营销体系薪酬设计步骤.docx

营销体系薪酬设计步骤.docx

《营销体系薪酬设计步骤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销体系薪酬设计步骤.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

营销体系薪酬设计步骤

营销团队薪酬设计步骤（菲尔德一、菲尔德二）

第一步：

支付能力测算

人均销售单产：

业绩由老虎+猎狗+小白兔共同组成

普通人均单产：

指一个正常的销售团队平均到每位人头数的销售额

如：

长松咨询销售单产为2.5万/月，产品交付能力

最大支付能力销售额/普通人均单产=公司最佳营销团队编制

单位业务员平均销售额=总销售额/业务员数量，由精英业务员、普通业务员能力总和所表现出来。

提高销售额的要项：

A）提高销售人员的销售能力；B）增加销售人员数。

目标——测试出公司的人均销量，如A销10万、B为6万、C为2万、D为0、E为0、F为0、G为0，则人均销售额=18万/7=2.5万（约）。

则员工平衡目标为2.5万、保底目标为有业绩、冲刺目标为10万。

则发展步骤为：

1）根据超过2.5万业绩的业务人员简历标杆，招聘业务人员，增加人员数量；

2）对员工进行深度业务技能培养，把无业绩员工，变为有业绩员工。

【示例1】

某体检医院，需要调查体检所有设备的交付能力，由医学体检进行为动态体检，原有业务人员16名，经过重新测试后，要求业务人员200名（最低保障160名），实现销售额2.4亿。

【示例2】

长松咨询

一年开企业操盘手6期，六大系统班（各6期，约2亿）实体产品销售额目标为2亿，则累计4-6亿销售额。

基于此，开展定岗定编。

平均业务员2.5月/月，则需设30家子公司、每家子公司业绩在100万以上，设定：

100万/2.5万=40人，每家子公司平均编制在40人，包括：

●总经理1名

●副总经理1名

●营销总监2名

●营销经理4-8名

●营销人员约30名

●客服经理1名

●运营经理1名、运营2名

●前台1名

补充说明：

长松咨询，销售单分别从30元到300万元，经过测试，发现员工平均销售额为2.5万/人/月，目标为提升至2.8万，理想数值为3万，则增值可达20%以上。

为此，将员工分为两类：

1）A方案：

持续成交类，即10天成交30元产品，30天成交200-10000元产品，90天成交1万-10万元产品，365天成交所有产品；

2）B方案：

进度成交类，即10天线员工主要进行学习、培训与通关；30天线员工只需要搜集客户资料、客户分类；90天线员工进行销售方案策划与文稿书写；365天线员工，与成交手一起成交。

【没有测试的危害】：

1）由于对产品资源没有测试，对市场盲目乐观，大量招聘业务员，从而造成公司销售成本增高；

2）由于对支付能力没有测试，造成少数经理或老板做业务，只开发公司30%以下销售潜能，从而失去重要的市场机会；

3）没有做测试，导致公司由老板或业务员做销售，从而形成两个极端，导致客户数量与客户质量的低下；

4）由于没有做测试，导致开发大量的初级客户，没有进行深度服务，造成客户单位销售总额降低，影响公司整体利润。

（薪酬机制，永远是进行测试，找到公平与平衡；薪酬，永远不能谈判。

我们应该做企业家，而不是法官。

）

第二步：

定岗定编

【本质】：

1）一个销售团队的上级，最匹配的下级只有2人；

2）业绩高的特征，为：

A）对上级绝对相信。

对销售经理，要求人品、技能、人格魅力、散财，公司直接进行干涉与教育；

B）对产品绝对相信。

一定要为销售团队提供优质的产品，对客户提供有使用的价值，并且价格与方案套餐有利润空间；

C）对分配机制认同。

一定要公平、公正、透明，站在员工的立场制定机制；

D）对公司的销售流程认同

【销售团队结构】：

1）直销型团队：

销售管理者（成交手）+业务员（客户搜集者）

2）招商型团队：

招商专家（成交）+招商团队（邀约、收单）

3）KA（大客户销售型）：

谈判手（成交）+业务员（销售流程辅助）

4）门店型：

门店专家（成交）+营业员（接待客户）

【六度营销原理】：

第一度营销：

业务员，主要负责客户的开发、搜集、最前端产品的销售、边际产品的销售；

第二度营销：

OPP专家（会议营销成交专家），主要负责合作定金、方案式营销、前端与中端产品销售；

第三度营销：

子公司高管，主要负责打包方案的销售、公司利润产品的销售；

第四度营销：

销售公司负责人，主要负责高端客户的营销、套餐营销；

第五度营销：

集团技术工程师，主要负责后端产品的营销、重复性消费；

第六度营销：

集团高级管理人员，主要负责纽带客户（榜样客户）。

例：

某销售公司，有总经理1名、总监2-3名、每名总监下设经理2-4名、每名经理下设4-10名业务员。

【销售文化】：

Ø战略要高

Ø产品要精

Ø销售要强

Ø行政要快

Ø财务要清

第三步：

做薪酬设计

【薪酬结构】：

1）核心高管：

工资+销提+利提

例：

子公司利润分配为：

总经理10%利润；副总5%利润；总监3%*3；经理1%*3

2）销售职系团队：

工资+个人销售提成+团队销提

例：

销售总监：

工资3000+个人销售提成10%+团队销提2%+前3名总监利润3%

3）辅助团队：

工资+销提（或团队销提）+绩效工资

例：

会计——工资1500+绩效1000+个人提成6%+公司提成0.02%

【提成基数】：

1）按销售额提成，如回款额*10%

2）按毛利润提成，如（回款额—公司约定价格）*10%

3）按优化销售额提成，如（回款额*60%）*10%，其中扣除的40%作为产品成本

4）按计件提成，如销售一件提成10元+销售额提成2%

5）按合同提成，如签订一个合同，提成为：

合同额*0.5%+回款额*2%

6）按项目进度提成，如项目提成为5%，年底所有项目的剩余利润提成2%

7）根据不同的产品类型，设置不同的提成标准，如A产品提成法+B产品提成法+C产品提成法

【总监、经理与员工的提成浮差】：

1）经理的提成比例，与员工的提成比例，永远小于2倍；

2）错误的做法：

实习业务员2%、业务员3%、高业4%、代经理5%、经理6%

3）最低级别员工向经理提供的部门提成比例，永远小于本人的提成比例；

4）总监、经理、员工薪酬中位值，浮差比例至少在1.7倍以上；

【定价的策略】：

1）业务员，本人无定价权；

2）根据客户的级别，进行定价，如纽带客户为原价钱的85%、VIP客户为原价钱的88%、重复客户为原价钱的95%；

3）根据单额，进行定价。

如大单、小单；

4）定价权的办法为：

公司出台销售解决方案，由谈判手的上级或上上级决定定价权；

5）对定价浮动较大的企业，提成分为A+B模式，A为50%以内的销售额；B为价格基础上的销售额；

6）所有的降价，必须以换取客户现金为代价；

7）订单式营销企业，由计价部定价，计价部归属营销部门管理；设计师提供样本和方案，不定价。

计价部的收入其重要挂钩指标：

A）订单利润空间；B）合同成单率。

例：

前端产品提成比例——业务员40%、经理5%。

此产品在于让员工挣钱；

金牛类产品提成比例——业务员14%、经理4%。

此产品为公司利润性产品；

大单类产品提成比例——业务员5%、经理2%、工程师2%；

花猫类产品提成比例——业务员5%、经理无

单

员工

OPP

经理

子公司总经理

工程师

1500元

1000元

--

100元

--

--

10万

10%，1万

5%，5000

4%，4000

1%,1000

--

30万

10%，3万

--

4%,1.2万

1%+1%,6000

--

100万

4%，4万

--

2%，2万

1%，1万

3%，3万

【A+B法则】：

1）按照公司定价要求的单，为A，10%提成；

2）不按照公司定价要求的单，为A+B

A为10%，提成基数为50%的总销售额提成

B为根据价格浮动程度对应的提成比例，提成基数为剩余50%的总销售额提成。

其中：

✧价格上浮20%，则提成为11%；

✧价格下浮20%，提成为9%；

✧价格下浮30%，提成为6%；

✧价格下浮50%，提成为5%；

✧价格在50%以下，提成减半

【薪酬方案-菲尔德一】

岗位

工资

绩效

个提

部门提

公司提

测算

分红

总经理

1000

4000

18%

--

1%

10%

副总

1000

3000

18%

--

1%（所属团队）

5%

高级总监

1000

3000

18%

--

2%（所属团队）

3%

总监

1000

2000

18%

--

2%（所属团队）

3-4万

代总监

1000

1000

18%

--

2%

1%

高级经理

1000

1000

18%

--

经理

1000

600

18%

--

1.5-3万

1%

代经理

1000

200

14%

4%

6000-10000

高级业务

1000

100

14%

4%

6000

业务员

1000

100

12%

6%

4000

实习业务

1000

0

10%

8%

财务

1600

400

18%

--

0.05%

--

--

行政

1800

600

18%

--

0.05%

--

--

客服

1800

600

18%*0.3

--

--

--

--

注：

1.实习业务员的提成与经理在实习业务员的提成关系为：

经理的提成/2＜=实习业务员提成

2.实习业务员的提成上交部门的比例＜=实习业务员提成

业务员出单，业务员提走12%，经理提走6%，总监提2%，总经理提1%，共21%

【薪酬方案-菲尔德二】

岗位

保底目标

目标

冲刺目标

分红

业绩

提点

业绩

提点

业绩

提点

总经理

400万

1.5%

480万

2%

560万

2.5%

10%

副总

100万

0.7%

120万

1%

140万

1.3%

5%

高级总监

100万

1.5%

120万

2%

140万

2.5%

3%

总监

80万

1.5%

100万

2%

120万

2.5%

3%

代总监

30万

3%

40万

4%

50万

5%

高级经理（店）

30万

3%

40万

4%

50万

5%

1%

经理（店长）

20万

3%

30万

4%

40万

5%

1%

代经理（店长）

2万

8%

3万

10%

4万

12%

高级业务员

2万

8%

3万

10%

4万

12%

业务员

2万

8%

3万

10%

4万

12%

实习业务员

1万

8%

2万

10%

3万

12%

未完成系数为0.9

第四步：

进行晋升标准设定

晋升的指标：

1）业绩指标

2）学习成长指标

3）培养干部指标

4）关键指标

【示例】

岗位

业绩指标

学习成长

培养干部

关键指标

降级指标

实习业务

个人业绩月度达到2万以上

新员工培训通关，业务流程合格

--

5个新客户

前端产品销售2个

2个月不能满足上述要求即淘汰

业务员

人业绩7万以上

参加预备主管培训并通关

增员1人

累计10个客户

连续2个月无业绩

高级业务

个人业绩10万以上

参加预备经理培训并通关

增员1人

累计30名客户，其中新客户10人以上

连续2个月业绩在2万以下或无新客户

代经理

团队40万，其中个人业绩10万以上

参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力

招聘并组建团队，培养2名高级业务员

客户重复消费率超过20%

团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下

经理

团队业绩100万或连续2个月PK前2名

参加储备干部培训并通关

培养代经理2名，并编制达标

客户重复消费率超过20%

团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一

高级经理

团队业绩100万或PK冠军

参加储备干部培训并通关

培养2名经理或代经理

管理满意度达到80%

管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万

总监

所属区域业绩500万以上

参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力

培养经理3名以上，复制团队1支

管道里满意度85%以上

1）连续3个月业绩低于270

2）人才流失率超过50%

3）管理满意度低于50%

4）目标完成率低于50%

符合一项降一级

副总经理

所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上

参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力

培养经理4名，或总监1名以上

管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上

3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作

经理

完成公司目标

参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制

培养总监3名以上或副总1名

管理满意度超过85%

方式同副总经理，数据有所调整

第五步：

做绩效考核标准

岗位

考核表

晋级

挂钩指标

考核

总经理

利润

团队编制

新市场开发

系统导入

连续一年绩效考核超90分晋一级

子公司量本利亏损，底薪减半

考核表与60%奖金挂钩

季度考核

年度考核

（有PK周期的按PK周期考核）

总监/副总

销售额

培养干部

客户重复消费率

连续6个月绩效考核超90分晋一级，其中“副总”低于量本利减半

与60%利润分红挂钩

总监月度考核

副总季度考核

经理

销售额

团队编制

新客户开发

连续6个月超过90分，晋一级

与40%销售额提成挂钩

月度考核

运营

产品及时交付

员工招聘

会议营销

连续6个月超90分，晋一级

与绩效工资挂钩或与40%提成挂钩

月度考核

会务考核

行政

制度执行

人才引进

培训计划实施

连续6个月超90分，晋一级

与绩效工资挂钩

月度考核

客服

孤儿客户流失率

客户投诉

服务系统培训

连续6个月超90分，晋一级

与孤儿客户提成40%挂钩

月度考核

代理商

总销售额

团队规模及干部质量

一次性进货量

客户重复消费率

半年或一年，确定代理商级别，严重时淘汰

与年底奖金，代理商政策挂钩

半年度考核

或：

年度考核

【竞争力排名】：

原理：

积分制

核心难点：

如何设定指标进行积分

例，子公司总经理竞争力排名指标

Ø销售额，超过50万，每1万积1分，低于50万为0分；

Ø利润，每1万积2分；

Ø前端产品销售，超过10个，每1个积1分，10个以下为0分；

Ø达标干部团队个数，业绩达到20万的经理团队、达到40万的总监团队数，每个积10分。

Ø以上四项全部分数相加，得出总分

第六步：

晋级与奖金的对应关系

绩效考核得分

对应奖金系数

95-100分贝壳客户超过30%

120%

90-94分贝壳客户超过28%

110%

85-89分贝壳客户超过25%

100%

75-84分

90%

70-74

80%

65-69分

70%

60-64

60%

60分以下

0