央企背景PE如何建立薪酬体系正略钧策.docx

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央企背景PE如何建立薪酬体系正略钧策

央企背景PE如何建立薪酬体系-正略咨询

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为了有力支撑央企“十二五”战略的实施，很多央企在下属公司成立了投资管理有限公司，这些PE公司依托产业背景，发挥资本优势，成为国内PE中坚力量，未来这些PE公司将逐步发展壮大做行业领军者，打造具有国际竞争力的企业，充分利用市场助推央企集团的发展战略。

在公司发展战略指引下，结合PE行业特点，需要建立一套能够有效“引得进，用得好，留得住”高层次和具有国际背景投资人才为重点的人力资源管理体系。

并在优秀的企业文化理念引导下，打造积极快乐的投资管理团队氛围，聚集国际投资人才，打造一流投资管理团队。

而从国内PE行业人才市场来看，由于行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成PE行业具有国际竞争力的高端人才供需严重失衡。

在此背景下，央企背景PE将建立规范有效的薪酬福利体系作为人力资源管理的重点，力求做到“外部结合市场、内部公平有序、体现岗位差异、制度公开透明、约束监督并重、做到有效激励”，最终对达成公司战略目标形成有力支撑。

为此，央企背景PE公司借助正略钧策咨询公司专业的外部行业薪酬调研数据库，参照业界先进的薪酬激励管理方式，对公司薪酬激励体系进行审计梳理并进行了整体方案的设计，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高员工工作效率，实现公平性、有效性和合法性的有机统一。

第一章央企背景PE薪酬福利体系背景

一央企背景PE公司承担未来央企战略转型重任

央企背景PE是央企产业基金的运营管理平台。

自这种模式建立以来，这些公司依托央企雄厚的实力背景和丰富的产业与金融资源,发展迅速。

目前，已有多家央企设立了相应的PE公司，这种模式也得到了国资委的鼓励。

央企“十二五”期间战略的制定，对集团未来的发展提出了更高的要求。

央企背景PE作为集团产融结合的前哨站，承担着未来央企战略转型的重任。

特别是在产业结构重组、企业并购、募资、投融资等相关领域将发挥重要作用。

一方面，央企未来要成为具有国际竞争力的央企，央企背景PE担当着央企海外发展的先锋角色，不但要立足本土，还要用国际化视角，积极拓展海外业务，走国际化道路。

另一方面，央企战略目标的实现，还需要引入优良的外部资源，央企背景PE通过市场手段把外部的优良资源拿进来，围绕央企主业寻找优质标的，推动提升集团产业链发展。

无论是引入外部资源，还是进入海外市场，央企背景PE未来都需要聚集一批经验丰富、有海外背景的高端人才。

再者，央企背景PE率先引入市场化人力资源管理体系，为集团未来引入市场化的人力资源管理体系铺平道路。

二PE公司未来发展关键是人才

有别于其他行业，PE产业是巨额资金资本和精英人力资本聚合的产业，PE公司最核心的资源是人才。

PE是典型的“轻资产”行业——其核心竞争力，不是钱也不是产品，而是那些满世界飞的“空客”（空中投资客）们。

一个流行的比喻是：

一个核心“空客”，能拉起一个“波音777”（比喻快速获得回报的基金）。

知名“空客”的动向和变动，牵动着PE界的主神经。

PE公司通过对行业和企业的筛选重组，促进了社会资源的优化配置和产业的转型，给社会带来了巨大的正面效益。

PE打通了优势资源向有发展潜力企业输送的途径，而这一切都是通过基金投资经理对产业、对人的判断、对项目的推动、对资源的整合。

央企背景PE从无到有，从起步到现在，大量项目都是靠经理人的智慧，从思想、设想开始，一步步分析落实，最终完成项目，这需要基金投资经理具有很强的创造力和执行力。

随着PE行业的发展，今后拥有什么样的人才队伍将决定一个公司的命运。

三基金投资经理要求较强综合能力

PE基金投资经理与巨额资金打交道，需要具备很强的综合能力，即有宏观又能微观，既有创造力也有执行力，同时还要有高EQ、高IQ。

基金投资经理不但是业务专家，还要熟悉金融财务和法律等诸多方面。

从投前来说，需要对国际国内政治经济政策很有研究，要对产业有预见力、对企业和企业经理人有洞察力；从投中来说要处理好政府关系，与企业老总们沟通谈判的能力，有专业投资方案设计能力；投后要有资源整合能力和投资企业管理提升能力。

而这只是冰山显现出来的一角，是基金投资经理内在价值观、自我形象、个性、社会动机上外表行为体现。

从内在修炼上来说基金投资经理要积极进取、不断学习、富有信誉、坚忍不拔，要富于团队精神，要求自我驱动。

基金投资经理往往会经过很多项目失败，但一旦成功就会给公司带来巨大的价值，要不断进行内心的修炼，要耐得住寂寞。

优秀基金投资经理的产生是大浪淘沙的过程，没有优秀的业绩，没有能够证明自己是德才兼备，没有高超投资能力，没有建立信誉的人是很难在行业内生存，很难融资。

高能力要求和过程的痛苦，决定了成为优秀基金投资经理的艰巨性和困难性。

四PE行业高速发展，高端人才供给稀缺

从外部市场来看，由于国内PE行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成具备这种国际竞争力的高端人才供需严重失衡。

美国虽然PE公司数量众多，但是70%的融资额集中在前10名PE里面，优秀基金投资是很稀缺的资源，而充裕的社会资金永远追逐着他们。

有行业经验的高端人才严重短缺。

ANTAL国际金融组资深顾问鲁冠昀表示“2011年与去年相比，人员需求量增长率达到30%-40%，处于供不应求的状态。

”

目前，PE行业从业人员中，从事PE行业两年及以下的占比约为40.0%，从事该行业两年以上但在五年以下的，占比为35.0%，在该行业工作经验介于5至10年间的，占比为20.0%，另外仅有5.0%的受访者从业年限超过10年，高端有经验的基金投资经理供给极其稀缺。

（附图1）

图1

在国内，伴随着更多PE基金的成功募集，中国PE人才市场开始呈现明显的短缺状态，而PE从投行、咨询公司、企业界、券商界吸纳精英的力度也远超从前。

随着保险公司、券商、以及一些国有企业等纷纷加入PE大军，PE行业的发展速度远远超过人才的培养速度，更加剧了行业高端人员的匮乏。

PE公司之间除了项目的竞争，人才竞争——互相挖角成为常态。

五吸引、激励人才最关键是建立薪酬激励机制

PE公司人才的流动会带来更大的问题，募资、投资都会受到影响，造成公司形象受损、投资者利益受损等。

如何留住人才成为各PE公司急需解决的问题，而薪酬激励机制是吸引、激励人才最关键的方面。

目前，各个PE公司薪酬激励的差别主要是在薪酬政策上面，包括考核机制、奖励机制、约束机制、退出收益提成跟短期、中期、长期是怎么挂钩的等。

从另一方面来说，央企也对人力资源管理体系提出了要求：

以战略为牵引，以“引得进，用得好，留得住”为原则，以海外高层次人才为重点，以大幅度提升自主创新能力为目标引才与引智，领军人才队伍建设取得突破性进展。

央企背景PE为了贯彻执行这一要求，除了拓宽引才渠道外，最关键的就是建立行之有效的薪酬激励制度，“引人、留人”要从激励制度开始，培育留才文化，营造“尊重个性、鼓励创新、宽容失败”的软环境，构建全方位、个性化“保姆式”服务保障体系，是保障人才队伍建设的基础。

第二章央企背景PE薪酬体系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的设计将遵循战略导向、公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等五项原则。

一战略导向原则

以公司未来发展平台、事业理念为主要引才、留才和激励的手段，构建基于战略导向的薪酬福利体系。

央企背景PE未来目标是成为国际一流的PE公司，必须要聚集一批有共同理念、共同价值观的行业精英，要以理念引人、以事业留人。

同时，在公司顺利完成目标，能为集团发展提供有力支持前提下，实现个人发展和公司发展的有机结合，实现个人价值。

要寻找、培养适合公司文化和理念的人才，就要把平台建设作为首要的吸引人才激励手段。

为员工提供广阔的发展空间，锻炼机会。

在推动集团发展的同时，公司用产业平台助推员工个人发展，用事业用理想用追求留人，同时也防范过度追求个人利益的思想腐蚀专业队伍，带来从业风险。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未来发展战略：

1.差异化薪酬策略，向核心层级倾斜

2.薪酬福利向投资序列倾斜

3.薪酬福利向符合国际化发展战略人才倾斜

同时，战略导向要求对央企背景PE薪酬福利体系进行设计必须要符合

公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等原则。

二公平公正公开原则

央企背景PE公司薪酬福利体系必须符合公平公正公开原则。

坚持用三个公平（外部公平、内部公平、自我公平）来衡量制度体系的科学性、实效性，保证公司与员工共同发展。

（一）内部公平。

通过岗位价值评估（从职位要求、工作过程及职位贡献方面）反映出不同岗位对公司的相对价值差异，体现内部公平。

（二）外部公平。

采集外部薪酬数据，对标外部人才市场环境，以保证公司所提供待遇在行业中的竞争力，能吸引来公司发展所需要的人才。

（三）自我公平。

通过绩效考核、能力态度评价等方式，对员工在岗位上的付出和努力进行评估，并相应和薪酬挂钩，让员工感受所付出的努力与收益之间的公平。

从政策制定和执行上保证公正性。

激励政策制定以人为本，充分考虑到岗位性质和员工素质要求，公正开展考核评价，以业绩为主导，杜绝任人唯亲、拉帮结派、走上层路线。

公司制度、薪酬公开化，保证开放透明。

使员工在透明的环境中多从自身找差距、弥补不足，进而得到提升。

既是一种自我监督和约束机制，也是一种激励机制，督促员工不断提高自己。

三团队导向原则

优秀的企业文化会使员工的有很强的凝聚力。

央企背景PE需要坚持团队导向，提升员工归属感，体现团队协作精神，使央企背景PE能够聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同发展。

高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合，用大家庭的理念经营业务团队，也是感情留人的重要途径。

在团队中鼓励分享互助，每个人都能独立处理问题，不依赖不推脱，信息不隔绝，有效的促进合作意识，增加团队成员的彼此信任，分担压力共享成果。

在对薪酬福利方案时设计上也要体现团队导向原则，以基金管理团队为分配单元，根据各个岗位在团队中的贡献价值来进行分配，但同时在团队内部尽量体现价值分享，促进互帮互助。

四多样激励原则

薪酬福利体系的构建从多方位多角度考虑员工的需求。

广义薪酬福利概念，包括经济性薪酬与非经济性薪酬；经济性薪酬是可以用物质形式体现的报酬。

根据马斯洛需求理论，设计薪酬福利方案以基本工资、绩效工资、年终奖、特别贡献奖等满足不同层次需求。

采用固定、浮动、补贴、福利、长期激励多种薪酬福利政策，保证体系的完整性与全面性，满足个性化定制需求。

固定薪酬体现员工所承担岗位的使用价值；浮动薪酬是对员工实际产出的业绩价值的回报，体现能力价值；补贴显示企业对员工各个方面的关怀；福利针对的是员工的共性化的需求，也可根据需要按贡献制定个性化补充福利；长期激励则针对核心人才，提高对未来回报的预期，从正面提高离职成本，从而更长时间地留住员工。

短期、中期、长期多期激励满足不同时期的需求，心理因素影响行为，在不同时间节点上都有心理期盼。

同时形成倒金字塔的激励模式，底层基础低，但随着在公司服务年限增长，激励加速度高，实现长期的跨越增长

同级多档保证薪酬便于调整，体现能上能下的制度理念，激励员工积极上进，对当期努力程度进行认可。

PE公司不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。

五风险共担原则

薪酬激励方案在发挥激励作用的同时也要兼顾约束监督与风险控制功能，达到激励、监督与约束的动态统一。

由于对基金投资经理能力要求较高，而对业绩的评价是相对长期的过程，为了规避公司选人用人的风险，所以需要建立健全绩效考核机制，同时建立关键人才能力素质模型，用于人力资源管理的各个过程。

（一）为招聘引入人才建立标准

（二）为现有基金投资经理行为设定标杆

（三）为有针对性的培训提供依据

另外，由于基金投资经理代理资金管理规模较大，为了规避道德风险，引入跟投机制对基金投资经理进行约束。