HR一人力资源规划复习重点.docx
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HR一人力资源规划复习重点
封面
作者:
PanHongliang
仅供个人学习
第一章人力资源规划
第一节第一单元
(1个差异,1个不同,4个特点。
3个重要时期、3个具体发展的阶段。
1个重要支持系统,五种理论,性质和功能的4个重大转变。
)
选择题:
1、战略人力资源管理=战略性人力资源管理=战略上的人力资源管理
2、战略和策略的差异:
战略是指导战争全局的计划或规划,是事关全局发展的大政方针。
策略是根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
3、纵观西方现代人力资源管理发展历史、大致经历了3个重要的发展时期:
1)经验管理时期:
罗伯特.欧文最早创建了“工作绩效评价系统”被称为“现代人事管理之父”。
2)科学管理时期:
美国管理学家泰勒被称为“现代管理之父”。
●泰勒等人倡导了“动作与时间研究”理论。
●泰勒制所阐明的各种原理:
A挑选使用一流工人承担岗位工作,B通过系统训练使工人掌握标准化操作方法,C实现工具、设备、材料以及作业环境的标准论,D为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。
●泰勒所提出的
A构建激励性工资报酬制度,
B实行职能制或直线职能制。
C坚持例外原则;
D进行有效的监督控制;
E劳资双方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
●泰勒制不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种变革性的管理哲学。
3)现代管理时期:
●哈佛大家梅奥以著名的霍桑实验,最终创立了“人际关系学说”后来正式提出了“行为科学”以替代了“人际关系学说”。
●20世纪40年代后期涌现出的行为科学:
美国心理学家马斯洛的需要层次理论;心理学家赫茨伯格的“激励—保健”双因素理论。
社会心理学家麦格雷戈创立了X-Y理论,其他心理学家提出的Z理论、成就需要理论等。
●现代人力资源管理的产生,与哪些因素有关:
美国人力资源管理专家韦恩..卡肖认为与以下因素有关:
A工业革命所带来的技术更新;
B劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现;
C泰勒倡导的科学管理运动;
D芒斯特伯格创立的早期工业心理学美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动;
E人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现;
F20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论;
G20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。
4、现代人力资源管理经历以下三个具体发展阶段
1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
特点:
①人事管理活动被纳入了制度化、、规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。
②管理工作范围不断扩大和深入,由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中的管理。
③企业雇主认知发生了重大变化。
④出现专职人事管理主管和人事管理部门。
2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
●人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,它日益受到人们的普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点。
●人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段,即战略性人力资源管理阶段。
5、战略性人力资源管理衡量标准。
1)基础工作的健全程度。
2)组织系统的完善程度。
3)领导观念的更新程度。
4)综合管理的创新程度。
5)管理活动的精确程度。
简答题:
一、战略性人力资源管理与人力资源战略概念及区别
1、人力资源战略(规划)概念
●人力资源战略:
是企业总体战略的下属概念,是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
2、战略性人力资源管理概念:
●通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统
●促进企业实现目标的规划性部署与活动方式
●把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程
3、战略性人力资源管理的特点:
1)代表了现代企业一种全新的管理理念。
2)是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。
3)是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4)对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
二、战略性人力资源管理基本特征
1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。
●基于以下五种理论
①一般系统理论:
人力资源管理是一个组织中的子系统,这个子系统是完全开放性,并且在组织竞争力的管理模型中,员工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。
②行为角色理论。
③人力资本理论。
人力、人的知识和技能是资本的一种形态。
④交易成本理论。
⑤资源基础理论:
组织存在三种基本资源,即物质资源、人力资源和组织资源。
在薪酬策略上中,采用以绩效为基础的计酬方法,提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。
●战略性人力资源管理兼收并蓄,荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科的最新研究成果和精华。
例如A人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法;
B员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论;
C员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术;
D各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学;
E劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则。
3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
●人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程具有以下几个特点:
①组织性质的转变。
②管理角色的转变。
国外专家从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上分析战略性人力资源。
A从作业程序与短期战术性的操作维度看,人事经理——行政管理专家。
B从短期战术性操作与管理的对象员工的维度看,人事经理是为企业作出贡献的领跑者,带头人即领导者。
C从企业长期发展战略的维度上看是企业员工的培训与开发的推动者,组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人。
D从长期发展战略与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战略合作的伙伴。
③管理职能转变。
●人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
●战略性职能是从企业的总体出发,立足全局,关注长远,力求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升人力资源竞争优势。
④管理模式的转变。
突出了:
A管理的开放性和适应性。
B管理的系统性和动态性。
C管理的针对性和灵活性:
要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式,因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。
早期人事部门结构图
初期人力资源管理部门结构图
战略性人力资源管理部门结构图
战略性人力资源管理的角色转变
第一节第二单元
选择题:
1、人力资源战略规划的概念和特点
从企业的外部环境和条件出发,根据企业自身的实际情况,在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上,制定出切实可行的总体发展战略。
2、企业战略的一般特点:
(1)目标性
(2)全局性(3)计划性(4)长远性(5)纲领性(6)应变性、竞争性和风险性。
3、人力资源战略规划的基本概念:
人力资源规划是依据其发展方向和目标的定位。
人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位。
人力资源战略规划定义为:
它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用和发展所作出的总体预测、决策和安排。
两个鲜明的特点:
(1)精神性
(2)可变性、可调性。
4、人力资源战略规划的重要意义:
(1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
(2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。
企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。
(4)有利于保持企业人力资源的长期的竞争优势。
(5)有利于增强领导者的战略意识。
(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气。
5、人力资源战略的构成:
●企业战略管理范畴内分为:
(1)总体战略:
最高层次的战略
(2)业务战略:
竞争战略、经营战略、二级战略或属于事业部层次的战略
(3)职能战略:
各个职能部门(如生产、技术、人事、服务、供应等),战略实现的具体分支战略。
●从时间上分为:
(1)长期战略规划:
即5年以上的人力资源总体战略规划,
(2)中短期战略规划:
3—5年内所采取的战略决策或称之为人力资源策略。
●从层次和内容上可分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略。
员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
●从性质上分可分为:
吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
●按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分为两类:
外部导向战略和内部导向战略。
内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础。
建立在不确定性资源而不是确定性资源。
●企业为了迎接市场的挑战,可以制定两种促进企业发展创新的战略:
一种是技术开发型的长期发展战略;另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。
前者注重机器设备的更新,后者强调人力资源的开发。
6、
企业竞争策略
●
廉价型竞争策略
●独特型竞争策略
7、企业文化以企业精神为内核,中间层是企业制度,最外层是企业物质文化层。
简答题
一、人力资源战略规划的实施与评价
1、认真做到组织落实。
2、实现企业内部资源的合理配置。
3、建立完善内部战略管理的支持系统。
4、有效调动全员的积极因素。
5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
企业人力资源战略规划的评价和控制
1、确定评价的内容。
2、建立评价的衡量标准
3、评价实际绩效。
4、根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。
总之,实际上是“制定战略—实施战略—实现战略目标—制定新战略”。
方案设计题一:
为相关企业设计人力资源管理策略
一、人力资源管理策略:
(结合下面的图和表)
●吸引策略:
企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式,如泰罗制。
其特点是:
中央集权、高度分工、严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。
采取吸引策略的企业,其竞争策略是廉价取胜。
生产稳定、规模扩大、分工巨细、协作紧密,员工具有一定的稳定性和可靠性。
●投资策略:
当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。
其特点是:
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,其重视发挥管理人员和技术人员的作用。
采取投资策略的企业,其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同,主要区别是:
第一,其竞争策略通常是以创新性产品取胜;第二,其生产技术复杂,对人员的要求很高。
为了适应市场的变化和生产技术进步,企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。
●参与策略:
当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。
其特点是:
企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性,主动性和创造性。
人力资源管理各种策略运行比较表
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应该范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平较高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
企业人力资源策略模式
人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
员工信念、态度和行为比较
重复性
高度重复
重复
创新
时间性
短期
中期
长期
国际性
低
一般
高
专注性
低
高
高
品质要求
中级
高级
中级
数量要求
大量大批
中批
中小批
风险态度
较低
较低
很高
责任要求
较低
很高
很高
工作弹性
低
中
高
技术应用
较窄
较广
广泛
员工参与
低
高
高
过程/结果导向
结果导向
过程导向
双重导向
人力资源战略规划的各种制约因素
企业文化:
在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
图三:
●家族式企业文化:
强调人际关系
●发展式企业文化:
强调创新和创业,企业组织比较松散,非正规化
●市场式企业文化:
强调市场导向
●官僚式企业文化:
规章至上,凡事循规蹈矩,要求员工有章可守,有法可依。
企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
人力资源规划设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
企业人力资源内外部环境的分析
方案分析题二:
企业人力资源战略的决策
1个图表+6个方面的分析=成功的人力资源策略
以下从六方面作出全面评析和综合平衡:
(1)人员招募,甄选、晋升和替换的模式。
(2)员工个体与组织绩效管理的重点。
(3)员工薪资、福利与保险制度的设计。
(4)员工教育培训与技能开发的类型。
(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展机会。
(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。
第二节企业集团组织规划与设计
选择题:
1、企业集团的概念
企业集团(EnterpriseGroup,BusinessGroup或IndustrialGroup):
是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。
卡特尔:
生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
辛迪加:
同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。
托拉斯:
生产同类产品或生产上有密切联系的企业,通过合并组成大公司,原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东。
康采恩:
将分属不同经济部门的许多企业联合在一起,而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心,通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体,但都是独立法人。
2、企业集团的基本特征
(1)企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体;
(2)企业集团是以产权为主要联结纽带(不是以契约为主);
(3)企业集团是以母子公司为主体;
(4)企业集团具有多层次结构。
核心层企业——集团公司
紧密层企业——控股子公司
半紧密层企业——参股关联企业
松散层企业——协作企业
3、企业集团的作用和优势
(一)企业集团在国民经济发展中的主要作用
1.推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量;
2.国家技术创新体系的支撑主体;
3.避免企业之间的过度竞争、无序竞争;
4.维护国家经济主权的战略作用。
(二)企业集团的独特优势
1.规模经济的优势
2.分工协作的优势
3.集团的“舰队”优势
4.“垄断”优势
5.无形资产资源共享优势
6.战略上的优势
7.迅速扩大组织规模的优势
8.技术创新的优势
4、企业集团的产权结构
(一)企业的产权结构可以分为两个层次:
第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构
第二个层次是法人股东内部的结构
(二)产权结构设计的目的有两个:
一是为了对公司进行控制(法人股东欺负散户)
二是为了选择公司的治理结构(对代理人的控制)
5、企业集团的治理结构(选择或简答)
企业法人治理结构包括:
1.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排;
2.股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;
3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法;
4.企业出现危机时,法人股东的行为方式。
1股东大会(最高权力机构、非常设机构);
2董事会(常设机构,代表股东大会行使决策权);
3经理班子(委托代理关系);
4监事会(对股东或股东大会负责,不参与经营决策)。
集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少,通过表决优势实行对成员企业的间接控制。
6、企业集团组织结构模式的选择
(一)横向结合型企业集团(环状持股)
综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标。
(二)纵向结合型企业集团(垂直持股)
1.企业系列企业集团
企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团,协作方面最为普遍的方式是产品加工,所有权方面的形式是纵向多级持股。
企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营,经营集团的主营产品。
2.控股系列企业集团
控股系列是指控股公司为顶点,由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。
7、企业集团职能机构的设计
企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。
i.企业集团职能机构一般应具有以下职权:
1.根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案(信息管理部)
2.拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施(规划发展部)
3.根据协商议事机构的决策,集中人力、物力、财力,开展攻关活动(科技管理部)
4.根据协商议事机构的决策,从现实本集团的经营战略需要出发,打破成员企业“大而全”“小而全”的格局,进行优化组合(投资管理部)
5.对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导,同时抓好集团的经济活动分析,不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题,提高经济效益(营运协同部)
6.抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作(信息技术部)
ii.企业集团职能机构的几种形式
1.依托型的职能机构也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主题企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构,即所谓的“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。
“两块牌子,一套管理人员”的管理体制的优点:
1减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率;
2集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力,可作为企业坚强后盾;具有较高的权威,容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点:
1集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,在兼任集团的管理工作,工作量加大,容易造成失误;
2集团公司的总经理和智能部门可能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题企业集团职能机构的几种形式。
2.独立型的职能机构它是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
3.智囊机构及专业公司和专业中心
(1)成立智囊机构
其任务是:
1收集、存储有关信息资料;
2参与编制集团的经营战略规划;
3根据理事会的指示,为集团制定和实施正确的经营决策贡献出力。
(2)设立专业公司和专业中心,如:
信息中心、计量检测中心、研发中心和物资供应公司、运输公司、财务公司等。
简答题:
1、企业集团的管理体制
i.企业集团管理体制的特点
1.管理活动的协商性(非隶属关系);
2.管理体制的创新性(松散型协商议事机构与紧密型经理负责制);
3.管理内容的复杂性(科工贸金一体);
4.管理形式的多样性(源于股权不同);
5.管理协调的综合性(以经济和法律方式为主);
6.利益主体多元性与多层次性(多法人联合)。
ii.管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配,并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长,必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则:
1.坚持等价交换原则;
2.坚持共同协商、适当让步原则;
3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则(养天和的启示);
4.坚持平等互利的原则。
iii.国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型(单体企业)
母公司(集团本部)—子公司(事业部)—工厂
母公司的主要职能:
①生产、经营、计划的协调与控制;
②组织管理与协调;
③财务管理;
④投资的协调与控制;
⑤子公司高级职员的聘任;
⑥提供法律、税收、专利等一系列服务;
2.日本型:
经理会—公司—工厂或集团会长—营运委员会—子公司—工厂(韩国企业)
经理会的职能主要有:
①在集团成员公司进行调整组合;
②决定集团成员公司组成共同投资公司;
③决定集团的对外活动,包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资;
④决定成员公司领导层的人事问题。
(四)国外企业集团管理体制
1.组织严密性;
集团组织结构必须包括:
①职能化系统;
②权利系统;
③决策系统:
直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织。
2.因地制宜性(日本与欧美差异);
3.重视人的作用(参与管理)。
(五)国外企业集团内部集权与分权
1.母子公司型企业集团内部集权与分权(投资决策权高度集中);
2.集团本部—事业部型企业内部集权与分权。
(1)资金控制;
(2)计划控制;(3)分配控制;(4)人事控制。
2、企业集团的组织结构
(一)企业集团组织结构的含义
组织是指为了达到某些特定个目标,由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。
组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。
企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式,或者说企业集团的组织。
结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
组织跟进战略组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础,企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。
一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择,另一方面企业经营战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。
(二)企业集团组织结构的层次
1.核心企业:
企业集团的核心企业控制子公司形式:
资本参与、人事结合、提供贷款;
2.控股子公司:
事业部制运营方式;
3.协作(关系)企业:
企业系列化、人事参与、提高协
作企业的素质。
(三)企业集团组织结构的联结
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