一级建筑师项目管理教材三天一本指定压缩版90页.docx

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三天一本书培训指定教材

建设工程项目管理

北京

二○一一年八月

1Z201000 建设工程项目的组织与管理

1Z201010建设工程项目管理的目标和任务

系统的目标决定了系统组织，组织是目标能否实现的决定性因素。

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

由于业主方式建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

项目管理有如下种类型：

 ．业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；

．设计方的项目管理；

．施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；

．建设物资供货方的项目管理；

．建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理等。

1Z201011建设工程管理的任务

一、建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，项目的定义一般包括如下内容：

1.确定项目实施的组织

2.确定和落实建设地点

3.确定建设任务和建设原则

4.确定和落实项目建设的资金

5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

将项目决策阶段的开发管理（DM—DevelopmentManagement）、实施阶段的项目管理（PM—ProjeetManagement）和使用阶段的设施管理（FM—FacllityManagement）集成为项目全寿命管理（IJifeeyeleManagement）

国际设施管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念有差距。

建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

二、建设工程管理的核心任务

工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期。

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z201012业主方和其他参与方项目管理的目标和任务

一、业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。

质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：

（三控，三管，一协调）

．投资控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；组织和协调

安全管理是项目管理中的最重要的任务。

      二、设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的任务包括：

．与设计工作有关的安全管理；

．设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

．设计进度控制；

．设计质量控制；

．设计合同管理；

．设计信息管理；

．与设计工作有关的组织和协调。

三、供货方项目管理的目标和任务

供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

四、建设工程项目管理的背景和发展趋势

（一）建设工程项目管理的国内外背景

（二）建设工程项目管理的发展趋势

（l）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展，传统的项目管理（ProjectManage－ment）是该学科的第一代，其第二代是ProgramManagement（尚没有统一的中文术语，指的是多个相互有关联的项目的项目管理），第三代是PortfolioManagement（尚没有统一的中文术语，指的是多项目［不一定有关联］的组合管理），第四代是ChangeManagement（尚没有统一的中文术语，指的是变更管理）。

1Z201013建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

一、建设项目工程总承包方项目管理的目标

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

1工程建设的安全管理目标；

2项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

3建设项目工程总承包方的进度目标；

4建设项目工程总承包方的质量目标。

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

二、建设项目工程总承包方项目管理的任务

建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：

1安全管理；

2项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；

3进度控制；

4质量控制；

5合同管理；

6信息管理；

7与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。

工程总承包管理的内容：

1.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。

2.工程总承包项目管理的范围应由合同约定。

根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。

1Z201014施工方项目管理的目标和任务

一、施工方项目管理的目标

项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

．施工的安全管理目标；

．施工的成本目标；

．施工的进度目标；

．施工的质量目标。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

二、施工方项目管理的任务

施工方项目管理的任务包括：

1施工安全管理；

2施工成本控制；

3施工进度控制；

4施工质量控制；

5施工合同管理；

6施工信息管理；

7与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。

施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。

施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

总结：

除施工方外，业主方、设计方、供货商、工程总承包方项目管理的时间都涉及到实施阶段的全过程。

业主方、设计方、工程总承包方都涉及项目的投资控制。

1Z201020建设工程项目的组织

一、系统的概念

二、系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素有：

．组织

．人的因素，

．方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

三、组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

．项目结构图；

．组织结构图（管理组织结构图）；

．工作任务分工表；

．管理职能分工表；

．工作流程图等。

1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有的工作任务和所有的子系统。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

．考虑项目进展的总体部署；

．考虑项目的组成；

．有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；

．有利于项目目标的控制；

．结合项目管理的组织结构等。

二、项目结构的编码

项目结构的编码依据项目结构图。

项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

1Z201022项目管理的组织结构

一、基本的组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。

组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，区别如表1Z201022-1所示。

常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3）、线性组织结构（图1Z201022-4）和矩阵组织结构。

（一）职能组织结构的特点及其应用

职能组织结构有多个矛盾的指令源。

一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

（二）线性组织结构的特点及其应用

在线性组织结构中，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图1Z201012-7（b））或以横向工作部门指令为主（图1Z201022-7（c））的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7（b）和图lZ201022-7（c）中A的协调工作量。

二、项目管理的组织结构图

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

1Z201023项目管理的工作任务分工

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务。

一、工作任务分工

先确定项目经理各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

二、工作任务分工表

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

任务分工表有如下特点：

任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；

在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；

1Z201024项目管理的管理职能分工

       以下以一个示例来解释管理职能的含义：

．提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

．筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

．决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；

．执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

．检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项自管理班子内部，项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

表中用拉丁字母表示管理职能。

管理职能分工表也可用于企业管理。

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。

如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

1Z201025项目管理的工作流程组织

工作流程组织包括：

．管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

．信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

．物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

一、工作流程组织的任务

工作流程组织的任务，即定义工作的流程。

工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。

二、工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具。

1Z201026合同结构

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。

在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

1Z201030建设工程项目策划

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。

1Z201031项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。

1.项目环境和条件的调查与分析

环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。

2.项目定义和项目目标论证

其主要工作内容包括：

.确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；

　　.项目的规模、组成、功能和标准的定义；

　　.项目总投资规划和论证；

　　.建设周期规划和论证。

　　3.组织策划

　　.项目编码体系分析。

1Z201032项目实施阶段策划的工作内容

　　建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：

1.项目实施的环境和条件的调查与分析

环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。

　　2.项目目标的分析和再论证

　　.投资目标的分解和论证；

　　.编制项目投资总体规划；

　　.进度目标的分解和论证；

　　.编制项目建设总进度规划；

　　.项目功能分解；

　　.建筑面积分配；

　　.确定项目质量目标。

　　3.项目实施的组织策划

.建立编码体系。

1Z201040建设工程项目采购的模式

1Z201041项目管理委托的模式

　　在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。

　　在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

　　.业主方自行项目管理；

　　.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201042设计任务委托的模式

　　我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

1Z201043建设项目工程总承包的模式

　　一、建设项目工程总承包的内涵

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包

　　工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

　　建设项目工程总承包主要有以下两种方式。

　　1.设计－施工总承包（Design-Build），"设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责"。

（主要用于民用项目）

　　2.设计采购施工总承包（EPC-Engineering,Procurement,Construction），"设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责"。

（主要用于工业建设项目）

　　建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

　　建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙",其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

　　二、国际建设项目工程总承包的组织

　　国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：

　　1.一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；

　　2.由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；

　　3.由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；

　　4.由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。

三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

　　1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

1Z201044施工任务委托的模式

　　施工任务的委托主要有如下几种模式：

　　.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

　　.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；

.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

一、施工总承包

　　施工总承包模式有如下特点。

1.投资控制方面

.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

　　.在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

　　.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

　　2.进度控制方面

　　由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧述的建设工程项目上的应用。

　　3.质量控制方面

　　建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

　　4.合同管理方面

　　.业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

　　5.组织与协调方面

　　由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

　　二、施工总承包管理

　　施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

（一）施工总承包管理模式的特点

　　1.投资控制方面

.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

.在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

.多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2.进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前,这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

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