华润大东物料管理诊断报告1113.docx
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华润大东物料管理诊断报告1113.docx
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华润大东物料管理诊断报告1113
1项目概况
1.1华润大东公司
上海华润大东船务有限公司(以下简称“公司”)是一家由香港华润机械五矿(集团)有限公司、沪东中华造船(集团)有限公司、上海亚通股份有限公司、上海大同农工商实业公司共同投资,以修理和改装大型船舶为主,兼营其他船舶产品的大型船务工程公司,成立于1994年1月,注册资金1200万美元。
1995年11月正式对外开业。
公司修船综合实力已连续多年进入全国十强行列,在国际修船市场上具有相当高的知名度。
公司修船基地位于崇明岛,地理水域条件优越。
占地面积56万平方米(三期工程结束后),沿江岸线2300米。
修船基础设施先进完善,已形成“四坞八泊位”的生产格局:
拥有20万吨级(“大东”号)、15万吨级(“华东”号)、7万吨级(“兴东”号)和5万吨级(“润东”号)浮船坞各一座。
码头岸线1350米,车间、装焊平台、拖轮、浮吊等修船配套设备设施先进完善。
到2007年底已具备年修约220艘次、最大坞修20万吨级船舶的生产能力。
除坞修作业,目前正在批量改装30万吨VLOC船。
目前公司正在进行三期工程建设,建成后将形成“一干坞,四浮坞,八泊位”的生产经营格局,预计年修船将增加50艘以上,改装船3艘;大修和改装海洋石油平台3艘。
1.2项目目标
对于修船企业来说,一艘船舶的修理工程成本中,修船材料费用一般要达到50%-60%,而船用钢板又占了材料成本的大部分。
目前华润大东钢板的平均利用率约为78%-82%。
废料卖出每吨3000多元,而买入钢板每吨需8000多元,每多利用1吨钢板会增加效益5000元。
因此,提高船用钢板利用率,充分利用余料、减少废料具有非常现实的意义。
从表1可以看出,修船企业的生产特性对物料供应及管理提出了较高要求。
同时,物料管理的优劣直接关系着生产系统运行的顺畅与否,影响生产计划的达成、生产成本的控制,企业资金的周转,场所空间的利用等。
表1修船企业生产过程特性及其对企业运作的影响
修船企业生产过程特性
受影响的主要方面
系统的复杂性
●修船管理必须适应复杂性
●修船装备能力和适应范围
●技术水平
●信息和协调
●物料管理
工程规模大、范围广
●装置和设备能力
●物料供应、设备管理
●安全管理
修理周期短、工程项目变动多
●生产管理必须有灵活性和反馈系统
●现场的监督和控制
●信息和协调
●物料供应的渠道及合理利用
市场竞争服务定向
●市场经营策略和原则
●修船周期、价格和质量
因此,本项目将重点关注物料(钢板)的管理,要完成以下工作:
(1)完成对华润大东的物料管理,尤其是钢板管理流程、管理制度、组织架构、人员结构等方面的调研。
(2)通过对管理制度的调阅以及关键人员的访谈,掌握物料管理的现状、分析存在的问题,对华润大东的物料管理进行管理诊断。
(3)根据管理诊断结果,提出咨询方案。
2生产运作概况
本部分将先分析华润大东的价值链,然后分析目前大东的组织结构状况。
这些是大东物料管理的基础。
然后分析大东物料管理的概况。
物料管理概况分两部分,一部分是目前大东钢板管理中存在的问题,另外一部分是物料管理应完成的工作及大东现状的对比。
随着企业所使用物料种类的增加,为了提高管理效率,需要信息系统的支持,所以,最后分析大东的物资管理系统,及目前物料管理系统使用中存在的问题。
图1生产运作概况分析思路
2.1华润大东的价值链
华润大东的价值链结构如图2所示。
价值活动是企业竞争优势的资源,船舶修理企业可分为基本性活动(关键流程)和辅助性活动(服务流程)两类。
华润大东价值链的基本性活动包括生产经营、采购供应、技术支持、工程交付、工程保修。
辅助性活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、财务信息管理、安全质量控制。
华润大东目前有“十三部二室”,其中与企业关键流程直接相关的部门包括:
营销部、生产部、总管计划部、技术部、物资管理部。
图2华润大东价值链结构模型
2.2生产组织结构
由于公司业务以单船项目为单位展开,所以采用矩阵式的组织结构。
公司接进业务后,组成SRM(ShippingRepairingManager即船舶修理)项目小组,也叫单船管理小组。
目前华润大东实行由生产部总管单船负责制,成立单船总管小组,其组员包括经营部经营代表、安保部安全主管、车间工程主管、质量管理部质量主管(视情况可增加技术主管)等。
每一业务项目完工,该小组解散,下一业务项目开始再重新组合。
总管由总管计划部管理,主管由各车间主任管理(公司的工人根据其不同工种归不同车间主任管理,而投入某一项目的工人由该项目的相应主管直接管理),各车间由生产计划部管理。
总管计划部负责安排各条船的工期、投入人力及先后顺序,因此其另一重要职能是协调各SRM小组因同时作业而可能发生的“争抢”生产资源(如材料、人员、船坞码头等)问题。
这一矩阵式项目组织体制是公司多年管理实践形成的,比较有效。
与生产相关的组织结构如图3所示。
图3与生产相关的组织结构图
与钢板使用密切相关的两个车间是船体一、二车间。
船体一车间的主要工作内容是分段制造,内场加工,改装船的岸上作业;船体二车间的主要工作内容是常规维修及改装船的合拢。
2.3物料管理概况
修船业务完全是按照客户需求来进行,船舶修理的生产过程包括经营、计划、物资、制造、质量、技术及安全保卫等多种类型的活动。
这些活动构成多层次、交叉进行的复杂过程。
船舶修理基本过程如图4所示。
图4船舶修理基本过程
按修船工程的范围和性质,公司的单船项目可以分为两种,一种是常规修船业务,一种是改装船业务。
为了控制生产成本,对生产过程中材料成本的控制非常重要。
在所有物料中,钢板是一种主要物料,其价值大、供应提前期长,衡量公司生产能力的主要指标就是换板能力。
公司的业务量在逐年上升,2007年钢板使用量约为9万吨,其中改装船用量约5万吨,常规维修船舶用量约3-4万吨。
今年预计能达到10万吨。
目前钢板库存量约2万吨。
所有钢板在进厂前都要经过预处理。
2.3.1钢板管理中的问题
1.现场堆场问题。
钢板的材质、板厚、宽、长不同,使得钢板的种类繁多,多种类的钢板在厂区内需要大面积堆场。
2.订货提前期长。
船厂的钢板供应商向钢厂订货,钢厂生产船板都是按订单生产,需要一定的生产时间。
产成品还需等待船级社检验,需要检验时间。
每年都会发生因检验不合格而导致的断货。
这造成钢板订货提前期长,平均约需45天时间。
如遇紧急订单,供应商可通过关系缩短供应时间,但仍约需1个月时间。
3.钢板利用率的问题。
钢板的平均利用率约为78%-82%。
在钢板的使用中,材料由车间领用,核算利用率、登记,不退回物资部。
这造成钢板利用率统计的误差,如第一条船钢板利用率为50%,第二条船钢板利用率为120%,两条船的平均钢板利用率为85%。
4.钢板转级。
在采购时会采购不到合适尺寸的钢板。
此时物资部会在库存钢板中寻找可代用的钢板。
如请购单申请2m×10m的板,仓库里有2.5m×10m的库存板。
此时物资部会让车间使用库存钢板,导致钢板利用率降低。
有时为了保证工期,物资部会对库存钢板进行转级,从而减少紧急采购。
钢板的转级需要一定的转级费用,转级费用约为5美元/吨。
另外,钢板转级一般是高转低,增加了成本。
5.钢板库存问题。
钢板的库存主要来源的两方面。
一方面,改装船的设计变更会影响到钢板的采购,钢板的采购时间长,所以一般要提前采购。
改装船根据技术部设计图纸采购,一旦发生变更,再按变更后的图纸采购来不及。
所以发生设计变更时会导致前面采购的原材料变成库存。
另一面,物资部在订购钢板时会在请购单基础上增加采购量。
如果产品用途广泛,那么在采购时会增加采购量,用途广的多订,特殊材料订货不增加采购量。
增加多少采购量主要靠订购人员的经验确定。
6.仓库管理问题。
经常出现帐、物不符,主要原因有几点,①人员的调换②交接不清、交接时没有盘点③材料到了,没有发票不能作入库帐。
开始领料后,在物资管理系统中存量变成负值。
7.现场管理问题。
在车间现场管理中,会发生下料完成后,所下材料由于乱放置,找不到了。
等需要的时候只能重做。
过几天找到后变成废料的情况。
2.3.2物料管理要点及大东现状
物料管理需要做好几方面的工作,包括:
物料分类编号,用料计划,存量管制,采购作业,外协管理,储运作业,盘点管理,呆废料的处理。
这些工作各有其管理要点,表2分析了物料管理中应该完成的管理要点,及华润大东目前在各管理要点上的相关制度及执行情况。
表2物料管理要点及大东现状
项目
管理要点
大东相关管理制度及执行情况
物料分类编号
制订物料编号方法及管理规范
在物料管理系统中有材料编码,编码设计不灵活,仓库人员编码随意
用料计划
库存情况及已订未到货信息的掌握
物料管理系统可提供当月库存记录,以往库存记录要通过纸质记录查询。
在途货物无记录
拟定订购量
仓库管理人员根据库存情况结合生产进程填写《库存材料请购单》,缺少定量计算依据
订货提前期
单船修理所请购的物料一次性备好,没有物料需求计划
存量管制
设定存量管制标准
无
应用ABC分析、实行重点管理
无,仅有重要物资分类表
努力提高物料周转率
无相关制度
帐、物一致
不一致
采购作业
制订采购作业程序及管理规范
有,物资请购单、库存材料请购单,采购任务单,采购计划审批表
供应商管理
有,但供方评价指标不完善
交期管理与延误跟催
无
外协管理
外协计划与跟催
无
外协厂商品质管理体系审核作业
有
外协厂商管理规范的制订及实施
有
储运作业
出、入库(领、发及退)作业
有,材料进库单,领料单,退料单
验收作业
仓库进货登记表,采购物资不合格记录,送货单
储位规划、料架设计
无,仓库保管员经验安排
催料作业
无
盘点作业
制订盘点作业程序及管理规范
有
盘点作业程序及规范的实施
有,盘点报告
盘点差异分析及盈亏处理
有,盘点盈亏汇总表
呆废料处理
呆、废料认定标准
有,余料管理办法
制订呆、废料管理规范
有
呆、废料预防及处理
有,但相关考核制度有待完善
2.4物资管理系统
华润大东采用一套物料管理系统进行物料的管理,该系统实现以下功能:
(1)物资采购信息:
实现物资请购登记,将请购单录入计算机,在材料到货后将实际物料信息及时录入计算机。
请购部门能通过网络查询请购材料的到货情况。
(2)库存管理:
可随时查询当前库存物资状况,本月入库材料信息,使采购人员及时了解库存情况,决定是否应采购。
及时了解本月出库材料情况。
(3)统计信息:
主要统计当前库存材料情况、查询材料单价,作为采购材料的参考,随时统计单船材料成本情况。
(4)供方信息:
按照ISO9000的要求对物资供方材料及评定材料进行管理。
包括全部供方信息、合格供方信息、不合格供方信息、以及供方材料报价信息。
华润大东所使用的物料管理系统曾为企业的发展做出了一定的贡献,但是随着企业的快速发展,逐渐暴露出一些问题,具体体现在以下方面。
(1)只在使用过一次的物料信息就会一直在系统中保存,无法删除。
每月出报表时会出现大量库存量为零的无用数据。
(2)历史数据无法查询,需要打印报表保存。
(3)一旦单船工程结束,已领用但剩余的物料无法退料。
(4)输错的单据只能删掉重新作,不能修改。
(5)物料的分类不明确,造成一种料有多个编号,仓库人员编码随意。
3物料管理问题分析及建议
物料管理能承担计划和控制物料流动的协调性功能,能明显地改善企业的获利能力。
生产管理运作绩效的好坏与物料管理好坏有密不可分的关系。
物料管理的精髓是实现3个“不”。
(1)不断料:
不让生产单位领不到需要的物料,产生待料的现象。
断料就会导致生产运作受阻,生产计划就会落空,导致生产混乱。
(2)不呆料:
不让物料成为呆料。
就是说,让可用、有用、要用的物料进仓库/生产单位。
让不用、无用的物料进不了仓库/制造单位。
不让物料呆在仓库中不用。
(3)不囤料:
进料适时、适量,不致于过量、过时而囤积。
呆料囤料导致资金占用、场地占用,成本上升,管理难度加大。
图5是企业物料管理运作图。
本部分将从企业物料管理运作过程的关键环节入手分析华润大东的物料管理问题,并提出相应建议。
图5物料管理运作图
3.1物料计划
生产计划、物料计划是采购计划制定的基础,是物料进场的依据。
要制订物料计划要先有生产计划,目前大东可以参照本文的修船计划管理不断完善计划体系。
物料计划的核心问题是确定物料需求量,大东的物料可以分为常备物料和专用性物料,可按本文流程计划需求量。
大东在物料计划中的一个重要环节是钢板用料的预估,在预估流程中存在着一定改进空间。
图6物料计划分析框架
3.1.1计划制订现状
目前,单船总管负责制定单船修理进度计划。
按照各车间的生产负荷和船期要求,结合天气状况,制定滚动的进度计划。
计划的制定、优化和调整主要靠单船总管的能力与经验,现状如下。
(1)总管计划部负责下达和调整各个总管和车间的计划,再由各个车间制定车间计划。
(2)单船总管负责协调单船和车间的计划实施进度。
(3)总管计划部负责制定生产计划和船坞计划、吊机计划,船坞计划精确到天,采用甘特图制定。
每一周滚动一次,一般在周三。
(4)修船业务受到天气的影响比较大,遇到下雨,所有的计划全部重新排,尤其是坞期。
(5)对于重点的瓶颈物资,总管会主动联系物资部的采购人员,给与安排车子等特殊待遇,加快物资到货。
(6)目前的困境:
总管计划部受到双向的压力。
一方面来自于车间的生产瓶颈,包括物料、能源的,但目前主要是劳动力的瓶颈,尤其是钢结构的劳动力。
另一方面来自于营销部的,营销部答应船东的日期接下来的时候就估计完不成,有些还有误工的惩罚,只能重点抓有惩罚的单子,其他的拖延。
大东的计划管理在以下方面可以进一步完善
●完善计划管理体系。
计划管理体系不够完整,计划与计划之间的整合、沟通不足。
可以考虑按下面的修船计划管理体系建立总体计划与单船进度计划,两者相辅相成。
●依据设计安排生产。
从材料订货、安排计划进度、材料加工装配,以及直到最后交船都依据设计安排生产。
大东目前是依靠车间主管人员组织生产,因此主管人员的能力直接影响着生产完成的状况。
建议把设计和生产计划结合起来,规定详细的工程进度、所需的材料和工具,以及工序的衔接等,车间主管人员和生产工作按照图纸规定,即可进行生产。
●建立适用的信息系统。
能够用于编制生产计划、计算工时、支付工资和成本核算等管理工作。
修船厂可以把装配工序作为安排整个生产计划的主要依据,首先按装配分段的特点分类,制订合理的装配顺序,生成主计划。
其次是按负荷确定操作工人数量以及车间的装配周期,编制能力计划,然后编制全部计划。
●制定物料需求计划。
目前没有物料需求计划,物料的采购、进厂、领用随意性较大。
物料需求计划有助于控制采购成本、减少厂内钢板堆场。
●采用网络计划技术编制生产计划。
网络计划技术是将构成任务目标的所有工作事项,按其相互间技术上和组织上的各种时序联系和逻辑联系组成统一的计划流程图,然后运用数学方法对计划流程图各环节进行分析、预测、决策;同时在实施中分清主次,明确关键,充分利用资源来优化方案,在实施过程中随时按优化要求进行调整的一种组织管理技术。
在网络计划中找出关键技术就可以进行网络计划的优化,包括时间优化、资源优化和费用优化。
3.1.2修船计划管理
修船计划管理分为五个阶段:
即预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。
图7修船计划管理
1.预测计划
预测计划就是船厂的经营计划。
根据董事会下达的经营指标,制定年和中长期的经营目标,如年度预算的资产负债表、损益表、现金流量表,以及三年滚动经营计划等等。
中长期计划应该包括市场预测计划、作业负荷计划、员工招聘和培训计划,以及设备改造计划等。
中长期经营计划有三年滚动计划和五年发展计划。
这种经营计划一般是根据船厂的发展目标,结合人才、设施和资金等资源条件,通过市场分析确定的修船产量和品种的发展计划。
因此,船厂年度的经营接单计划、设改造计划、人员招聘和培训计划等都必须根据中长期经营计划展开。
2.综合计划
综合计划包括船厂所有的年度工作计划。
如经营计划、设计计划、生产计划、物资采购计划、劳动力计划、设备使用计划、场地安排计划、资金使用计划、质量检验计划,等等。
修船的综合计划一般有两种,一种总体计划,一种是单船计划。
总体计划是所有单船计划的总括,它主要考虑各种资源的平衡,场地、设备、劳动力和资金等等。
单船计划主要考虑按合同要求明确该船的修理/改装方针、工艺方法、施工要领。
总体计划与单船计划是相辅相成的。
只有通过总体计划对所有可以利用的资源进行综合平衡后,单船计划才能详细具体的得到落实。
修船过程需要企业各个部门的保障和配合,因此综合计划还必须分解到各个部门,明确每一个部门需要配合的工作,如设计供图计划、材料采购计划、设备维修计划、质量控制计划等等。
综合计划要考虑资源分配和工艺流程,即要确定做什么(What)、为什么做(Why)、什么时候做(When)、什么地方做(Where)、谁来做(Who)、怎么做(How)的5W1H原则。
确定所有船舶的工时分配计划、作业负荷计划、场地设备计划等等。
3.日程计划
日程计划按天计算每一项工作的具体时间要求,什么时候开始,什么时候完成。
修船的作业日程计划需要与采购日程计划和劳动力日程计划进行平衡,做到作业计划和物料计划的统一,作业计划与劳动力计划的统一。
为了确保作业、物料和劳动力日程计划的实施,船厂还要制定其它各项工作的日程计划。
如资金使用日程计划、设备改造和维修日程计划、设计出图日程计划、质量检验日程计划、员工培训日程计划等等。
修船作业和劳动力日程计划的制定一般有两种方法。
一是根据船厂修理成熟船型的历史数据制定一系列的生产工时系数,然后根据生产工时系数来制定计划。
表3是一张生产工时系数表,在实际生产过程中每天统计每一个员工实际消耗的作业工时,然后按照表3的作业分类计算出各种标准工时系数,作为今后制定作业和劳动力日程计划的依据。
二是根据产品的作业标准来制定日程计划。
首先计算船厂的设备加工能力,根据设备能力对每一道工序进行工位设计,然后根据经验,按照工位和设备来配备劳动力,进行生产节拍计算。
然后再按照这样的生产节拍来制定日程计划。
生产节拍应该包括实际作业时间和非作业时间。
实际作业时间是指设备的加工能力和员工的实际作业水平。
非作业时间是指生产准备和缓冲的时间,比如材料和设备的准备、尺寸检查和记录、图纸阅读、上厕所休息等等。
对于装配、焊接、艇装、切割、打磨和冷热加工等实际作业时间的生产水平,可根据积累的历史数据来确定,因此比较容易确定。
非作业时间一般是按实际作业时间确定的比例,这一比例的大小,可以根据经验来确定。
表3生产工时系数表
类型
工时消耗系数
生产产量系数
生产效率系数
船体
钢材加工
工时数/天
加工重量/天
加工重量/工时
部件/构件组装
工时数/天
部装重量/天
焊接长度/天
部装重量/工时
焊接长度/工时
分段合拢
工时数/天
分段重量/天
焊接长度/天
分段重量/工时
焊接长度/工时
舾装
管子加工
工时数/天
管子重量/天
管子数量/天
管子重量/工时
管子数量/工时
船装
工时数/天
舾装重量/天
舾装重量/工时
机装
工时数/天
舾装重量/天
舾装重量/工时
内装
工时数/天
舾装重量/天
舾装重量/工时
电装
工时数/天
舾装重量/天
电缆长度/天
电缆根数/天
舾装重量/工时
电缆长度/工时
电缆根数/工时
涂装
涂装
工时数/天
涂装面积/天
涂装面积/工时
4.计划控制
计划控制就是检验实际工作进度是否与计划一致,做到有反馈的控制。
根据进度信息,分析计划执行情况和及时采取措施保证计划的实现,是计划控制的根本任务。
生产计划控制还要负责监督生产成本和生产进度的执行情况。
通过检查工时计划的执行情况来完成成本和进度的监督和控制。
5.计划总结
计划总结就是要不断完善船厂的计划管理体系,使计划更加符合船厂的实际工作水平。
并根据实践经验和教训,不断完善和提高船厂的造船水平和效率。
特别是对那些产生生产资源浪费的原因要进行分析,寻求在工时、场地、库存、设备利用、生产效率等各个方面的改善,不断提高企业的管理水平。
3.1.3物料需求量计算流程
从大东所使用的物料来看,不论是钢板还是其它物料,总体上可以分为两类。
一类是常备性物料,这类物料是长期要用需常备的物料。
一类是专用性物料,对于很多改装船订单,有些特殊钢板是根据改装图纸来采购物料,通常不保有库存,一旦因设计变更或其它原因在生产中用不到就会变成库存,并且会很长时间不会再使用。
对于这两类不同的物料,物料需求量计算过程不同。
常备性物料可按存量计划性采购,专用性物料按订单采购。
图8、图9别是两类物料的需求量计算流程。
图8常备性物料需求计算流程
图9专用性物料需求计算流程
3.1.4钢板用料预估
在我国的修、造船企业中,由于受设计出图和国内钢材供货期的制约,几乎都采用在生产设计开展前的预估订货方式。
由于余料和残料数量难以控制,使得钢材利用率难以提高。
下面分析大东的钢板预估流程,并寻找在预估订货方式下提高钢板利用率的途径。
物料预估是物料采购的源头,决定了物料需求的总量,物料预估的准确性影响着库存量的大小。
由于常规修船与改装船的生产过程不同,所以物料的预估过程也有所不同。
下面是两类业务的原材料预估业务流程。
●改装船物料预估业务流程(图10)
涉及部门:
营销部、技术部
各部门在流程中的职责:
营销部:
负责接订单,协调外部关系
技术部:
产品的技术工艺设计
流程描述:
营销部跟船东签订船舶改装合同,签订合同后由设计公司根据合同内容做初始设计和详细设计,设计完成后将图纸送船级社审核。
如果审核不能过,则返回设计公司重新设计,然后再送船级社审核。
如果审核通过,技术部可按退审图纸做生产设计,同时技术部根据详细设计预估所需材料,根据预估单向物资部请购原材料。
详细设计过程包括施工图设计(约需1个月时间),和放样图、数切文件设计(约需1个月时间)。
●常规修船物料预估业务流程(图11)
涉及部门:
营销部、生产部(船体二车间)、总管计划部
流程描述:
船舶确认进厂后,营销部下发相关文件,包括《工程编号通知单》、船舶修理工程单及相关图纸等,将文件传递到总管计划部。
总管计划部接到资料后,指派单船总管。
单船总管负责组织成立单船管理小组;下发《船舶开工通知单》通知相关部门开工。
船舶进厂后单船管理小组对船舶进行斟验。
斟验结束,后单船总管编制《单船修理计划进度表》,各工程主管开出采购物资、外协件申请单,并请车间负责人审核。
项目单确定后也有可能临时取消或增加维修内容。
图10改装船物料预估业务流程
图11常规修船物料预估业务流程
以上流程中会导致库存产生的潜在因素有:
(1)改装船设计周期长。
目前改装船的设计方法是一个串联的流程,初步设计→详细设计→生产设计,设计周期长。
提高钢材利用率的基础是根据详细设计编制的《预估单》。
设计周期长会带来两个问题。
一个是设计变更,备料过程中一旦发生设计变更可能会导致所采购物料变成呆料库存。
另一个问题是预估单的准确性,若设计人员不了解工艺流程与方法,在编制预估单时只是粗略估
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