
正规化又称规范化,是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点
1.组织理论
按照其形成和发展,整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段,一是古典组织理论阶段,二是行为科学时期的组织理论阶段,三是现代组织理论阶段。
表11-1不同阶段的组织理论
古典
行为
现代
时代
手工业时代
(工业革命前时代)
机器生产时代
(工业革命时代)
系统时代
(现代化大工业生产时代)
理论基础
经济人
社会人
决策人
组织特点
独断
从小到大的分解
从个别转向整体
主要理论
泰罗的组织理论
法约尔的组织理论
韦伯的组织理论
厄威克的组织理论
社会系统学派的组织理论
行为科学学派的组织理论
经验主义学派的组织理论
系统管理学派的组织理论
权变理论学派的组织理论
新组织结构学派的组织理论
2.组织结构及设计
组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统,它阐明各项工作如何分配,谁向谁负责及内部协调的机制(Johns,1995)。
组织理论对组织设计的讨论,主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(jobspecialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(spanofcontrol)、命令链(chainofcommand)、集权与分权(centralization-decentralization)、正规化(formalization)。
表在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题
关键问题答案提供
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度?
工作专门化
2.对工作进行分类的基础是什么?
部门化
3.员工个人和工作群体向谁汇报工作?
命令链
4.一位管理者可以有效地指导多少个员工?
控制幅度
5.决策权应该放在哪一级?
集权与分权
6.应该在多大程度上利用规章制度?
正规化
3.基本组织结构
(1)直线结构有时也称作“军队式结构”。
在直线结构的组织形式下,沿着指挥链进行各种作业,每个人只向一个上级负责,必须绝对地服从这一上级的命令。
(2)职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。
下级既要服从上级主管人员的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥。
(3)直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下,充分发挥专业职能机构的作用。
(4)事业部结构,钱德勒称之为“多分支公司结构”。
在这种结构中,各事业部(或分支公司)通常是半自主的利润中心,按产品、区域或商标等来设立。
公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离,分别由总部和利润中心(分支公司)承担。
(5)矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来,使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。
(6)横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题,并打破传统的部门界限。
这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。
(7)超事业部结构也称为执行部结构,是在M型结构的基础上,在总办事处和事业部之间增加一个管理层级,称为执行事业部或超事业部。
(8)多维立体结构是事业部结构和矩阵结构的混合,实质上是事业部型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。
4.新型组织形态的类型
(1)团队结构
这种结构方式的主要特点是,打破部门界限,并把决策权下放到工作团队。
在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织形式。
例如,一个三十多人的市场销售公司要完全按团队来组织,团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。
在大型组织中,团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。
(2)虚拟组织
虚拟组织是一种规模小,却可以发挥主要商业职能的核心组织,用理论术语来讲,虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低,或根本不存在。
管理人员把公司职能都移交给了外部力量,组织的核心是一小群管理人员。
(3)无边界组织
无边界组织所寻求的是缩短命令链,对控制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。
无边界组织的主要特点有:
①通过取消组织垂直界限而是组织的结构趋向扁平化,使等级秩序作用降到最低限度。
②为消除组织的水平界限,以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动。
③充分发挥无边界组织的职能,还要打破组织与客户之间的专业界限及心里障碍。
(4)女性化组织
组织社会学家乔伊斯·露丝查德对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展,建立了具有如下六个特点的女性化组织模型。
①重视组织成员的个人价值
②非投机性
③事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务
④重视员工的成长
⑤创造一种相互关心的社会氛围
⑥分享权力
第二部分:
章后练习参考
2.1自我测试答案
这次测试是为了测量你对“有机型”组织或“机械型”组织的偏好。
得分越高(高于64分),你就越能适应一个机械型组织;反之,得分越低(低于48分),你就越适应一个有机型组织。
得分在48-64的偏好不明显。
这种组织偏好在新的工作环境下是一个很重要的问题。
2.2案例分析参考
1.案例简介
美的集团创立于1968年,目前美的集团员工近8万人,拥有美的、威灵等十余个品牌。
在1968一1979年期间,美的处于创业阶段,人员不多,在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。
1980一1996年,美的处于单一业务时期,采用了直线职能制结构。
1997一2000,美的进行相关多元化,采取了事业部制结构。
2001年至今,美的进行了不相关多元化,并对事业部制的再度改造。
2.案例分析要点
对此案例的分析,可以根据权变理论,分析美的在四个阶段根据内外部环境的变化进行了组织结构的调整。
(1)创业阶段(1968一1979)
在创业初期,美的的经营目标就是找一条求生存的道路,以务实的态度来做事,没有战略规划的概念。
再加上企业的规模小,人员不多,在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。
(2)单一业务时期和直线职能制结构(1980一1996)
1980年,美的刚进入家电业,只生产电风扇的时侯,产品单一,简单的重复生产就可以满足美的的发展需要,直线职能制的组织结构在这个阶段可以很好的满足这一要求。
(3)相关多元化与事业部制结构的创建(1997一2000)
1997年前后,美的的规模得到迅速扩张,产品类型急剧增多,另外环境处于时刻变化中,这就要求美的在面对任何情况的时侯都能够迅速、准确的反应以抓住有利于企业的商机,把权力下放到市场最前沿的事业部制就成了符合新时代要求的选择。
(4)不相关多元化与事业部制的再度改造(2001至2008)
2001年,随着竞争的加剧,美的集团开始进军不相关多元化产业。
不但产品越来越复杂(从电扇到空调、电饭煲甚至客车等),各个产业需要用到的技术千差万别也越来越先进,而且生产过程的不确定性(比如说技术问题、产品复杂性带来的质量问题等)也大大增加,难以用统一的模式来管理。
不相关多元化的发展促使美的继续寻找与之相适应的组织结构。
3.借鉴与启示(改动)
企业从小到大,组织结构应如何随着环境变化以及自身战略来进行调整?
对于企业来说没有固定一种组织结构可以使企业获得高速的发展,企业要根据内外部环境的变化和自身战略的调整选择适当的组织结构与之相匹配,使得其对企业产生了有利的推力。
4.进一步思考
(1)美的组织结构是否可以移植到家电行业的中小企业身上?
(2)组织结构的分与合,实际上是权力的放与收的外部表现形式,企业领导人如何做好分权和集权的权衡?
第三部分:
教学拓展
3.1延伸材料阅读
中国文化特征与组织设计
在一个特定的文化背景中,人们秉承特有的价值观和行为方式。
而旨在提高企业经济效益而进行的组织结构调整,往往建立在西方文化价值观基础之上。
比如授权、使用团队、强调自主管理等观念,常常与较低的权力距离、较弱的不确定性回避和较强的个人主义有关。
当所有这一切应用到传统中国文化和共产主义公有制历史悠久的社会,而个人的作用又不突出时,问题和麻烦就接踵而至。
重新塑造和改变行为模式的尝试通常会对根深蒂固的观念构成威胁,此种社会观念往往具有依赖性、家长式统治,采取随遇而安以及埋没自己态度的特征,而不具有那种过分自信的人生价值观。
根据权变组织理论的观点,组织设计,要适应环境特征而改变。
适应的目的,是为了通过组织结构的作用,更好地实现组织的追求。
因此,组织设计需要考虑文化因素的影响。
一、组织形态与背景
公共部门包括政府、教育、医疗卫生等。
受教育产业化和医疗产业化等政策的影响,中国的教育、医疗卫生和其它相关公益部门开始市场化,逐步变化为以赢利为目的的机构。
私营部门包括改革开放后蓬勃发展的私营企业,以及一些企业化运作的学校、医院、和公共服务机构。
中小型国有企业正在私有化进程之中,使得私有部门的队伍逐步壮大。
此外还有大量的国有企业,通常是和国家安全与经济命脉关系密切的大型企业。
政府和公共部门的组织设计采取了典型的官僚组织结构,有一整套严格的程序和办事制度。
从组织形式来看,与韦伯的官僚组织设计很相似。
但是,中国的政府和公共部门与西方传统的官僚设计相比有一个很大的不同,那就是党务部门对权力的控制。
在中国的政府和公共部门当中,除了行政管理组织之外,还有一个党务管理系统,根植于行政管理系统之中。
党务管理系统中的工作人员工资,由国家财政支付。
更重要的是,党务管理人员的职权大于行政人员职权。
所有科级以上的公务员,均由党务部门认命、考核、晋升或者辞退。
国有企业的组织设计,最初完全参考公共部门的组织设计,经过20多年的改革,逐步向现代企业组织设计靠拢,但仍然带有传统国有企业的烙印,保留了党团管理系统,相关管理人员的工资由企业支出。
企业内管理人员按照公共部门的方式授予行政级别,科级以上管理者由党务管理部门负责认命、考核、晋升和辞退。
私营企业的发展是最近20多年的事情。
民营企业从无到有,从小到大,在发展的过程中,其组织形态比较多样,主要有家族企业、合伙制企业、有限责任公司和上市公司,其中家族企业占据主导地位。
二、中国文化背景下的组织特征
1.专业化程度低
中国历史上工业基础差,科学落后,是专业化程度低的主要原因。
但是,组织设计上的文化考虑,也是原因之一。
企业组织设计,要考虑组织内部的专业分工,考虑企业组织的边界,哪些由企业自己提供,哪些从组织外购买。
中国企业组织设计普遍存在“大而全”、“小而全”状况。
主要表现在企业大而全、小而全,盲目追求自成体系,企业间专业协作化程度低,大、中、小企业间缺乏有效的分工协作。
以汽车为例,汽车工业是一个专业化要求较高的行业,在日本,一个汽车厂的零部件协作厂就有上万家,而中国一汽、二汽的协作厂尚不足200家,多数零部件靠汽车厂自己生产,而不是由有专业水平的零部件协作厂去生产,这样势必严重影响企业的竞争力和社会资源的有效配置,降低劳动生产率,从而产生低水平的过度竞争,造成交易成本的增加,最终阻碍了企业技术进步和制度创新。
加之汽车工业厂点分散、管理多头、相互封闭、地方保护主义严重,缺乏专业化分工与协作,在一定程度上造成了中国汽车工业专业化程度的低下。
中国汽车零部件生产企业仍然主要是围绕某一集团发展的,规模较小,尚未形成面向全行业甚至国际市场的大汽车零部件生产集团。
目前国内整车厂的自制率仍在50%一60%左右,而国外大公司最多只占到20%左右。
同时国外目前已大量出现专业化的设计公司、咨询公司,但在中国汽车工业中还是新鲜事。
2.缺乏规范。
制度不健全,缺乏管理规范是中国企业的普遍现象。
个体员工不知道如何管理自己的工作,公司也不提供这方面规范的培训。
员工间的协作缺乏规范,信息交流、汇报渠道不正规。
比如EMAIL不是正式规定的沟通标准,各人都认为自己有权保持“独特”沟通习惯的权力。
若要推行标准规范,则被员工视为“没必要”,视为对自己权力自由的限制,推行阻力很大,往往是过了一段时间就不了了之。
缺乏协作规范导致扯皮,例如防火墙产品说明书,很多商家就写得很差,从技术上讲很容易解决的一件事,但就是解决不了。
面对顾客询问,回答都是一副此事不好办的麻木心态。
3.任人惟亲
①家族企业中的亲情关系。
在小型的家族企业当中,几乎所有管理职位均由家族成员或者亲戚关系担任,随着企业规模扩大,有血缘关系的家族成员仍掌管所有的重要岗位。
家族企业通过放大的家族原则来整合社会关系、扩大组织边界,在关系处理中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
家族企业即使在股份合作制和股份化之后,也仍然保留了浓厚的家庭和家族色彩。
家族成员的参与常常使创业获得最需要的低成本资源;家族成员更容易建立共同的利益和目标,从而更容易进行合作。
家族式管理结构更能保证企业领导的权威,有更强的凝聚力和对企业的忠诚度。
此外,家族企业任人唯亲,还有一个重要的考虑,就是对外来人的不信任。
这里既有文化方面的原因,也有社会大环境方面的原因。
正如一位私营企业老板所说:
任人唯亲是为了稳定,任人唯贤是为了发展。
家族企业以血缘、亲情关系这一天然的人际关系为依托,靠家庭观念这个初级的社会规范来维系,使得企业组织结构的设计具有一定的封闭性、排他性和随意性,这种局限性在一些规模大、上档次的大公司中表现的尤其明显。
②政府公共部门中的人情关系。
在政府和公共部门中,任人惟亲是一种普遍现象,但具体表现与家族企业有很大差异。
在同一个组织中,由血缘关系担任重要职务的现象几乎看不到,与高层有血缘的关系的亲属往往被安排在另外一个组织当中担任要职。
在组织内部,被安排到重要岗位的,往往是比较亲密的友谊关系,由共同利益构成的小圈子成员,或者兼而有之。
如果组织成员工作能力和业绩十分突出,但缺乏与高层管理者的人情关系资源,则晋升到重要岗位的机会就很小。
③国有企业中的人情关系。
与家族企业和公共部门相比,国有企业中的人情关系又有其特殊性。
一方面,国有企业与政府和公共部门组织有相似性,比如严格的制度规范、根据人情关系安排重要岗位任职者。
但是,由于国有企业的领导也有追求经济利益的责任,任人唯亲的现象在一定程度上得以缓解。
一些有工作能力,但缺乏高层关系资源的员工,也有机会晋升到重要岗位。
④亲情和人情关系对组织的影响。
亲情和人情关系,能够促进人际交流和协作,提高群体的凝聚力和成员对组织的忠诚。
但是,过分重视人情而破坏基本的组织原则,会产生诸多严重的弊病。
根据一般组织原则,企业对岗位任职者的安排,应该任人唯贤,而不是任人唯亲。
把亲情和人情关系作为人员选拔的唯一标准,是人情和亲情关系导致的最严重的问题。
对家族企业来说,任人唯亲对企业获得重要的人力资源、保证组织的安全、促进发展都有积极的作用。
但是,任人唯亲的危害在于,当掌握重要职位的人能力不足以胜任工作时,组织的基本能力和公正性就受到严重损害。
在公共部门和国有企业,由于人情关系需要付出努力才能建立,因此,任人唯亲的做法除了伤害组织能力,还有一个很坏的导向作用。
多数岗位任职者会把相当多的个人精力和组织资源投入到关系建立活动中,目的是为了获得更多的晋升机会。
在裙带关系盛行的组织中,这种努力多半是有害的。
在所有形式的组织中,正式工作关系受到血缘关系或者人情关系的影响,岗位工作的职权大小、命令链、业绩评价、工作分配等都会在某种程度上被扭曲,根据严格规范、工作程序和层级组织起来的组织,其高效率运行的能力受到关系的侵蚀。
更糟糕的是,本来就没有建立起来严格的、标准化的工作程序,工作中的沟通、协作和问题解决主要通过人与人之间非正式的关系,这种情形必将导致严重的混乱。
而且,在这种环境当中,引进外来者非常困难,因为外来者缺乏组织内关系资源,难以开展工作,即使被委以重任的高层管理者也不能避免这一处境。
4.集权专制
孔子曰:
君君臣臣父父子子。
人是生而不平等的。
权力集中在君和父手中,作为下属的臣子只有服从的义务。
集权专制是中国文化的一个突出特征,独裁者对权力和资源的垄断,民众对权力和官位的追求,则形成了独特的官本位和官文化。
在今天,这一特征仍然体现在各种组织设计当中。
①家族企业的集权。
家族企业未必采用家族式管理,判断一个企业是否是家族式管理的一个简单做法就是观察企业的重要决策权。
家族式企业最明显的特征就是集权,经营决策的重要权力都集中在“家长”手中,采取集权化领导。
有些家族企业也从社会招聘职业经理人,安排到高层重要岗位,但是,又不愿意把重要的决策权让出来。
家族企业的老板还会根据自己的想法,随时改变企业的组织结构。
甚至,有的企业老板刻意树立绝对权威,搞个人崇拜,听不进反对意见,导致企业管理水准下降、决策失误、活力减弱、效率降低、组织僵化、上下沟通受阻,由此带来一系列问题,企业走下坡路。
改革开放以来,许多企业获得了长足发展,涌现出一大批知名企业和企业家。
然而在很多企业中,维系企业权力基础的却是企业最高领导人的超凡权力。
他们因为自己的远见卓识、杰出的才能、非凡的人格魅力成为企业的绝对主宰和精神领袖。
“一人身系天下安危”,这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。
一旦企业家决策失误,或者企业家离开,必然陷入动荡的局面,企业的发展难以预测。
逐步向现代企业制度转化,形成以法定权力为基础的,集权与分权相结合的内部权力体系,才是企业长久稳定发展的保证。
②政府和公共部门的独裁。
由于公共权力缺乏公众的制约,公共部门,尤其是政府部门的专权得到进一步强化。
组织的一把手大权在握,下属只能服从上级的决策。
民主决策的机制监督程序只停留在纸面上,无法落到实处。
集权最消极的后果是决策错误,对经济、社会发展造成严重影响。
由于缺乏真正的民主机制,组织一般成员甚至中高层管理者的自身发展都受掌权者制约,组织内唯上是从蔚然成风。
集权专制的另外一个表现就是官位等级制度,资源掌控、利益分配与官位大小直接挂钩。
因为政府和公共部门缺乏科学、客观的考核奖励机制,贡献突出不如官位突出,工作正确不如政治正确,组织内对权力和官位的追逐愈演愈烈,而组织的使命、目标等等被置于次要地位。
③国有企业的专制与官本位。
国有企业的专权,比政府和公共部门有过之而无不及。
由于权力集中,国有企业经营状况,在很大程度上依赖于一把手的能力和良心。
在组织内部,领导者职责与权力不对称,只要不贪污、不受贿、不犯政治错误,国有企业老总一般不会因为经营失败而被解雇。
对国有企业员工来说,由于追求官位,组织内管理职业的发展是一条金光大道,而专业技术发展的道路却是羊肠小道。
这种设计在很大程度上制约了企业技术能力的发展。
国有企业在这一制度上的安排错误,导致中国整体科学技术竞争力的下降。
④总的来看,在不同类型的组织当中,集权是一种普遍性的事实。
在管理者当中,主要依赖高层管理者甚至一把手;在整个组织当中,主要依赖高层管理者,普通管理者和组织成员的主观能动性在很大程度上被忽视了。
而且,由于当权者对权力的贪恋,组织内责任和权力不对称的情况普遍存在,中下层管理者必须承担工作责任,却没有相应的权力,极大挫伤了工作积极性。
此外,高层管理者集权,不愿意分权给别人,还容易导致管理幅度过大,工作负荷超过个人精力或者能力。
5.缺乏约束机制
中国人重视德行在行为引导中的作用,历代统治者都提倡“以德治国”。
在各种形态的组织设计中,通常忽视通过制度设计来约束人的行为,而是强调任职者要成为道德楷模,通过自我管理实现行为约束。
在公共部门、国有企业和事业单位中,各种形式的思想道德教育,都是为了实现这个目的。
然而人的品行是靠不住的。
缺乏制度约束的结果是大官大贪、小官小贪,无官不贪。
孔繁森式的好干部,居然成为稀有动物。
即使普通的工作人员,也利用工作之便谋取个人私利。
腐败成为中国人的生活方式。
我们的腐败不仅成为官场的一种生活方式,而且成为老百姓的生活方式,深深地影响着我们民族生活的现在和将来。
大凡遇到涉及切身利益的事,国人首先想到的是找关系走后门。
从生孩子进医院到入托、上学读书、找工作、开拓事业、打官司、找医生、进火葬场,凡是有人类活动的地方腐败的生活方式不仅存在,而且畅行无阻。
什么同乡、同学、同事、上司、部下、朋友、熟人、邻居、师生等,皆成为巧取利益的捷径。
人人恨腐败,个个搞腐败,腐败成了民族生存的文化和方式。
强调自我修养自我控制,忽视制度约束,是中国式的组织设计,特别是公共部门、国有企业和事业部门组织设计中一大弊端。
总的来看,中国文化背景下组织设计更容易选择职能式结构。
因为职能式结构管理比较稳定,迎合了中国人稳健保守的性格,由于这种职能结构往往没有书面规范管理的支撑,往往采取个人化方式。
考虑到人情关系和亲情关系的影响,管理中的规范和规则通常遭到破坏。
在采取矩阵结构时,管理者和员工对多头领导带来的混乱局面缺乏容忍。
在采用事业部结构和水平组织形式的时候,高层管理往往采取过分集权的做法,事业部和项目团队得不到应有的权力和资源。
三、通过组织设计对文化进行管理
韦伯最初把规范化和效率与公平等同起来,根据合理的客观标准,每个员工按照相同的方式工资,每个顾客应得的服务都是一样的。
最理想的就是组织能按照“上好了油的机器”模式来运作。
在实际生活中,无论是公共或私人部门,组织倾向于受自己文化价值观的影响。
受其影响,这些组织的生产效率可能低下,或者生产率受到影响。
由于历史和文化的原因,民营企业、国有企业和公共部门组织设计不健全、不规范、不科学的情况比比皆是,组织的效率得不到保障。
同时,组织设计和运行又受到文化的约束。
为了克服解决上述问题,在组织设计和管理方面建议如下。
1.明确部门职能、岗位职责和权限
在家庭式的管理中,家庭成员之间不会有明确的责任分工,工作过程中凭借个人关系进行沟通协作。
受这个习惯的影响,再加上中国组织管理普遍缺乏科学的传统,部门职能和岗位职责不清,不同管理层次之间权限不明的情况在民营企业很普遍,在国有企业和公共部门也屡见不鲜。
由此产生的必然后果是混乱,组织的基本能力低下。
以书面形式确定部门职能、岗位职责和工作权限,并严格执行,是从根本上改善组织能力的第一步。
2.规范化和标准化
随着组织规模扩大,非正式的个人化管理和经验控制就靠不住了。
此时,必须利用规则和程序进行控制。
这也是企业由人制向法制转变的重要步骤。
近年来,很多企业纷纷引进现代企业管理制度和ISO管理体系,这对于企业规范化管理是很好的促进。
遗憾的是,在有些企业,制度建设和ISO管理系统流于形式,没有得到实质上的落实,难以发挥应有的积极作用。
a)建立组织控制系统
组织控制通过三种途径实现:
人员控制、行为控制和结果控制。
①人员控制。
人员的能力、个性、价值观等方面,共同决定了是否能够执行组织赋予的职责和使命,是否能够按照组织设计所期望的目标和方式来行动。
通过挑选具有适当的技能、价值观和个人特性的人充实到相应岗位,来增加获得期望结果的可能性;通过培训员工提高技能和强化价值观,将员工分配到某个岗位来充分发挥他们只是的广度和深度,也是实现控制,获得预期结
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