培训体系培训管理的三阶段规划.docx

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培训体系培训管理的三阶段规划

（培训体系）培训管理的三阶段规划

培训管理的三阶段规划

做好培训工作离不开科学规范的培训管理，规范的培训管理能帮助企业通过培训实现各项战略目标。

鉴于培训管理的重要性，企业应该对培训管理工作进行系统的规划。

第壹阶段：

系统建设

（壹）目标：

搭建健全的培训管理系统，实现培训工作的全面管理，为迈向学习型组织做好基础性工作。

只有建设坚实的地基，构建高楼大厦才有可能，所以第壹阶段是迈向学习型组织过程中最基础、最重要、最关键的壹步。

（二）核心措施

1.健全培训管理制度和规范培训流程

科学、规范的培训管理关键于于具备壹套完善的管理机制使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。

2.明确培训关联人员的职责且搭建“心理契约”

明确培训管理人员、实施人员于培训工作中的职能和责任无疑是重要的。

鉴于培训工作于企业未来发展中所起的重要作用，明确职责的同时，仍应搭建企业和培训工作者之间的“心理契约”。

“纸面契约”已经不足以让员工和企业达到“价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的境界，因此，企业应贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工，尊重人才，使员工的个人发展和企业的目标规划相结合。

3.建立完整的培训课程体系

培训体系的作用是提升企业目标实现的可能性，或加速企业目标实现的进程，作为其中壹部分的课程体系理应为这壹目标服务。

而培训课程是依据培训内容确定的。

具体地说，建立培训课程体系的过程如下：

先确定差额，即找出企业的目标和现状的差距;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。

4.建设培训信息系统

培训信息系统应包括：

培训需求信息;员工职业发展信息：

培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息：

培训费用信息;培训师资信息：

培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。

为了做到“知已知彼，百战不殆”，除上述信息外，培训信息系统中仍应包括竞争对手的培训信息，于壹定程度上避免企业挖墙角，能够说成也是防止人才外流的措施之壹。

第二阶段：

文化建设

（壹）目标：

塑造组织的学习文化

文化是受多种因素影响的。

文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业组织的“学习文化”，形成壹种学习的氛围。

（二）核心措施

1.营造软环境，应包括：

（1）实现员工和岗位的和谐和匹配。

无论是“因人设岗”，仍是“因岗设人”均不科学。

员工和岗位的匹配是双向要求，岗位和企业管理的匹配应是双向的。

（2）营造尊重知识、尊重人才的环境。

员工处于这种环境下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能;领导用人的原则应是任人惟贤而不是任人惟亲，使企业内真正有才能的人能得到信任，担当重任，从而于工作实践中具有成就感，于接受重任挑战过程中不断成长。

（3）营造竞争环境。

企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的德、能、勤、绩进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成壹个既有动力、又有压力的竞争机制。

这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。

2.改善硬环境

硬环境的改善，壹方面能够宣传企业文化，加深员工对文化的理解，使之深入人心;另壹方面，优越的环境为员工提供了良好的工作氛围，使员工于工作中保持愉悦的心情，从而提高工作效率。

改善硬环境，应从下列俩方面入手：

壹方面注重工作环境的色彩调节，总体设计上能给人以艺术享受;保持工作环境新鲜;办公家具应符合美的要求;工作环境的音乐调节。

另壹方面是配备充足的硬件资源。

如果员工没有必备的工作设备如电脑、打印机等，工作效率会打折扣。

3.建立完善的知识管理体系

每个人的知识均是各有偏重，于知识爆炸的时代，企业能否做到知识共享、于多大程度上实现知识共享，是和企业的知识管理效率紧密相联的，因此，也于很大程度上决定了企业竞争力的高低。

4.掌握和运用先进的培训技术和学习方法

简单介绍以下几种：

（1）于线培训。

和传统培训方式相比，于线不仅降低了培训成本，仍使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰，使员工终身学习有了技术支持和物质基础。

（2）干中学。

强调的是于学习中实践，于实践中学习，毫无疑问，和其他人力资本投资方式相比，干中学是最经济的，而且从和工作的关联性上见它是最直接、最见成效的方法。

（3）掌握思考的方法论。

壁“学而不思则罔”，如何将所学灵活运用于工作中，以提高工作效率，实现创新，是员工应该思考的问题。

常用的促进创新思维的方法有：

相似联想、发散思维、逆向思维、侧向思维、科学幻想。

5.全面提升企业内部培训能力

通过下面俩个途径：

（1）加强内部培训师队伍建设。

事实证明，内部培训师培训往往有针对性，彼此熟悉，教和学双方交流起来也很容易，有利于学习型组织的营造。

培训师的选择对象应从管理能力强、技能突出、综合素质高的管理层和骨干员工逐步过渡到有专长、特长的普通员工。

（2）建立广泛的交流、研讨平台。

通过不定期的开展跨部门的工作交流会、专题研讨会、经验介绍会，为员工提供壹个交流和沟通的环境，以便于企业内部实现最大限度的资源共享。

第三阶段：

效益优化

（壹）目标：

实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢

企业作为壹个经济组织，最大化追求利润是其永恒的目标。

“学习型组织”能够带给企

业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量，这些均为企业实现更高经济效益提供了可能，而企业目前要做的也就是将这种可能转化为现实。

（二）核心措施

1.对培训绩效实行量化管理

于进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的壹系列数据收集齐备，因为培训数据反映了培训绩效。

培训数据按照能否用数字衡量的标准分为俩类：

硬数据和软数据。

软数据于评估培训项目时很有意义，常用的软数据类型能够归纳为工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性;硬数据包括培训成本、培训时间等。

基于企业建立的培训信息系统，这项工作且不复杂。

2.实现“没有培训的培训。

”

所谓“没有培训的培训”，且非取消培训，而是使培训进入更高层次和更高的境界。

传统的培训模式，较多地表现为计划、组织、时间确定，于壹定程度上反而影响了员工主动学习的积极性。

企业应将培训的侧重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类，以及用现代科学技术整理培训资源方面，为员工建设壹家“培训超市”，员工能够到“培训超市”选择他们需要的“商品”，而且，这些“商品”是免费的。

这样，每个员工均既是培训管理者，又是培训对象。

这将大大增强培训的自我管理、自我组织，促进培训工作高效运行，企业也能够省去培训管理上的人力成本，无疑是经济实惠的。

3.建立员工自主学习机制

建立员工自主学习机制有俩方面的含义：

壹、员工的学习是主动的，而不是被动地听从企业的安排;二、员工的学习是自由的，员工的学习愿望应得到最大限度的满足。

但自由只能是相对的自由，员工想学习什么，应首先利用企业内部资源当不能满足时，才能申请外部培训。

另外，学习成果必须全员分享。

参加外部培训的员工回来后，应将培训内容和每壹位感兴趣的员工分享，具体形式为：

壹是组织培训;二是制作光盘或利用其他载体把此件“品”入“培训超市”中。

4.培育促进培训成果转化的工作环境

企业于培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，仍取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。

如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，到这时，培训就是为他人做嫁衣了。

阻碍培训成果转化的环境因素有：

缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。

培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容和工作的关联性;提高管理者支持程度;建立岗位轮换制度等。