中国十大管理实践背景.docx
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中国十大管理实践背景.docx
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中国十大管理实践背景
2005中国十大管理实践背景1
; ; ;2005年中国企业最重大的管理挑战,2005年中国企业最重要的管理实践,2005年中国企业最创新的管理成就。
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这一年,中国企业经历了很多管理上的重大挑战:
人才争夺达到白热化、海外并购困难重重、企业危机频频出现……那些在挑战中精彩胜出的企业,他们的经验是这一年最宝贵的财富。
这一年,中国企业也经历了很多管理上的辉煌时刻:
整合营销传播取得巨大成功、产品设计获得国际大奖、企业文化随市场成功转变……那些在辉煌中扬眉吐气的企业,他们的实践同样值得用心珍藏。
所以,岁末之际,《世界经理人》隆重推出“中国十大管理实践”,向读者深入介绍在中国的企业中所发生的最有价值的管理实践。
这是《世界经理人》连续第三年举办这样的评选,也是我们在岁末时节献给读者的一份年度厚礼。
今年的十大管理实践,是历时四个多月的大量调查和采访之后完成的。
我们向几十万中国经理人发出了投票问卷,在调查的基础上,结合影响力、创新性和适用性指标,综合排名后,“2005中国十大管理实践”浮出水面。
对于每一项管理实践,我们都采访了有代表性的企业。
这些卓有成效的实践,值得所有中国企业管理者静下心来,认真阅读。
管理之道,也需要好好学习,天天向上。
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《世界经理人》介绍
; ; ;环球资源《世界经理人》杂志是顶尖的综合性管理杂志,由领导业界的商对商(B2B)媒体公司环球资源(NASDAQ:
GSOL)出版。
; ; ;杂志定位:
自1992年创刊以来,《世界经理人》杂志以“卓越管理实践 ;成就企业精英”为使命,致力于为中国经理人提供一流管理智慧和实践。
杂志以清新平实的风格及时报道最新管理理念和实践,揭示企业在管理中成功或失败的策略,同时从全球最权威管理出版物萃取领先管理思想和热点话题,为中国经理人提供一流管理智慧。
《世界经理人》杂志通过成功地将国外先进管理理念与实践和本土优秀的成功管理经验结合起来,呈现给经理人们实用、有效、可借鉴性极强的精彩文章,帮助他们提高管理水平竞争力,以适应国际化进程的需要。
;
; ; ;根据BPA国际发行认证机构审核,《世界经理人》杂志读者超过18万,其中98%以上为董事长、首席执行官、总裁、总经理、企业主、部门经理等商业精英。
无论是发行量、影响力,还是品牌知名度、读者忠实度及内容专业化,《世界经理人》均处于业界顶尖地位。
这十大管理实践是:
1、人才竞争战略;2、市场导向的企业文化;3、品牌价值管理;4、领导力沟通;5、顾客忠诚度管理;6、速度战略;7、危机管理;8、整合营销传播;9、海外并购;10、设计致胜。
1、人才竞争战略
入选理由:
今年,亚太地区高级与中级管理层的主动离职率为全球最高,中国企业人才的流动率又在亚太区为最高。
人才争夺成为企业间最激烈也最持久的战争。
代表实践:
德州仪器、星巴克等最佳雇主们在中国市场上卓有成效的人才吸引、保留和发展战略。
影响力★★★★★
创新性★★★★★
适用性★★★★★
一只稳定、高效的团队,是企业打造自身竞争力的根基。
而今年,中国企业人才流失的情况依然触目惊心。
根据全球知名的人力资源咨询公司翰德国际(HudsonGlobalResources)在2005年四季度发布的中国市场就业调查报告显示,在过去十二个月内,88%来自不同行业的中国企业内有中高层员工离职;而在32%的企业中,关键员工流失的比例超过了10%。
“这些数字不仅高于欧美国家,在亚太地区里也远高于新加坡、日本以及中国香港等地。
”翰德亚洲首席执行官利嘉伟说。
员工流失的损失,有些是可以计算的,比如招聘、培训的成本,流失前后的效率损失等等;也有些是难以计算的,比如对其他员工工作情绪的负面影响、企业的雇主品牌形象受损,以及技术和市场信息的流失等等。
在中国,高速的经济发展,更加开放的市场环境,以及不断加剧的行业竞争,都导致了企业对人才争夺的不断升温,拥有管理技能和专业技术的优秀人才尤其供不应求。
如何留住核心人才?
这是防御战。
如何吸引优质人才?
这是攻坚战。
一些领先企业正在把“人才竞争”提升到战略高度。
他们的做法包括:
建立具有市场竞争力的薪酬体系;规划因人制宜的职业发展生涯;以及营造相互尊重、有归属感的企业文化等等。
有竞争力的薪酬体系
相比于跨国的竞争对手,中国本土企业的薪酬设计往往只注重本企业内部的公平性,而忽略了和外部市场的比较。
“竞争对手开出两倍的价码来挖角,那我们再怎么留人都没有用。
”这样的论调并不新鲜,但如果这是出自某位人力资源管理者之口,那么,他也许应该首先反省一下自己公司的薪酬设计是否合理,是否有足够的竞争力。
每个职位在市场上都有某一价位的平均值。
具有市场竞争力的薪酬,不是留住员工的最重要的因素,但却是不可或缺的基础。
套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。
以IBM、德州仪器为代表的一些跨国公司,每年人力资源部门都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。
通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。
这些数据中,包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。
太和企业管理顾问公司华东区咨询业务总监李芳芳指出,中国企业不能再做井底之蛙,要根据自己的战略定位,选择确定工资标准。
今年太和顾问为快速消费品、IT、房地产、金融等竞争激烈的行业,以及技术研发、财务、市场营销等供不应求的专门岗位做出了“薪情”报告。
“有些企业只需要保持在平均水平,有些则希望进入前25%的领先位置。
”李芳芳说,“薪酬定位的市场导向,会直接影响到企业和竞争对手之间的较量,影响到你能不能吸引到人才,以及吸引到什么样的人才。
”
此外,人性化的薪酬结构设计也是竞争力的另一种体现。
在这一点上,有着大家庭文化的星巴克有自己的做法。
星巴克在中国并不是业内薪资最高的企业,大概保持在70%左右的市场水平。
“剩下的百分比,我们以奖金和福利的方式体现,这更能体现出对员工的关注。
”管理部总监蔡玉修介绍,如果公司达成了年度总体的业绩目标,就会从公司利润中提出一部分,每位员工都可以拿到含有“利润分享”意味的奖金;即使没有盈利或者没有达成目标,年终也会多发一个月的薪资,它基本的意义在于感谢员工一年来忙忙碌碌的“苦劳”。
星巴克的福利设计强调以员工的意见为意见。
比如有一项自选式福利,员工可以根据自己以及家庭的需要,在一定的预算里自由支配,包括了旅游、进修、交通以及子女教育的学费补助等等。
“设计了好的体系还不够,还要与员工就公司的薪酬理念和分配原则进行沟通,这样才能把竞争力真正体现出来。
”IBM中国区的人力资源总监白文杰在一次业内论坛中说,员工薪酬现在是最敏感的话题,但IBM不会让员工的烦恼没有倾诉的机会。
任何一个人对自己的薪资或奖金有疑问,甚至是遇到竞争对手高薪挖角,都可以与人力资源部门坦诚沟通。
如果公司的确存在不合理的地方,就会及时改善,对关键人才的要求非常重视。
因人制宜的职业发展
“薪资对员工无疑很重要,但是总有竞争对手能够开出更高的价格,所以留住员工的心还要有其他的做法。
”上海波特曼丽嘉酒店的人力资源总监戚庆基这样说。
他所服务的酒店在今年翰威特公司进行的中国地区十大最佳雇主评选中,第三次获得第一名。
这个两年一届的评选,中国内地企业无一入选,但评选结果仍一如既往地吸引了本土管理者们的眼球。
最让他们羡慕的大概是这样一组数字:
在"最佳雇主"企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司”;62%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。
而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。
员工对企业的忠诚度差异一望而知。
最佳雇主靠什么留住人心?
翰威特的调查显示,最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高的。
十家企业的共同点在于,他们都以系统的体制,为员工提供因人制宜的培训,并且以导师计划实现内部传承,为有潜力的员工规划职业发展的坦途。
波特曼丽嘉酒店所处的上海酒店业这几年发展很快,平均每个月都有一家五星级酒店开张。
行业的人才流失率高达30%左右,而丽嘉的这一指标始终保持在18%以下,并且超过一半员工的工龄在7到8年之间。
丽嘉酒店集团公司副总裁兼区域总经理狄高志说,他希望为员工提供一个长期的职业发展,而不仅仅是一两年的合约:
“当我听到一位厨师希望成为一名主厨的时候,我都会非常兴奋。
酒店会支持这样的员工,进一步地发展自己,达到他的目标。
”
戚庆基介绍,在丽嘉,直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现,就他未来的职业发展方向做出规划,同时拟定下一步的培训计划。
除了技能培训,员工达到一定的职位级别后,还可以参加相应层次的领导力、沟通技巧以及企业管理培训等等。
波特曼丽嘉酒店的培训体系,保证每位员工一年有150个小时左右的培训时间。
这一数字大概是任何其他最佳雇主所提供培训时数的两倍。
在另一位最佳雇主联邦快递那里,员工还可以向公司申请参加外部的培训和进修。
只要是和提升自身能力、素质有关的学习,都能得到公司支持。
从管理层到一线员工,工作年限超过半年后,每年都可以申请2,500美元不带任何附加条件的“学费补助”。
“我们不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。
不过,绝大多数接受过学费资助的员工都留了下来。
”联邦快递中国区总经理钟国仪认为,给员工提供更多的机会就能留住员工的心。
内部提拔和继任者计划是把职业发展规划落在实处的制度。
“如果自己的员工已经具备了承担更多责任的能力,就应该提升他们,而不是到外面去招人。
”戚庆基说,在波特曼丽嘉,经理以下的级别,几乎从来不考虑外聘,每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升。
而在联邦快递,有91%的管理者都是从内部成长起来的。
最佳雇主企业还为有潜力的员工安排一对一的导师,包括CEO在内的领导层在员工发展计划中投入很高的关注。
比如在德州仪器,很多内部课程都是由资深管理者亲自主讲。
做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授“有效销售技巧”;中国区董事总经理郭江龙会和年轻员工分享自己的职业发展之路。
而在中国本土企业,培训和发展往往只是人力资源部所承担的工作而已。
高级管理人才和核心专业人员,对企业打造商业竞争力的贡献最大。
吸引他们的第一因素通常都不是薪酬,而是这个企业能不能为他个人成长提供空间。
翰威特的最佳雇主调查显示出:
良好的职业规划和选拔制度,会让员工对企业产生认同感,看到自己实现职业理想的希望,也能在同事间传递一种积极信息。
这样,不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低,也会以更高的敬业度投入工作。
有归属感的企业文化
在人才争夺战中处于优势地位的企业,对“人才”的理解往往比他们的竞争对手更深入。
人才需要什么?
除了有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外,员工的心理需求是得到肯定和信任,并且希望对企业的经营发展有亲身参与感。
盖洛普公司的一项调查显示,在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可,是吸引员工留在公司的关键原因之一。
而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权,则影响着员工的士气。
所谓“攻心为上”,于是,聪明的管理者更主动地在企业中营造有归属感的文化,授权给员工,坦诚沟通,并对他们的成绩给予及时肯定。
这种文化有时候来自制度化的“法治”。
比如波特曼丽嘉的一流卡(First-ClassCard)制度。
无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢,都可以在一流卡上写上鼓励的话,装在信封里交给他。
只是为了谢谢他,或是说声“你做得不错”。
“每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。
”狄高志说。
此外,丽嘉还给每位员工2,000美金的授权,这让员工感到自己被充分信任。
在这个范围之内,他不用请示上级就有权做出决策,碰到突发事件可以及时给客人满意的答复。
这种文化有时候也来自人性化的“人治”。
企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能产生事半功倍的凝聚力。
对那些表现出色的员工,德州仪器的郭江龙会把他们的名字嵌在一幅励志的对联中,亲自写好送给他们。
丽嘉的狄高志逢年过节,会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈。
而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。
现在,人才的获取和留用,已经被中国企业的管理者视为当前和未来三年内企业发展的主要障碍。
而打赢一场人才争夺战,已不再仅仅是人力资源部门的孤军奋战了。
那些在这场“战争”中领先的企业,不管是IT行业的IBM、德州仪器,物流行业的联邦快递,还是服务行业的波特曼丽嘉酒店、星巴克咖啡,人才竞争战略的全面实施,都包含了上至首席执行官,下至各个业务部门管理者的用心投入。
2、市场导向的企业文化
入选理由:
一流企业靠文化,这样的文化还必须是面向市场竞争的文化。
在强烈的竞争意识下,在很多著名企业里,老的文化在衰变,新的文化在产生。
代表实践:
IBM能让大象起舞的文化,明基一以贯之的文化。
影响力★★★★★
创新性★★★★★
适用性★★★★★
一个问题的两种答案
当市场环境发生变化时,企业文化是否需要进行相应的调整?
对于这个问题,两个接受我们采访的企业给出了截然不同的回答-IBM大中华区董事长周伟焜的回答很明确:
有人说企业文化是百年不变,这是不对的。
IBM就在过去的90年通过调整自己的企业文化达到战略目的。
明基电通中国营销总部总经理曾文祺的回答也一点都不含糊:
明基在20年的发展过程中,市场环境变了,但文化没有变,越是百年企业,越有它一以贯之的企业文化。
两个截然相反的答案,如果一个是正确的,那么另一个是否就是错的?
可是从经营业绩来看,两者近年来的表现都很出色。
IBM的企业文化在历史上经历了三次改变:
其创始人老沃森写下了三条价值观:
尊重个人,精益求精,服务客户。
这三条价值观曾使得IBM取得了巨大的成功。
但到1993年郭士纳入主IBM时,公司已经陷入沉重的危机,面临着被分拆的命运,郭士纳注意到了企业文化的作用,他写下了三条新的价值观:
力争取胜、快速执行、团队精神,带领公司从硬件向服务成功转型。
到了继任者彭明盛这里,IBM经过员工的讨论参与形成新的三条:
成就客户、创新为要、诚信负责。
目前,IBM的企业文化正在转变的过程当中。
在周伟焜的商业逻辑中,企业文化和市场环境的对应关系加入了战略因素:
企业文化的改变是因为战略改变了,而战略的改变是因为市场环境变了。
但明基为什么不遵循这个逻辑呢?
2001年开始,明基也开始了战略转型:
从熟悉的OEM转向品牌经营,从传统的外设转向时尚的数码类产品。
但曾文祺强调:
这只是战略转型,企业文化没有跟着转,反而是帮我们筛选出符合企业文化的人。
企业文化随着市场环境的变化发生调整的例子并不鲜见,比如通用电气、尼桑、美国运通、施乐等公司都发生过这种改变,但是就企业文化和经营业绩之间的关系做过大量研究的管理大师约翰•;科特的确也曾注意到这种“不变”的情况——科特提到的例子是戴敦哈德森公司:
“如果问这家公司的企业文化近10年来有无变化,大多数人会表示变化有,但不很明显。
问他们企业文化哪些部分没有改变?
他们总会说是公司的基本价值观念没有改变——这些价值观念可以上溯到戴敦家族早年创立公司时期,包括恪守对社会、顾客的承诺,保持持续稳定的财务活动,注重公司员工的权益等……”
经历了20世纪70、80年代重大的企业文化变革的惠普公司曾实施了一个项目来专门考察自己的企业文化。
其负责人向科特说:
我们感到,的确有必要将我们企业文化中那些核心成分,那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区别。
多年来公司中基本的价值观念是稳定的。
变化最大、最明显的是具体的经营策略和经营方式。
这些变化不是随意的、轻而易举的,但市场环境变化了就需要有所变革。
企业文化改变的公司很多,但有些强调不变的一面,有些强调变的一面。
看来明基属于前者,IBM属于后者。
其实周伟焜也说:
“新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统,而是将其传承和延伸。
”强调企业文化的改变其实是冒险的事情,因为它可能会带来来自企业内部的强烈反对,也可能引起员工思想上的混乱。
IBM可以这样做,其他的企业未必可以这样做。
因为IBM经历过90年代的生存危机,才使得郭士纳可以改变那些过去被视为神圣得根本碰都别想碰的东西。
而彭明盛做改变又岂是随随便便的?
他做得是多么艺术:
请员工来参与,大家在网上来讨论。
就像郭士纳所说的:
并不是让管理者去改变文化,而是邀请员工来改变文化。
“同心圆”构建文化
“同心圆”本是明基的理论:
企业文化的形成犹如水滴滴到水里,形成圆圈扩散出去。
可是水滴要不断地滴,才会形成不断扩散的同心圆。
滴水的源泉就是企业的领导者。
而周伟焜说的其实也和“同心圆”的道理很相似。
他说:
要一层一层,通过一个领导团队把企业文化带起来。
约翰•;科特这样描述新型企业文化在不断成功的良性循环中逐渐发展壮大的过程:
起初,都是一部分志同道合的人士接受这些新的经营策略、新的经营实践方式以及新的价值观念。
这些人的行为会产生积极的后果,不仅仅只是强化他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式。
这一不断扩大的集体积极参与,又会再次产生出积极的后果。
这样循环往复,不断成长,不断扩大,周而复始,新的企业文化就会形成。
IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜很清楚地记得,18年前IBM的某一位高层忽然在一次会议上打了一条黄色的领带,立刻全场轰动。
而在接下来的一年,很多人都打了黄色领带-看,“同心圆”效应显现出来了。
宋家瑜说:
“可见领导行为的示范作用。
”
看看“同心圆”到了宋家瑜这一层,他是如何向外推的吧:
宋家瑜把IBM大中华区软件部的雇员分成四类人:
第一类是支持IBM新文化且业绩好的人,这类人是IBM最需要的;第二类是不支持新文化且业绩不好的人,这类人不是IBM需要的;第三类是支持新文化但业绩不好的人,这类人IBM全力帮其尽早进入状态;第四类是不支持新文化但业绩不错的人,这是最棘手的一类。
宋家瑜对这类人的态度是:
请他离开。
宋家瑜希望新的文化能够成为员工的“习惯”,然而要形成这种新习惯却不容易。
他说:
“这就好像我希望你从左边下床,可是你习惯了从右边下床,半夜你忽然惊醒的时候,你一定会从右边下床。
”宋家瑜的解决方法是用传教士般的热忱去不停地提醒——“在任何场合里面,我都会一直不停地提醒他们。
我们现在已经是一个不同的营运模式,千万不要忘记。
讲了十遍之后,你可能就会相信,而我的目的也就达到了。
我们现在要做的就是这样的一件事情。
”
眼睛向外看的企业文化
以前有一个笑话是这么讲的:
飞行员在纽约找不到停落的地方了,就问下面的一个人:
“我在哪里?
”下面的人说:
“你在飞机上。
”结果飞行员准确地着陆了,因为他知道能说出这样话的人,一定是IBM的员工。
他一定是在IBM的大楼上。
这个笑话讲的是以前的IBM。
当郭士纳来到危机中的IBM时,他发现这里有一种眼睛向内的文化:
不去看市场,不去看客户,不去看竞争对手。
所有人的注意力几乎都放在内部的行政事务上。
周伟焜回忆起当时的情景:
“我还记得十多年前,当我们要去做某一件事情的时候,别人会问我们:
你认为这件事情能够成功吗?
我们的答案是:
当然嘛!
别人接着问:
为什么你们这么有信心啊?
我们的答案就是:
因为我们是IBM!
”
与市场环境相适应的企业文化其实就是眼睛向外看的文化,构建这种文化的努力从郭士纳开始延续到彭明盛。
什么叫“眼睛向外”?
看看这种文化落在实处是怎么样的:
2004年之前,IBM负责DB2数据库软件产品的销售代表去会见客户时,都要背着笔记本电脑和里面装着产品介绍资料的公文包,苦口婆心地向客户解说DB2与其需求有多么密切的关系,期望打动客户,顺利签单。
2004年1月1日以后,IBM软件的任何一个销售代表拜访客户时,只需要带上一个纪录本和一支笔。
他所做的就是坐在客户面前,仔细地倾听,尽力理解客户在业务运作过程中的各种需要,做好纪录。
当他回到IBM后,已经有一个完整的技术团队在等待聆听他的需求转述,并立即开始进行需求分析,再用IBM软件产品进行合理的功能模块组合,进而形成最适合用户需求的中间件平台解决方案。
当下一次与客户见面时,销售代表已经可以带着设计好的解决方案,坐在客户面前侃侃而谈。
这一次,他口中说出的每一句话都会让客户感到亲切和舒服。
这就是以产品为中心——向内看,和以客户为中心——向外看的区别,支持两种方式的文化显然是不一样的。
值得一提的是:
“六西格玛”是构建与市场环境相适应的企业文化的一个契机,这个最初只是用于狭义的“质量管理”的方法现在已经发展成为一套涉及到管理的方方面面的提高“管理质量”的方法。
实际上彻底地实施六西格玛必定会触及到企业的文化,因为眼睛向外看——以客户为关注中心是六西格玛的灵魂。
3M中国公司在实施六西格玛的过程中,就使得整个公司更加关注客户了,他们在产品设计当中加入听取客户声音的流程(VOC)和听取市场声音的流程(VOM),甚至把六西格玛项目延伸到客户中,帮助客户解决难题。
这样做的效果可想而知:
公司的文化就会更加与市场环境相适应了。
3、品牌价值管理
入选理由:
这一年中,品牌价值管理备受关注,标志性事件是《世界经理人》举行的中国十大商务品牌的评选。
此外,大型的品牌论坛此起彼伏,亦显示出中国企业对于打造一流品牌的渴望。
代表实践:
诺基亚、麦肯锡等在中国市场上管理品牌的卓越实践。
影响力★★★★★
创新性★★★★☆
适用性★★★★
中国企业并不缺少品牌,但是绝大多数所谓的品牌根本进入不了消费者的记忆。
他们仍然缺乏建立强势品牌的能力,但是他们对于品牌价值的渴望却越来越强烈,他们也期望,能够拥有强大的品牌,能够通过品牌去吸引和留住客户,实现更多的溢价,增加市场份额,抓住新出现的机会。
正是因为如此,这一年中,他们与咨询公司的专家和成功品牌的拥有者因为“品牌”这个话题而聚集在北京、上海等不同城市的论坛上,共同探讨在中国市场上建立品牌的路径,以及如何将品牌转化为业绩,真正实现品牌的价值。
品牌定位和内涵
做品牌首先要聚焦,要有明确的品牌定位和内涵。
这里面有两层含义。
一是要有针对的消费者。
这是市场营销中非常重要的一个关键,就是企业要明确自己只为一部分市场服务。
著名的市场营销专家高建华认为,市场可以分为三层,主流、次主流和非主流。
主流市场就是面最广、最大众化的产品;次主流市场具备了一定的差异化,叫做优、特、专;非主流市场则是极优、极特、极专,也就是服务于金字塔尖上很少的一部分人。
企业首先要明确品牌为哪一部分人服务。
二是要做好差异化,向消费者提供一种优越于竞争品牌的独特性,使消费者很容易把这种品牌与其他品牌区分开来。
在品牌越来越多的市场环境当中,要让别人记住,必须要具有差异化的内涵。
而品牌的差异化,高建华建议企业从核心、外围、外延三个层面上下工夫。
最里层的是核心产品,主要是实现功能需求;外围是服务;外延是体验。
这三个层次都做好了,就能达到不战而胜的最高境界。
以索尼为例,虽然它今年在国际市场上表现欠佳,但是在中国市场上,其品牌的针对性和差异化还是非常明显,创新能力非常强。
其数码相机产品的子品牌Cyber-shot针对不同的消费群,推出了将近30款有不同技术特色、不同颜色、不同设计的产品。
针对年轻、时尚的消费群体,是入门级,定价在一两千元左右的数码相机,外观小巧,有年轻人
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