啤酒渠道分析.docx

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啤酒渠道分析

啤酒的行业主体状况及竞争格局

1、行业主体状况

啤酒行业产业主要分为上游、企业内部、通路、零售终端、消费者五大模块。

　　在上游方面：

主要考虑产品在什么地方可以形成企业独特的资源或强有力的合作伙伴。

　　在企业内部方面：

主要体现在工艺设备和技术上。

企业可以通过提高生产技术来降低成本。

　　中间商主要分为市场类通路商和跟风型通路商两种，市场类通路商有着强有力的销售网络，对于市场高度敏感，有可能形成伙伴关系而成为企业资源，增强企业的市场竞争力。

跟风型通路商则不同，其可能破坏市场结构与布局，市场强的时候会进一步提升销售额，市场弱的时候会急剧放量，对企业的竞争产生不利影响。

因此必须控制使用跟风型通路商。

　　零售终端主要分布在酒店，小区，夜市等。

消费者喝啤酒最关心的是口感和消费习惯。

2、行业的竞争格局

啤酒行业是我国竞争最激烈的行业之一。

近几年，行业整合的步伐加快，行业的集中程度也逐渐提高。

啤酒业已有各地方市场垄断性割据向着区域性市场割据和全国性寡头的方向发展。

原因在于啤酒工业是以产量论效益的产业，只有通过行业整合，产量越高，利润就越大，才能体现规模效益和实现资源配置优化。

因此，中国啤酒行业市场结构变化就是走产业内部的整合、收购、兼并等道路，从而使国内啤酒市场能够在内部的推动下继续增长，提高产业总体经济素质。

这对整个中国啤酒行业来说，无疑是增强了行业的全球竞争力，有利于中国啤酒产业走出国门，走向世界。

我们目前国内的主要啤酒厂商，分别是青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒以及一些由地产强势品牌所组成的第二集团军如哈啤、珠啤、重啤、金威、河南金星等，外资主要是SAB参股了华润雪花、AB参股了青啤、英博在东南形成了强势区域。

第一集团军中青岛啤酒和燕京啤酒为广大投资所熟知，

啤酒行业在产业集中化趋势中的一个突出特点就是存在着明显的地域特征。

青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场这样一个产业竞争格局。

做成图表形式清晰可观吧

啤酒行业的渠道类型

（一）啤酒厂家做直销

　　啤酒厂家越过代理商，直接与下游经销商、分销商、甚至零售商合作。

这种营销模式可以减少营销层次，从而大大降级营销费用，而且便利厂家能够更好的控制流通环节；但是，这种营销模式也有很大弊端，它需要啤酒厂家拥有极其雄厚的实力，而且网络遍布全国各地，厂家能够与全国所有代理商相对抗。

（二）啤酒厂家直接做终端

　　“渠道为王、决胜终端”理念在啤酒业表现日趋明显，一些啤酒厂家开始尝试在各地开办啤酒专卖店，小卖店，或者是酒吧

　　三）啤酒行业较长的多层次渠道模式

　　啤酒厂家通过一批（一级批发商）将货发送到下游的经销商、分销商和终端零售商手中，这种营销模式在啤酒业内非常普遍，而且经过实践检阅，也是非常有效的一种营销模式。

　　（四）啤酒厂家采用多种营销模式并存的营销模式

　　并存的营销模式应该是最有市场的，因为中国各地国情完全不一样，根本不可能采用单一的某种营销模式

啤酒行业渠道的演变

一、传统的啤酒销售长渠道（厂家?

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一批商?

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二批商?

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终端?

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消费者）逐步被短渠道（厂家?

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一级经销商?

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终端?

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消费者和厂家?

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终端?

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消费者）所代替。

市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必须选择。

一方面实力强大，观念超前的一级经销商更加重视终端营销，主动地压缩中间渠道环节，直面终端，缩短了渠道链；另一方面啤酒企业终端意识不断增强，在本埠市场利用资源优势，大力发展直销业务（比如青岛啤酒在青岛市场、燕京啤酒在北京市场、金星啤酒在郑州市场、三得利啤酒在上海市场、漓泉啤酒在桂林等），使一大批质量型的终端牢牢地控制在啤酒企业手中，一些开发难度大、投资费用高经销商不愿意或没有能力开发的终端也被啤酒企业逐渐拿下。

啤酒企业直接掌控终端市场，渠道结构更加扁平化。

二、单一销售渠道已经发展为多渠道并存。

一方面虽然长渠道逐渐被短渠道代替，但由于市场的复杂性和企业能力的制约，渠道彻底的扁平化还需要一个过程，因而多种渠道并存发展。

由于直销业务人力、物力、财力投入较大，管理难度大，目标市场主要集中于中大型城市市场和本埠市场，局限性较强，因啤酒企业能力有限直销业务发展速度还是非常缓慢的。

实力强、观念新的经销商能够顺应竞争发展的要求，积极实施渠道变革，加强终端营销，重视市场的战略发展，在提高市场的覆盖面和分销能力方面具有不可替代的作用，而且依然是目前啤酒分销的主力军，仍然是勃勃生机，迅猛发展。

另一方面终端由过去单一的饭店终端发展到商场、超市、社区便民店、酒吧、的厅等多无化的终端，终端分得更细，比如可口可乐就将终端分为22种。

渠道成员之间的关系由松散型向紧密型发展。

现代营销已经进入关系营销的时代，关系就是生产力。

建立良好的战略型合作关系是打造固若金汤的渠道体系的前提和基础，啤酒企业和经销商都在重视和寻求建立紧密型的渠道关系。

企业与经销商逐渐从利用关系转向利益关系，短期行为逐渐减少，企业重视客户管理，加强对各级经销商的沟通、维护、支持、培育，关系他们的思想、效益、发展，经销商也更加重视和愿意加大对市场的投入和培育。

企业更加重视对市场的宏观调控、深度管理、服务和品牌传播，更加强调经销商的分销能力，并不断培养和提升经销商综合管理和服务能力，使经销商逐渐从销售型向营销型转变。

厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成，营销渠道的稳固性进一步增强。

典型企业的渠道模式及演变

（以华润雪花武汉公司为例）

深度分销协作系统模式，主要体现企业协同经销商对其下游客户资源进行共同管理和市场运作，以达企业提高管理和控制渠道成员的作用，系统成员关系示意图。

　　华

润雪花啤酒对于市场渠道的建设同样非常重视，其在渠道建设方面率先提出了深度分销的目标，并围绕这一目标提出了一套深度分销的营运模式。

针对现饮渠道，采取直销的策略。

针对零售终端，采取代理和批发的渠道模式。

　　目前很多啤酒企业在代理和批发渠道策略上多采用传统的销售模式，传统的分销模式采取“厂商——批发商——二级批发商——终端”的模式，这样的模式往往啤酒厂家很难管理到终端，对市场难以实现强有力的管控。

　　雪花啤酒在此基础上进行了创新的设计。

采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。

这是华润雪花啤酒在主力市场的最主要的模式，很显然，通过这样的模式，雪花啤酒在终端极好的维护了品牌的形象和市场的秩序。

　　围绕这种创新型的批发和代理的模式，华润雪花还建立了协作型专营的分销模式，主要体现企业协同经销商对其下游客户资源进行共同?

管理和市场运作，以达企业提高管理和控制渠道成员的作用，系统成员关系示意图模式的精髓是定区域、定产品、定经销商、定人、定点、定线路、定期走访终?

端客户。

与经销商的关系是协作、合作伙伴、利益共同体。

这个模式包括两个方面，运营商专营和分销商专营。

和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理，一体化的经营，双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。

华润雪花啤酒企业的发展

第一次时间段，在1997年以前，在武汉市场的渠道模式采用的层级代理制，至于有多少层级、层级对应关系是否互相唯一，公司一概不知。

公司当时一批商100家左右，公司销售人员只能把产品卖给一批商环节，对于一批在什么地方销售？

怎么样销售？

以什么价格销售？

公司根本不关注，也根本无法关注。

公司对渠道的管理只涉及到一批商在公司的销售量，对经销商只存在年销量的评价，对于经销商对市场的真实价值根本无法评估。

在这种情况下，公司对经销商的评价依据就是年销量，根据年销量对经销商年终进行销量等级返折扣。

　　第二次时间段，1998年——2000年，公司为了跟踪经销商的产品销售区域，控制产品价格，在武汉市场，开始对一级经销商的下游经销商，以合同附件的方式确认。

以此来确保层级代理制的一批与二批供货关系，确定二批数量600—1000家左右，由于二批没有直接与公司发生产品转移和经济往来，对这确定的供货对应关系的管理只能通过区域管理来制约一批商，公司业务人员仅仅只能涉及到关键核心二批商和一批商供货有争议的二批商，走访频率低和管理控制能力差，呈现出只有管理意识，无法执行管理行动。

　　第三次时间段，2001年——2003年，渠道扁平化，将所有二批只要有与公司合作意愿、能有在公司自购产品销售能力的都与公司签定成一批商，以前这些二批的上游一批转化为承运商，负责对新签一批，负责其购入产品在公司到其仓库的运输。

新的一批基本以直销为主，产品直接到终端，当时武汉市场公司一批数量达650家左右，公司期望减少渠道层级，提高公司对终端的控制能力。

　　第四次时间段，2004年——2006年，由于一级商过多，公司管理难度、成本加大，渠道供货关系混乱复杂。

公司为了理顺渠道供货关系，将终端供货关系对一批商进行了划分，并用合同文本予以确认，并对一批公司所划定的终端服务、管理、专销提出了相应要求。

公司安排线路业代协助一批管理终端。

第五次时间段，2007 年至今，由于渠道过度扁平，经销商太弱，抗击竞争对手 力量弱小。

公司希望能将部发选定的经销商做大做强，与公司形成战略联盟（利益共同体），着手将一些小的一批进行合并，公司的一批商调整到300 家左右。