金锣合同猪效益.docx
- 文档编号:3547913
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:22
- 大小:50.63KB
金锣合同猪效益.docx
《金锣合同猪效益.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《金锣合同猪效益.docx(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
金锣合同猪效益
金锣合同猪效益
篇一:
金锣集团战略分析和建议
对金锣集团的战略分析和建议
公司简介:
金锣集团的前身是于1986年兴建的乡办冷藏厂。
因经营不善,连年亏损,于1990年停产。
1993年,金锣出台了3大重要举措:
组建山东金锣股份有限公司;启动大规模的技术改造,扩大生产能力,增加产品品种;尝试国有资产的盘活运营,租赁经营河南商丘肉联厂,扩大规模。
1994年,又引进港资,成立临沂新程肉制品有限公司,将生产范围扩展到火腿肠,开始向肉类食品深加工进军。
为适应市场经济的发展,1995年8月,山东金锣企业集团总公司成立。
1996--1998年间,金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组,共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。
同时,狠抓产品创新,使产品品种扩展到9大系列160多个品种。
20XX年在新加坡上市。
20XX年,在1998年组建的食品研究中心基础上改编成立公司技术研发中心。
现研发中心下设功能食品研发室、药品开发组、肽制品开发组、水处理部等共9个部门。
此外,公司每年技术人员赴海外进行学习和研修。
20XX年8月,公司投资3500万元在总部建成屠宰废水治理及深度处理回用水工程,采用先进的A/SBR法,实现了供水和排水一体循环、相互补充,两种资源合理配置。
近年来,公司先后投资近两亿元建设污水处理厂20座,20XX年金锣集团投资4000多万元建成研发大楼和中试车间,并配有先进的配套试验设备和配套检验分析仪器设备。
在20XX年登上《福布斯》中国慈善榜。
20XX年金锣成为广州亚运会肉制品供应商。
并于四月份正式实施“金锣亚运营销战略”――包括“健康金锣、欢乐亚运”大型营销活动的“四个一”工程(一支产品,一个主题,一个线上广告,一个线下活动)。
并将在全国100万个终端同步开展线上广告和线下宣传,全方位地宣传亚运、推广亚运。
近年来,金锣先后投资20亿元,实施了兼并、收购、新建、扩建和技改等项目20余项,使各系列产品的生产加工能力及产品质量均有大幅度提高。
公司的销售络遍布全国,在全国设有150多家销售办事处、120XX多家专卖店、9000多家经销商,为适应新形势,促进产业升级,积极拓展国际市场,公司在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设有分公司或办事机构,专门从事公司国际业务的拓展。
现在,金锣集团是一家拥有三大主业:
肉制品深加工、大豆制品加工、污水处理,并以肉制品生产加工为主的综合性特大型企业。
公司现下辖位于山东、黑龙江、吉林、等以生猪、肉鸡屠宰及肉制品生产加工为主的分公司,以及位于
山东的山松生物制品有限公司、山松药业有限公司、金锣能源有限公司、新程金锣牧业有限公司、金锣糖尿病康复医院有限公司等成员企业,是中国农业产业化重点龙头企业和山东省高新技术企业。
是中国最大的生猪屠宰加工和肉制品生产企业之一。
宏观环境PEST分析:
政治法律环境:
中国实行社会主义市场经济,政府仍然发挥着重要作用。
金融危机以后,生肉价格波动严重,行业和消费者的利益受到影响。
国家启动了冻肉收储,划拨了补贴资金以稳定市场。
随着食品安全问题的凸显,国家近两年不断完善《食品安全法》。
另外,发达国家以卫生、健康为由,针对我国的贸易壁垒日益严重。
中国改革力度加强,市场化进程加快,国家队非公有制经济的大力鼓励和支持为民营企业的发展带来良机。
中央重视三农问题,工业反哺农业是大势所趋。
经济环境:
在肉制品加工市场上,双汇、雨润和金锣三分天下,形成了寡头垄断。
改革开放以来的经济发展带动了行业的腾飞。
虽然从总体发展过程上看,GDP与国民可支配收入均有上升。
但金融危机以后生猪成本上涨快,消费者的实际收入减少,企业的利润明显下降。
国外企业进入国内,冲击了本地经营实体,但也促进了管理和技术的进步。
技术环境:
肉制品行业不断引进并创新先进实用的材料选用、加工和包装技术,形成了小型包装、多样化的种类和不断提高的产品质量。
同时,安全问题也让企业加强了检验技术的更新换代。
计算机和络的普及使得电子商务迅速蔓延。
社会文化环境:
改革开放以后的经济腾飞,引起了家庭饮食消费质量和结构的变化。
其中,肉类产品消费增加是特点之一。
中国传统肉制品历史悠久,食用便捷的西式肉制品也因为适应了快节奏的现代生活而倍受青睐。
猪肉是绝大多数民族的主要肉食,因此占领了很大的市场份额。
考虑到宗教问题,其他肉类加工也开始兴起。
另外,环保意识的增强也影响着人们的消费习惯。
五种竞争力量模型分析:
行业内现有厂商之间的竞争
行业三大巨头双汇、雨润和金锣占据80%左右的市场份额。
得利斯、唐仁坤等为二线品牌,正在由区域向全国范围挺进。
一些弱势品牌,仅在地方有一定知名度,对大公司没有大的影响和威胁,是三巨头主要的兼并收购对象。
目前,三家企业原料供应地有所重叠,但在生产及销售布局上有所分化,所以竞争并不激烈。
近几十年来,随着生活水平的提高,中国肉类市场和质量都在快速上涨。
金融危机和疫病对产品需求造成了一定影响,但其市场发展空间还是很大的。
销售渠道的建设和检验设备改进使固定成本激增,厂家提高产量,实行低成本低价格攻势,导致了利润的降低和竞争的加剧。
此外,各品牌细分产品的地位不稳定,造成了一定程度上的相互追赶。
潜在的新进入者的威胁
肉制品这种大众化消费品差异程度有限,规模效益和成本领先是成功的关键。
当现有厂商对新进入者的威胁有所回应时,进入者很难承受其价格打压。
分销渠道的建立和市场关系的维系也需要大量的投入和长时间的准备。
近年来日益严格的安全管理和环境保护标准增加了进入壁垒。
综上,新进入者面临不小的威胁。
替代品的竞争压力
人们对健康的关注使得素食越来越受欢迎,甚至出现了与肉制品很相似的大豆产品。
这些产品在价格上占有优势,相对而言更加健康和安全,对肉制品的销售产生了影响。
肉制品厂商向市场上投放添加肽、玉米甚至蔬菜的产品以吸引消费者,缓解压力。
供应商的压力和购买者的压力
生肉供应是肉制品厂家命脉。
虽然很多公司建立自己的养殖场,但是收购仍然是生肉的重要部分。
我国生猪养殖产业的地理集中度不高,生猪养殖规模化水平较低,大部分生猪是以农户散养为主。
肉的差异性很小,加上本行业对养殖场主来说是一个重要的消化渠道,相对而言供应商是个弱势群体,他们的压力并不是很大。
肉制品的购买者是众多的家庭,购买量小且分布零散,不存在少数重要购买者讨价还价的问题。
公司层及业务层战略分析:
金锣集团的发展分为两个阶段:
一、20世纪90年代:
公司层战略-------多元化战略
金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组,共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。
同时,狠抓产品创新,使产品品种扩展到9大系列160多个品种。
这个阶段,金锣的业务范围包括冷藏和火腿肠生产等多种业务。
通过一系列的横向并购,金锣不断扩大,实现了规模效益。
所涉及业务虽然在数量上有所增加,但大都局限在肉制品领域。
由于各个产业间的关联性比较强,金锣的多元化战略明显节省了资源,实现了协同效应,增加了企业的赢利范围。
业务层战略--------聚焦战略
这个时期,双汇、雨润占领了国内很大的份额,以安徽、江苏为中心向外辐射,但山东并不是其主要市场。
人口大省山东成为金锣成立后的大本营和主要的销售地点。
宽松的竞争环境和市场规模及前景让实施地域聚焦战略的金锣迅速占领本地,积累实力并开始向全国进军。
这个时候,金锣的主要业务放在屠宰加工和高温肉制品方面,集中精力发展主导产业。
战略效果及问题:
这个阶段,金锣的主营业务稳定发展,通过重组、兼并等方式扩大集团规模,并进行了产品创新,丰富了产品种类。
资产重组实现了低成本扩张,资产和生产规模增大。
运输费用低廉营销管理体制灵活,激励作用显著。
通过企业文化的渗透加强对产品质量的管理,赢得了口碑。
但是,金锣的组织结构不甚合理。
多头领导、层次繁多和总部集权、管理幅度大等问题阻碍了金锣的进一步发展。
销售人员对其他产品缺乏了解,同时销售分工不明确造成了的时间和精力的大量耗费。
二、进入20世纪以来
公司层战略--------多元化和纵向一体化战略
这个阶段,金锣实现了肉制品深加工、大豆制品加工、污水处理三大主业同步发展,出现了多向多元化。
向后实现了生猪、屠宰一体化,向前通过建立自己的营销组织和渠道实现了销售领域一体化,产业链价值链都得到了延伸。
这个时
期的并购更为活跃,它是多元化和纵向一体化的实现更加简单和安全。
现在,金锣已经涉足生物制品、能源、牧业、卫生等多个行业,公司风险得到了分散。
业务层战略--------成本领先战略
肉制品行业的差异化有限且顾客对价格比较敏感,成本领先是金锣的发展方向。
与雨润和双汇相比,金锣的低成本战略更为明显。
纵向一体化节省了集团的与上下游沟通的费用并有效缓解了竞争压力。
通过不断并购而扩大的生产规模有效地实现了规模效益,降低了产品成本,从而在产品市场上取得了价格优势。
战略效果及问题:
纵向及横向一体化战略的实施实现了产业链的延伸和各种产品的互补发展。
营销方面,日渐强大和专业的团队使得其市场把控能力增强;大力推广品牌营销,提高品牌忠诚度。
企业的管理体制和结构不断完善,面对多样复杂的业务游刃有余。
超低的成本控制能力、优质低价的产品成为金锣重要的成功因素。
过度多元化使得资源分散,主业发展受到制约。
从20XX年以来,金锣开始将较大的资源投向于大豆蛋白保健品行业、资本市场、火力发电和医院等与肉类主业高度不相关产业的发展上,但这些产业的发展始终没有能够迅速取得较大的突破,还在相当程度上占压了企业的大量资金,分散了发展主业的精力和资源。
分销渠道和品牌推广的力度还有待加强,以更好更快地让消费者认同。
这个方面双汇以较多的产品选择和营销的推广将金锣甩在了后面,雨润投放了大量的冷鲜肉广告也对金锣造成冲击。
下阶段战略规划建议:
1、合理控制企业多元化,开展多种营销渠道。
金锣应当留意对多元化进行有效控制,优化业务组合和强化关联管理。
虽然多元化能够减少风险,但若影响到现金牛类主营业务就要果断割舍,防止对集团整体效益造成伤害。
超市、零售商贩也是产品销售的重要方式,过度重视代理等自建渠道会影响与这些经营实体的沟通,进而阻碍了产品的渗透。
2、通过品牌营销和产品差异吸引顾客,提高忠诚度。
产品自身的改变有限,但产品传递的信息多种多样。
健康、环保、安全是时下人们关注的焦点,在这些方面做的努力将会迎合消费者的需求。
品牌知名度和认可程度使金锣放缓了追赶双汇的脚步,成为它的发展瓶颈。
适当投放广告等高成本、效果好的推广方式不但不会影响其低成本战略,还会带动销量的提高,有利于企业长期发展。
3适当开展国际化竞争战略。
国际化能够提高规模效益和学习效益。
金锣公司已经在海外设有分公司或办事机构,专门从事公司国际业务的拓展。
但其国际经营经验少,贸易进入式代价高,速度慢。
采用并购或合资等投资进入方式可以更好的把握当地市场,减少资源的浪费和风险。
当然,以金锣现在的实力,国际化不能急于一时,需要步步为营、稳健发展。
篇二:
金锣的机遇与挑战
金锣的机遇与挑战
摘要
临沂新程金锣肉制品集团有限公司作为一家闻名全国的肉制品企业,其发展中存在着各式各样的机遇与挑战。
如何在竞争剧烈的肉制品市场中脱颖而出,占据市场的先机,是摆在企业面前的一个重大课题。
本文意图通过分析金锣集团的机遇与挑战,梳理金锣发展的战略,为实现金锣的进一步发展提供理论支撑。
关键词:
金锣集团;管理战略;五力模型;PEST分析
目录
摘要...........................................................................................................................................1
目录...........................................................................................................................................1
前言...........................................................................................................................................1
正文...........................................................................................................................................3
一、金锣的管理理念.....................................................................................................3
二、金锣的企业愿景与使命.........................................................................................3
三、宏观环境PEST分析.............................................................................................3
四、金锣集团“五力模型”分析.................................................................................4
五、中粮集团收购金锣的影响.....................................................................................6
六、双汇、雨润、金锣集团的对比优势以及劣势.....................................................8
七、“3·15病猪肉事件”对金锣集团的影响..........................................................9
结语...........................................................................................................................................9
前言
临沂新程金锣肉制品集团有限公司是一家以生猪屠宰及冷鲜肉生产加工为主的综合性大型企业,是中国农业产业化重点龙头企业。
公司成立于1994年,拥有以山东、黑龙江、内蒙古、四川等生产基地为主的生猪、肉鸡屠宰及冷鲜肉生产加工线,是全国农业产业化重点龙头企业。
目前,集团已形成年屠宰加工生猪20XX万头、肉鸡2亿只、年产冷鲜肉及冻品等肉制品300万吨的生产能力。
集团在全国设有200多家销售办事处、18000多家专卖店,为适应我国加入WTO后的新形势,促进产业升级,积极拓展国际市场,集团在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设有分公司或办事机构,专门从事产品出口业务。
同时,集团拥有先进的电子商务系统,各种产品均可上询盘、直接订购、自动配送。
金锣集团拥有从日本、德国、美国等国家引进的屠宰分割等生产线,金锣冷鲜肉连年被评为“全国安全放心肉”。
在20XX年9月份出炉的中国企业500强榜单中,金锣集团位列246位。
近年来,集团通过实施高科技人才战略,引入信息化管理机制,使企业在短期内步入现代化企业管理的轨道。
金锣集团先后被列为:
全国农业产业化重点龙头企业、全国农产品加工示范企业、山东省高新技术企业,被授予中国明星企业、省级重合同守信用企业、沂蒙功勋企业等荣誉称号,并先后通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、ISO220XX食品安全管理体系认证及HACCP认证。
当前,中国肉制品的前三甲为双汇、雨润、金锣。
如何使金锣的特色更加突出,弥补其短板,是摆在金锣面前的一个重要问题。
正文
一、金锣的管理理念
以人为本,全员绩效;用文化凝聚人心,用制度规范行为,用品质成就人生。
二、金锣的企业愿景与使命
企业愿景:
消费者幸福生活的健康动力;创新和可持续发展的金锣。
企业使命:
打造健康食品产业链,让消费者食肉无忧,美味尽享。
三、宏观环境PEST分析
政治法律环境:
中国实行社会主义市场经济,政府仍然发挥着重要作用。
金融危机以后,生肉价格波动严重,行业和消费者的利益受到影响。
国家启动了冻肉收储,划拨了补贴资金以稳定市场。
随着食品安全问题的凸显,国家近两年不断完善《食品安全法》。
另外,发达国家以卫生、健康为由,针对我国的贸易壁垒日益严重。
中国改革力度加强,市场化进程加快,国家队非公有制经济的大力鼓励和支持为民营企业的发展带来良机。
中央重视三农问题,工业反哺农业是大势所趋。
经济环境:
在肉制品加工市场上,双汇、雨润和金锣三分天下,形成了寡头
垄断。
改革开放以来的经济发展带动了行业的腾飞。
虽然从总体发展过程上看,GDP与国民可支配收入均有上升。
但金融危机以后生猪成本上涨快,消费者的实际收入减少,企业的利润明显下降。
国外企业进入国内,冲击了本地经营实体,但也促进了管理和技术的进步。
技术环境:
肉制品行业不断引进并创新先进实用的材料选用、加工和包装技术,形成了小型包装、多样化的种类和不断提高的产品质量。
同时,安全问题也让企业加强了检验技术的更新换代。
计算机和络的普及使得电子商务迅速蔓延。
社会文化环境:
改革开放以后的经济腾飞,引起了家庭饮食消费质量和结构的变化。
其中,肉类产品消费增加是特点之一。
中国传统肉制品历史悠久,食用便捷的西式肉制品也因为适应了快节奏的现代生活而倍受青睐。
猪肉是绝大多数民族的主要肉食,因此占领了很大的市场份额。
考虑到宗教问题,其他肉类加工也开始兴起。
另外,环保意识的增强也影响着人们的消费习惯。
四、金锣集团“五力模型”分析
行业内现有厂商之间的竞争
行业三大巨头双汇、雨润和金锣占据80%左右的市场份额。
得利斯、唐仁坤等为二线品牌,正在由区域向全国范围挺进。
一些弱势品牌,仅在地方有一定知名度,对大公司没有大的影响和威胁,是三巨
头主要的兼并收购对象。
目前,三家企业原料供应地有所重叠,但在生产及销售布局上有所分化,所以竞争并不激烈。
近几十年来,随着生活水平的提高,中国肉类市场和质量都在快速上涨。
金融危机和疫病对产品需求造成了一定影响,但其市场发展空间还是很大的。
销售渠道的建设和检验设备改进使固定成本激增,厂家提高产量,实行低成本低价格攻势,导致了利润的降低和竞争的加剧。
此外,各品牌细分产品的地位不稳定,造成了一定程度上的相互追赶。
潜在的新进入者的威胁
肉制品这种大众化消费品差异程度有限,规模效益和成本领先是成功的关键。
当现有厂商对新进入者的威胁有所回应时,进入者很难承受其价格打压。
分销渠道的建立和市场关系的维系也需要大量的投入和长时间的准备。
近年来日益严格的安全管理和环境保护标准增加了进入壁垒。
综上,新进入者面临不小的威胁。
替代品的竞争压力
人们对健康的关注使得素食越来越受欢迎,甚至出现了与肉制品很相似的大豆产品。
这些产品在价格上占有优势,相对而言更加健康和安全,对肉制品的销售产生了影响。
肉制品厂商向市场上投放添加肽、玉米甚至蔬菜的产品以吸引消费者,缓解压力。
供应商的压力购买者的压力
生肉供应是肉制品厂家命脉。
虽然很多公司建立自己的养殖场,但是收购仍然是生肉的重要部分。
我国生猪养殖产业的地理集中
篇三:
养猪的成本预算
养猪的成本预算
我国的生猪养殖主要集中在四川、河南和湖南等省,以猪肉产量计算,三省占全国的比重超过25%,其中四川数量一直位居第1位,近几年来,比重均在10%以上,前10位的省份合计占全国的比重在%左右。
20XX年我国生猪存栏同比增长%,能繁母猪存栏同比增长%,能繁母猪比重在10%左右,规模户生猪存栏同比增长%。
规模养殖稳定发展,生猪养殖规模世界第一。
猪肉产业链价值向上游集中,目前,由于我国猪肉产业链下游的生猪屠宰加工企业和猪肉加工行业的集中度较低,使得行业利润主要集中在养殖业。
20XX年,行业前三强双汇发展、雨润食品和大众食品(金锣)的屠宰总量不到我国生猪屠宰总量的5%,而美国前3家屠宰企业总体市场份额已超过65%。
同时,我国猪肉加工的行业集中度也非常低,20XX年,行业前四强的加工总量占比仅为10%。
而发达国家这一比重都很高,主要的猪肉生产国都在50%以上。
另外,从肉类的深加工率看,20XX年该比例为%,发达市场一般在50%以上。
因此,20XX年5月以来,我国生猪价格一直处在高价位运行,产业链的利润集中在上游养殖行业,而且自产自养型养殖产业链条延展得更广。
生猪养殖产业拥有较高的回报率,经过调查统计分析,虽然20XX年5月以来生猪养殖受到饲料等成本上涨的影响,但猪肉价格大幅上涨使利润增幅大于成本增幅。
以出售一头90千克肥猪为例,其中,子猪按10千克计算,不计人工成本和设备折旧,目前10千克的子猪国内均价大约是每头245元。
饲料方面,按照全群料重比计算,(90-10)×=280千克,饲料按均价元/千克计算,那么饲料成本总共约280千克×元/千克=644元。
一般一头猪全程疫苗(15元)+兽药(20元)=35元,水电约每头10元。
一头猪的成本大约:
245+644+35+10=934元。
目前国内生猪价格均价是每千克元左右,那么一头90千克重的生猪的出售价格约1359元,一头生猪的养殖利润:
1359-934=425元。
生猪养殖业发展趋势
生猪养殖规模化。
尽管我国目前的生猪养殖仍然是以散养方式为主,然而实施规模化养殖是生猪产业发展的必然趋势。
随着市场竞争加剧和人们对畜产品质量要求越来越高,千家万户的分散饲养已经难以适应,而规模化养殖既可增加经济效益和抵抗市场风险的能力,还是实施标准化生产,提高畜产品质量的必要基础。
首先,生猪采用规模化养殖,可以降低购进的饲料原料价格,降低养殖成本,此外养殖中实行自繁自育,可保证子猪品质,又可大大减轻补栏的资金压力。
从安全卫生上看,规模化养殖有利于控制动物疫病,建立公共卫生防疫体系,有利于实行严格的养殖、卫生防疫和环境控制标准,促进产品质量的提高。
其次,生猪采用规模化养殖,有利于采用先进的科学技术,提高养殖的生产效率和生产水平。
有利于促进养殖、加工、经营、销售各环节联结,进一步缓解小生产与大市场之间的矛盾,提高畜牧业产业化经营水平,推进畜牧业结构战略性调整。
屠宰加工行业集中度提高。
随着国家有关食品安全法律法规的进一步健全和市场经济秩序整顿力度的加大,大中型屠宰加工企业也进一步发展。
20XX年肉类行业中销售额4亿元以上的50强企业数量仅为全行业规模以上企业的3%,但资产总额占到71%,销售总额占到69%,创造的利润占90%。
如河南双汇集团,总资产60多亿元,在全国建有20多家屠宰和肉制品加工厂,有现代化
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 合同 效益