中国IT企业管理现状与问题分析报告.docx
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中国IT企业管理现状与问题分析报告.docx
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中国IT企业管理现状与问题分析报告
中国IT企业管理现状与问题分析报告
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编者按
很长一段时期以来,《计算机世界》报管理与职场部在关注国内IT企业管理现实的过程中,越来越鲜明地感觉到:
中国IT企业正在受到许多普遍性问题的困扰。
在采访过程中,这些问题从一个企业到另一个企业的反复出现,使我们萌生了一个念头:
通过对IT企业总裁进行一次大范围的问卷调查,通过科学的调研和数据分析,排除感性、清晰明了地展现一幅中国IT企业管理的健康状况“图解”。
本次耗时数月的调查结果也让我们感到意外,比如,90%以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练,而是一种自生自灭的状态;91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战;100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战;30%的IT企业没有接班人。
种种迹象表明,在人才培养和强化内部管理方面,国内IT企业仍然有漫长的一段路要走。
我们希望,这样的尝试是对中国IT企业管理进步的一个参考,也能为我们将来更准确地把握企业关注的管理问题提供依据。
我们期待,这份报告的刊出,能够引起更多专业人士对IT企业管理的关注,进而促进国内IT企业能在更高层次上提升企业管理水平,也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。
2002年3月至7月,《计算机世界》报管理与职场部设计并实施了“中国IT企业管理现状与问题”总裁问卷调查。
我们在300家主流IT企业中选取了150家作为研究的样本,一共有100余名企业总裁接受了问卷调查,亲自填写了问卷,最终有效问卷为86份。
通过科学的统计方法和数据分析模型,我们得出了以下事实和结论。
中小企业领导人自生自灭
调查显示,90%的中小公司的管理者和领导人更多是自生自灭。
91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战,而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。
员工规模越大的公司,对管理的制度和体系要求就越高,它们的管理制度和体系可能就越完善。
中小公司“人才激励机制”灵活,大公司“企业文化建设”成熟。
中小公司或者对人力资源管理不重视,或者是不知道如何进行人力资源管理,而在企业文化方面,中小公司也没有建树。
为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系,我们截取了两个不同的员工规模区间(200~499和2000~4999)的企业进行了对比分析。
如图1所示,关于企业管理制度和体系建设情况,员工规模在200~499区间(系列1)的企业对“初步形成”、“完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势,依次是56%、38%和6%;而员工规模在2000~4999区间(系列2)的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势,但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势,二者的“得分”分别为18%和64%,“非常完善”的也拿到了18%的“支持率”。
这至少可以说明这样的规律:
员工规模越大的公司,对管理的制度和体系要求就越高,它们的管理制度和体系可能就越完善。
但我们认为,管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系,也并不一定适合企业目前的经营。
图1
如图2所示,员工规模在200~499区间(系列1)的企业对管理的重要性最为看重,对“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%,远远高于2000~4999区间(系列2)企业的36%。
图2
针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部(经理人)培养计划”这一选项,我们进行了对比分析,我们发现,两个区间呈现出完全相反的表现:
200~499的区间(系列1)表现为较强的下降趋势,由69%的“没有”下降到31%的“有”;而2000~4999的区间(系列2)则表现出陡峭的上升,由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”(如图3所示)。
这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性,而大公司则有意识地进行培养。
所以,中小公司的管理者和领导人可能更多是自生自灭。
图3
我们就两个区间的企业在“人力资源管理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项管理方面是否成熟进行了对比分析,如图4所示。
200~499区间(系列1)的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高,为31%,而“人力资源管理”仅占6%,“企业文化建设”仅占13%。
这说明,中小公司或者对人力资源管理不重视,或者是不知道如何进行人力资源管理,而在企业文化方面,中小公司也没有建树。
图4
2000~4999区间(系列2)的企业在“企业文化建设”上得分最高,这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设,以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。
在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是27%和28%。
两个区间的企业针对“在未来两年,人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值?
”有不同的表现,200~499区间(系列1)的“得分”是38%,而2000~4999区间(系列2)的“得分”是64%。
对比统计结果,我们发现,2000~4999区间(系列2)的企业高度认同“人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。
有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战,而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。
200~499区间(系列1)的企业则在这两项上的“得分”分别为19%和31%,远远低于2000~4999区间(系列2)的企业。
但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战,“得分”为50%(如图5所示)。
图5
三成IT企业没有接班人
调查显示,32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”,由于大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期,企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。
58%的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素。
统计表明,在参与调研的企业中,就“贵公司目前的发展阶段”回答处于“成长期”和“快速发展期”的总计占69%(见图6);已经步入成熟期的占11%;正处于转型期的占18%。
图6
从统计数字来看,有50%的企业总裁回答自己的企业“企业管理制度和体系”已经完善;回答“初步形成”的企业总裁紧随其后,占40%;没有总裁认为自己所处的企业管理制度和体系“还不完善”(如图7所示)。
(*这个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期”的结论有些相悖。
不过,需要指出的是,由于样本中的外商独资企业和上市公司较多,而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司,它们虽然年轻,但在管理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。
)
图7
有58%的总裁认为,“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”;有40%的总裁认为“管理是与其他因素同样重要的因素”;而只有2%的总裁认为管理是目前企业经营的瓶颈。
58%的认同度说明了IT企业对管理的看重。
对于年轻的IT产业和IT企业来说,持续经营是公司长久不衰的保证之一。
而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。
统计表明,68%的企业“具有针对后备干部(经理人)的正式培养计划”,而“没有针对后备干部的正式培养计划”的也不在少数,达到了32%。
与领导人培养问题密切相关的则是企业的“领导力”(Leadership)问题。
有53%的总裁认为“管理层的领导力较强”。
其他请见图8。
有关管理层的管理能力的回答统计请见图9。
图8
图9
销售型企业风光不再
在接受调查的公司中,48.8%的企业已经转向提供行业应用解决方案。
单纯卖PC或硬件设备的厂商已经“风光不再”。
成立5~10年的企业最多,占40%。
IT企业可能更多的是知识密集型的企业,而非制造型的企业。
“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得非常明显。
统计表明,“长寿”IT企业不多。
其中,“年龄”为5~10年的IT企业最多,占40%(见图10);成立15年以上的企业仅占7%。
相对于传统产业而言,IT企业还比较年轻。
图10
从企业性质分布来看,参与调研的企业以外商独资企业最多,占37%;其次是上市公司,占33%。
从企业的员工规模来看,员工规模在200~499的最多,占31%;其次是100~199,占23%;员工规模在1000名以上的总计占32%。
这表明IT企业可能更多的是知识密集型的企业,而非制造型的企业。
从企业的业务覆盖领域来看,单纯卖PC或硬件设备的已经“风光不再”,覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了,有48.8%的“选票”;其次是网络安全产品,受选率达44.2%;企业管理软件也取得了39.5%的高分,个人通用软件仍旧不受垂青,只拿到了16.3%的“支持率”(见图11)。
图11
参与调研的企业业务形态分布如图12所示。
图12
三类企业面临人才激励挑战
调查显示,在经理人培养方面,国内IT企业呈现出令人担忧的“U”形。
上市公司的领导力和管理能力太一般。
私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。
而三类企业也面临着共同的挑战:
人才激励机制。
为了研究不同性质的IT企业在管理上的差异性,我们重点分析了私营企业(系列1)、上市公司(系列2)和外商独资企业(系列3)三者在企业管理问题与挑战上的区别。
结果表明,私营企业在基础管理上比较薄弱;上市公司情况一般;外商独资企业表现较好,但也面临着特别的问题。
如图13所示,私营企业管理制度和体系“初步形成”的占78%,上市公司的比例也比较高,达到了62%,而外商独资企业仅为25%,呈现出明显的陡峭下滑的趋势;而在“完善”选项上,则呈现出截然相反的表现:
较为陡峭的上升。
图14
关于“是否有针对后备干部(经理人)的正式培养计划”这一选项,三者的表现呈现出明显的U字形(如图14所示)。
私营企业有78%没有正式的培养计划,而外商独资企业只有12.5%的比例;只有22%的私营企业有正式的培养计划,外商独资企业则高达87.5%。
上市公司虽然稍好,但相对于外商独资企业来说,差距仍然较大。
看来,上市公司的“管理内功”需要强化。
图15
图16
图15和图16明显地揭示了这样的现象:
相对于私营企业和外商独资企业,国内上市公司的“管理层的领导力”和“管理层的管理能力”“一般”选项得分太高,两个问题都拿到了78%的“高分”。
相对于外商独资企业,私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”,显然相对较高,这明显揭示了国内企业与外商独资企业在管理上的巨大差距。
私营企业(系列1)、上市公司(系列2)和外商独资企业(系列3)在“比较成熟的管理实践有哪些?
”选项上,有不同的表现,直接说明了三种性质的企业不一样的成功之道。
如图17所示,私营企业在“研发管理”、“渠道建设与管理”以及“全面质量管理”上有较高的得分;而上市公司则在“预算与成本管理”、“全面质量管理“、“研发管理”等方面比较成功;外商独资企业则首选“渠道建设与管理”、“顾客满意度”和“预算与成本管理”,其次是“服务管理”、“人力资源管理”等。
统计结果揭示了这样的一个问题:
私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题,如图18所示。
私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”;上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”,其次是“资本运作”和“企业文化建设”;外商独资企业首选“人才激励机制”和“品牌管理”,一个是如何吸引“内部顾客”,另一个是如何吸引“外部顾客”。
外商独资企业还认为他们在“人力资源管理”、“战略管理”、“服务管理”和“企业文化建设”上面临巨大的挑战。
图17
图18
未来管理挑战来自品牌管理、人力资源管理和收购与兼并
在接受访问的企业中,报告显示,国内IT企业在预算与成本管理、渠道建设和管理两方面做得最好。
IT企业未来两年的管理利器是:
客户关系管理、服务管理、人力资源管理。
三大管理挑战是:
品牌管理、人力资源管理、收购和兼并。
问卷针对“贵公司目前比较成功的管理实践有哪些?
”这一问题设置了多项选择。
统计结果显示,“得分率”最高的是“预算与成本管理”和“渠道建设与管理”,两者的“得分”都达到了55.8%的水平。
其次是“全面质量管理”和“研发管理”,二者也都取得了46.5%的“成绩”;接下来则依次是顾客满意度,为41.9%,人才激励机制,为39.5%。
其他如图19所示。
图19
为了知道IT企业未来两年的管理趋势,我们就“在未来两年,将会给企业经营带来巨大价值的管理理念”设置了多项选择。
统计表明,最受垂青的属“客户关系管理”,“得分”为69.8%;其次,是“服务管理”,“得分”为62.8%;接下来,则是目前比较热门的“人力资源管理”,得分为51.2%。
其他如图20所示。
图20
针对IT企业正在面临的管理挑战,我们设置了24项选项。
统计结果表明,品牌管理、人力资源管理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大管理挑战,三者的“入选率”分别为:
37.2%、37.2%和34.9%(人才激励机制的“入选率”也达到了34.9%,但我们把它归为人力资源管理范畴)。
接下来的管理挑战则是领导力和创新机制建立,分别为32.6%和30.2%。
其他如图21所示。
图21
36~45岁年龄段升任总裁机率最大
在受访的企业中,53%的总裁至少取得了硕士学位,36~45岁升任总裁的可能性最大。
50%的总裁担任现职不到3年。
除创业者之外,总裁的更换频率较快。
这再次表明,IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。
高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。
调查数据显示,超过一半(51%)的调研对象担任现任总裁的时间不超过3年。
而且,IT企业CEO是绝对男性化的职业,在接受调查的总裁中,98%为男性,只有2%是女性。
大部分IT企业的总裁年龄介于36~45岁之间(占63%)。
就企业而言,这表明大部分IT企业的领导人处于经验丰富、精力充沛的中年阶段;就个人发展而言,这说明在36~45岁之间升任总裁的可能性比较大。
紧随其后的就是一批年轻人(占23%),他们的年龄在26~35岁之间。
在比较“长寿”的IT企业CEO中,“在位”4~6年与7~9年两个时间段的比较多,分别为23%和19%,10年以上的占7%。
经过对比分析,我们发现,担任总裁时间在4年以上的,企业创业者居多。
这表明除了创业者之外,总裁的更换频率较快。
关于总裁的最高学位统计表明,超过一半(53%)的总裁至少取得了硕士学位,而最高学位为学士的占35%,博士仅占5%。
看来,假如您想升任总裁,就赶紧去拿一个硕士学位吧。
七大标杆公司的管理利器是什么?
为了做到研究的“点面结合”,除了上述的数据分析之外,我们特别选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的管理实践”、“将会带来巨大价值的管理理念”和“正面临的巨大管理挑战”三个问题的回答,这也许会给我们带来一些启发。
Dell公司总裁在问卷中特别写道:
“电子商务、客户关系管理、供应链管理和成本控制是我们非常重要的理念,已经给我们带来了巨大的价值。
”七大公司的管理趋势与挑战如表所示。
经理人的“短板”在哪里?
我们在问卷中特别设置了两个开放性的问题,一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高?
”;
另一个是“您用什么方式培养您的经理人?
”一部分总裁回答了这些开放性的问题。
关于“最需要在哪些方面得到提高”,较多提到的是品牌管理能力、现代管理技术和理念、全面的统筹管理能力、人力资源管理、知识管理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。
IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道:
“对于中国市场的全面、深入的了解,以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。
”Dell公司的回答则是“领导力”。
佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提高。
微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。
用友公司首任总裁何经华则回答是“Overallmanagementcapability,leadershipandexecutioncapability。
”(全面管理能力、领导和执行能力。
)
对于“用什么方式培养您的经理人?
”这一问题,一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-JobCoaching”(在工作中学)等。
IBM周伟认为:
“把握好‘收’与‘放’的关系。
要有包容心,要允许不同的意见存在。
要努力发挥每一个人的长处。
”Cisco公司的回答则是:
“建立在充分的信任与开放的环境下,采用多种手段提升经理人的综合素质,为其提供充足的发展空间。
”Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。
佳能公司认为为他们(经理人)提供各种培训和经费很重要。
方正的回答则是“给他一个自由发展的空间,定时监督指导。
给出较明确的个人发展目标。
”用友何经华则写道:
“Throughdifferenttrainingprogramsandpersonalcoachingfrommyself。
”(通过不同的培训项目和从我这里得到的个人指导。
)
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也
。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
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