最新质量创新案例实用word文档 22页.docx
- 文档编号:3513392
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:20
- 大小:40.96KB
最新质量创新案例实用word文档 22页.docx
《最新质量创新案例实用word文档 22页.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最新质量创新案例实用word文档 22页.docx(20页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
最新质量创新案例实用word文档22页
本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!
==本文为word格式,下载后可方便编辑和修改!
==
质量创新案例
篇一:
商业模式创新案例集锦
PPG式服装企业电业模式创新研究PPG商业模式创新
()直到今天,我们还在研究PPG,并不是要去研究它取得了多么大的成功,我们来研究这个案例,重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示,也就是说,我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。
上海超限战营销策划机构认为,虽然PPG企业失败了,但是,PPG所代表的商业模式却没有失败。
PPG的问题,并不是商业模式的问题,这一点,可以从PPG的后继模仿者——VANCL等服装电子商务企业的兴起,证明PPG的商业模式是有生命力的。
PPG这个案例,其意义在于,为我们中国服装行业,开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路,笔者以为,PPG带给我们的最重要的价值在于,它为我们展示了一个通过“模式创新”而迅速脱颖而出的成功典范。
所谓星星之火,可以燎原,我们相信,由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子,将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。
PPG让我们懂得了,面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业,只有创新,特别是商业模式的创新,才是中国企业制胜市场的关键。
下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面,来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析,这种剖析,其意义在于,可以为后续的商业模式创新企业,提供创新的思路,和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。
(一)、PPG的商业模式创新
201X年,PPG进入男士衬衫行业时,发现竞技台上已经站满了重量级选手,如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹?
?
这些传统的衬衫企业,都在做“加法”,它们往往拥有:
原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店,等等。
这些传统衬衫企业在战略上相信,控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。
其中的代表就是雅戈尔,它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节,实行全面的产业链纵向一体化模式。
PPG是一个新进的后继企业,要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程,而且即使那样,也不可能变得和重量级选手一样重。
在这样的情况下,该如何去挑战重量级?
PPG只有另辟蹊径,那么,该怎样去另辟一条新的道路呢?
按照商业模式的利润理论,产业链各环节中,哪里存在没有被满足的需求,哪里就存在着利润池。
PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题,而且这三个
问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。
第一,由于中国是纺织服装大国,拥有从产棉到加工制造的完整产业链,而且,中国服装行业生产能力过剩,大量的产能找不到消化的出口;
第二,PPG发现,中国零售渠道的效率不高,如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话,通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10—15元,通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。
大量的价值被沉积在渠道环节,众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力;
第三,对于服装行业来说,库存管理一直是一个大问题,它直接关系到企业的成本控制。
一个传统服装销售企业,因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处,一般需要三个月的库存时间,至少需要60天的库存。
这60-90天的库存,既会占用企业和渠道大量的资金,又会产生很多的浪费和不合理的成本。
按照郎咸平的说法,时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前10天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%。
(注:
衬衫与时装产品有较大差别,在这里以时装产品做比喻,只是为了讲清楚库存对成本的浪费)。
针对这三个服装行业的顽疾,PPG给出的答案是:
商业模式创新,走轻公司模式的直销道路,就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本,找回服装业失去的利益,即找回男士衬衫的很多被库存和销售成本消耗掉的那一部分利润,将它通过优质低价的方式还给消费者。
PPG的商业模式,是PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺,
省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资,却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG只负责供应链和呼叫中心的管理,消费者通过广告和邮件目录获得产品信息,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。
这样,PPG就实现了不通过传统的零售渠道,而直接将产品交到消费者手里,其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力,在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时,也把真正的实惠留给了消费者。
这一商业模式有几个方面的好处:
第一,在传统企业越来越多地向上下游发展做加法,控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时,PPG却反其道而行之,开始在行业内做减法,将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去,PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉,实现“轻公司”模式,这样,PPG在成立之初,就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本,通过整合社会资源,实现了低廉的制造成本,实现了企业从一起步,就站在低成本、低投入的起点上,为PPG产品的低价格创造了必要的基础;
第二,PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买,摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系,免去了开专卖店的铺货及库存,省去大量的库存成本,降低了生产、销售和管理成本,削减了渠道中间环节的利益递加,实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破;
据业内人士计算,按照PPG产品的实际情况估算,一件衬衫的原料成本在10元到25元之间,加工成本5至10元,整体成本在30元左右。
如此算来,一件售价99元的衬衫,企业利润高于传统的服装生产企业数倍,而且,消费者也得到了低价的实惠;
第三,PPG的直销商业模式的核心,在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”,以提高生产效率和市场反应速度。
PPG的做法是,在OEM的基础上,将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通,信息在这个闭环的供应链里得以快速流转,形成一条快速反应的供应链。
PPG在建立之初,便致力于建立一个强大的IT网络平台,将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。
如此一来,从采购到发货的所有流程,都可以通过系统看得一清二楚。
PPG宣称,在其采购部门发出生产指令后,原料将在24小时内被送到加工厂,每家代工工厂会在96小时内批量加工,然后送到PPG等待打包发放。
这种被称之为即时生产的模式,把PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天,这条供应链的最大好处就是只有7天的库存,节省了大量的库存资金的流转资金(注:
PPG实际做到的库存周期约为45天)。
从完整的商业模式上看,PPG颠覆了传统服装行业中以七匹狼为代表的代理制、以雅戈尔为代表的直营制和以美特斯邦威为代表的特许加盟制这三大渠道模式。
在该商业模式中,最核心的优势是减少了中间商的环节,并通过IT技术控
制住了上游供应商,打造出一条快速发展的供应链,下游是轻资产的无店铺的营销方式。
PPG整个公司没有任何形式的门店,也没有厂房和流水线,只有3个小仓库,员工不到500人,组织架构只有5个部门:
市场部、呼叫中心、IT部、库房部门和财务部门,实现了低成本运作。
l在上游面料和生产环节
PPG没有工厂和研发部门,PPG老板直接抓上游采购,所有的布料由他负责购买,向外包工厂下订单;
l质量控制环节
PPG将上游供应商生产出来的产品的质量监督,外包给SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)执行。
PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程;
l产品研发设计环节
PPG宣称,PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格。
而实际上,开发什么产品,完全是PPG李亮根据美国市场的一些经验,来确定具体生产什么样的产品;
l接受订单和处理订单环节
PPG建立起260人的呼叫中心队伍,通过互联网和呼叫中心接收消费者的直接订单,实现直接销售;
l物流管理体系
PPG在物流管理方面,也进行外包,如与“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作,以解决物流问题;
lPPG企业自己控制的核心环节
PPG将产业链的两端,即生产和物流外包,而控制中间的运营环节,进行深耕。
中间的这些核心运营环节,主要包括产品管理、供应链管理和品牌的打造,这三个环节的成败,决定着PPG商业模式的成败。
而最终,PPG就是在产品管理方面首先出现大的纰漏,然后,又在供应链管理和品牌打造方面马失前蹄,最终败下阵来。
(二)、PPG直销商业模式必须具备的核心竞争力
我们知道,一个商业模式要获得成功,企业必须要有能力控制整条产业链或
者通过控制产业链的关键环节来实现控制整条产业链,前者比如雅戈尔,后者比如美特斯邦威。
采用轻资产运营的公司,不能将所有环节都做成轻,在该轻的地方轻,该重的地方就要重,这样,有了重的环节,才能利用重的环节去掌控轻的环节,并利用重的环节去控制整个产业链。
否则,当企业的所有环节都是轻,那么,链条中各环节的的产业风险就会被放大。
当资产的“轻”趋近于零,就失去了对产业链的控制力,链条上各环节的风险相加就趋近于无限大,而这种风险,最容易在产业链的末端环节显现出来。
就象PPG的风险就出现在消费者对产品质量的抱怨环节一样。
虽然PPG走的是轻公司的道路,但是,对于整条产业链的控制,是PPG必须要具备的核心能力。
正如前文所述,PPG要实现控制整条产业链,必须要控制以下三个产业链的核心环节,通过控制这三个核心环节,最终实现对整条产业链的控制,这三点,就是PPG必须具备的核心竞争力。
l打造过硬的产品体系;
l打造品牌的战略壁垒;
l打造快速有效的供应链。
那么,PPG的核心竞争力为什么是这三点呢?
PPG又是如何在这些方面失误,从而陷入失败的结局呢?
1、打造过硬的产品体系
轻公司在生产和渠道方面轻了,但是,有三个最核心的问题确实轻不得的:
产品、服务和营销。
其中产品最为重要,它不单是吸引客户首次购买的鱼饵,更是决定客户是否愿意二次购买的关键。
没有产品优势的服装品牌,有如空中楼阁;产品是服装品牌的基石,产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格,等等,都是产品的核心要素。
当直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候,下一步就是进入到产品质量的阶段。
不管传统模式也好,直销模式也罢,服装毕竟主要还是体验消费。
产品质量,始终是赢得市场的关键。
PPG的商业模式虽然具有创新性,但归根到底还是卖衣服,产品质量是根本,在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面,PPG与传统服装企业一样,马虎不得。
同样采用虚拟经营的NIKE品牌,就紧紧把握住核心的研发和设计环节,创
篇二:
质量管理案例分析—名牌的凋落
质量管理案例分析
——名牌的凋落
河北环宇集团从197年开始生产电视机,曾在全国较有名气,获得过几十种荣誉,:
“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等,可谓名噪一时。
可是到1995年底,明亏1.48亿元,潜亏4915万元,负债2.96亿元,宣告破产。
环宇的彩电1974年就送进了中南海,1984年又较早地引进了彩电生产线,产品进军欧洲市场,还在英国成立了英环公司,生产环宇电视机,此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观,1988年生产了电视机40万台,当时规模已不算小了。
但到了1989年国内市场开始疲软后,工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计,认为前途不甚远大。
因此,对这个产品不重视,从1989年到1995的6年间仅投入3000万元,该厂电视机从1984年到1989年的五年,只销售了47C-2型一种机型,1989年后虽然开发了54厘米的几个品种,但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出,而环宇彩电还是老面孔,当然没有市场。
从市场开拓来说,环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
电视机走俏时,该厂的销售只考虑先卖给谁,
后卖给谁就行了,根本不去抓市场,市场疲软时,又不知道产品往哪里销,没有自己的销售系统,在全国的经销单位只有20多个。
从集团内部运作机制上看,其内部运作不规范,内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变,从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整,还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次,最长的为1年7个月,最短的8个月,连中层干部还没认识就下台了,而且,这些机构的调整,并没有把责、权、利理顺,厂长具体管企业,但没有权,公司总经理有权,但不直接管理业,企业很不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产,96年被宝石集团收购。
思考题:
1、环宇集团破产的主要教训是什么,给我们什么启示?
2、名牌的含义是什么,试分析名牌与质量的关系?
如何实施名牌战略?
解答:
一.环宇集团破产的主要教训是什么,给我们什么启示?
1.对市场前景的错误估计。
(1)由于环宇集团在市场预测上出现了偏差,以至于错误的估计了形势,认为电视机市场发展前景不甚远大,故,在接下来的一段时间内对产品并不够重视,投资规模较小,从1989年到1995的6年间仅投入3000万元;
(2)而且该厂电视机从1984年到1989年的五年,只销售了47C-2型一种机型,在新
产品开发方面有些落后于竞争者,据资料显示:
1989年后虽然开发了54厘米的几个品种,但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出,而环宇彩电还是老面孔,所以导致了后来环宇产品一步进一步的为市场所淘汰。
(3)同时也是由于对前景的估计不当,使公司缺乏开拓进取的精神,缺少创新,而众所周知,没有竞争的市场是缺乏活力的,创新也越来越成为企业提升竞争力的重要方面,所以,环宇的衰落与此也是紧紧相关的。
2.从市场开拓来说,环宇没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
在渠道为王的今天,企业与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜,各企业都更加重视自身渠道建设和渠道的管理,以保证通路的顺畅,同时节约成本、促进利润最大化。
而且对渠道的建设也已经成为影响企业整体质量的重要方面,所以必须更加重视销售渠道与网络的形成。
而环宇集团在在全国的经销单位只有20多个,在电视机走俏时,其销售也只考虑先卖给谁,后卖给谁就行了,根本不去抓市场,而市场疲软时,又不知道产品往哪里销,没有自己的销售系统。
3.从集团内部运作机制上看,其内部运作不规范,内部结构变化频繁。
根据案例我们知道,从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整,还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次,最长的为1年7个月,最短的8个月,连中层干部还没认识就下台了,而且,这些机构的调整,并没有把责、权、利理顺,厂长具体管企业,但没有权,公司总经理有权,但不直接管理业,企业很难运作。
这么频繁的内部调整使得公司里面组织的稳定性较差,而且组织成员之间的交流也难以非常迅速非常深入的达到,同时频繁的调整,企业凝聚力和协调性也较差,这都对企业长期的发展不利。
除此之外,调整后的机构权责不统一,不协调,使得效率降低,这也是环宇失败的又一原因。
4.对质量的认识不足
环宇集团符合性的质量观点以“符合”现行标准的程度作为衡量的依据。
“符合标准”就是产品的质量,“符合”的程度就是质量的水平。
这是在生产力不发达、市场竞争不充分条件下的产物。
随着社会经济的发展、市场竞争的加剧,符合性质量概念的局限性逐步显示出来。
正是企业的这种质量观念,所以才导致了其不能以长远的、动态的眼光来看待质量,对消费者的需求也很难有一个比较清晰准确的认识,在质量管理上也就难以采取合理、有效地的措施了。
(二)对此给了我们很大启示:
1.企业的发展必须要有一个长期的战略规划,对企业的发展目标、任务、企业的组织机构设置、各个时期所要达到一个怎样的程度等,都有要有一个明确的认识,使得企业的各项活动都在一个指导思想下进行,而不至于盲目而缺乏章法。
2.坚持全面质量管理
(1)所谓全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)就是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
(2)全面质量管理有三个核心的特征:
即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。
全员参加的质量管理即要求全部员工,无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人,都要参与质量改进活动。
参与“改进工作质量管理的核心机制”,是全面质量管理的主要原则之一。
全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。
其中,产品的设计过程是全面质量管理的起点,原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程;而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。
全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。
全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。
全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
(3)全面质量管理还强调以下观点:
①用户第一的观点,并将用户的概念扩充到企业内部,即下道工序就是上道工序的用户,不将问题留给用户。
②预防的观点,即在设计和加工过程中消除质量隐患。
③定量分析的观点,只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
④以工作质量为重点的观点,因为产品质量和服务均取决于工作质量
以此可以提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。
3.转变质量观
用动态的眼光去看待消费者需求,时时刻刻洞察到广大消费者的需求,环宇集团正是因为对质量的认识不足,不够全面,而放松了产品的创新,不能更好的满足顾客的新的需求,所以渐渐的失去了市场。
4.坚持创新
在现代市场中,创新已经越来越成为企业核心竞争力的重要推动力量,只有不断的创新,才能够不断适应市场需求,提高竞争能力,为企业创造更多的利益,使企业在市场上占据有利地位,所以任何企业都不能不能放松;环宇集团正是因为在对市场前景做出错误的估计后,对电视机市场投入过少,创新不足,才被市场淘汰,进而破产。
所以更多的企业必须将其提到重要位置。
5.重视营销渠道的建设
渠道是企业最重要的资产之一,同时也是变数最大的资产。
只有建立良好的渠道,企业产品才能更好的到达市场。
而环宇根本没有认识到这一点,在市场开拓方面,根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络,不去抓市场,使得其在与其他厂家竞争时受到严重制约。
因此企业要获得较大的市场份额和占据有利的竞争地位,必须在渠道的建设上下足功夫,对渠道管理也丝毫不能松懈,本着全面质量管理的精神增强渠道竞争力。
二.名牌的含义是什么,试分析名牌与质量的关系?
如何实施名牌战略?
名牌不是严
格意义上的法律概念,消费者对某一享有较高声誉、在较大范围内拥有一定知名度及市场销售率的品牌或商标的都习惯性的称之为名牌。
从质量角度看,名牌产品的实物质量达到国际同类产品的先进水平,在国内同类产品中处于领先地位,市场占有率和企业知名度居同行前列,用户满意程度高,具有较强的市场竞争力。
从本案例出发,我们突出名牌所具备的两个本质属性:
一个是它的技术属性,如设计精湛、质量超群、包装考究、功能独到、使用方便等,它能最大限度地满足人们生产生活上的物质需求;另一个是它的社会属性,即名牌所展现出来的具有广泛的市场知名度及公众普遍的认同感。
名牌永不离其宗的是质量,名牌依附产品,产品命系质量,名牌最重要,最根本的问题就是质量。
名牌质量是一个全方位的概念,它包括产品质量,广告宣传质量,售后服务质量,认证机构质量和动态消费质量。
名牌与质量的具体关系表现为:
1)质量是成就名牌的基本保证;它是名牌的灵魂和生命,企业要创立名牌,就必须有全面、超前的质量意识。
打造名牌所应具备的要素很多,鲜明的个性、深厚的文化内涵等等,而这些要素构建的基础是该品牌能够为消费者提供优质的产品,满足消费者的购买需求,它是消费者购买产品的基本目的,如果一个品牌不能够满足消费者的基本需求,那么就谈不上它所塑造的个性和文化了。
所以要打造名牌产品,首当其冲的就是狠抓质量,包括提供一流的售后服务、随时了解和满足消费者的需求、积极参加质量认证工作、按照国际质量标准保证产品质量,并重视研发投入,以保证产品质量稳步提高;
2)名牌可以为产品带来优质效应;这种优质效应反应在了名牌的深度扩张和广度扩张
深度上,一种产品或企业一旦成为名牌,那么他的质量信誉就会得到提升,消费者会下意识的给名牌赋予优质的属性,这样一来就会吸引更多的潜在顾客,培养更多的忠诚顾客。
广度上,名牌扩张可以带来原来销售市场的扩大,扩大企业品牌知名度。
3)名牌与质量亦如一根绳子上的蚂蚱,一荣俱荣,一损俱损。
“三鹿奶粉”事件就是质量与名牌之间相互影响的现实写照,名牌可以为产品质量带来相应的晕轮效应,同时产品质量也对名牌起到了重要作用,当产品质量出现问题时,其产生的负面影响会祸及整个品牌,它可以使名牌一夜间一文不名,而另一方面,一个名牌的衰落也会给消费者带来一种质量不行了的感觉,因此,想要打造一个名牌产品,最首要的任务是保证其产品的质量。
(3)实施名牌战略:
企业实施名牌战略是个动态的过程,需要从多方面努力。
1.树立正确的名牌观念和质量观。
企业从事生产经营活动,不仅要有商品经营观念,而且要有品牌经营观念,努力使商品优势转化为品牌优势,从而创出名牌。
其首当其冲的任务就是打造产品质量,树立正确大的质量观——适合性质量观,动态把握消费者需求,实施相应的质量措施,同时坚持全面质量管理观念,在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。
2.准确地进行市场定位。
即要为本企业的产品选择好目标市场。
产品卖给谁,为哪些顾客服务必须选准,只有产品的市场定位准确,该市场发展前景好,市场容量大,才有可能创出名牌。
3.合理地制定名牌的战略规划。
即对反映名牌特征的几个指标,要有一个较高而又合理的水平。
对名牌产品的市场覆盖面目标,市场占有率目标,商品或企业的知名度目标,信誉度目标(或顾客的满意度目标)、经济效益目标等,必须确定一个较高的合理的水准。
只有这些指标或目标在行业中名列前茅时,才有可能创出名牌。
4.从企业内部来看,要抓好企业名牌的整体优化工作。
在创立名牌的工作中既要抓住提高名牌产品质量这个关键,又要抓住技术进步,技术创新作为先导,强化企业内部管理这个基础,优化组织结构,保证组织内外活动有计划,有效率的进行,同时以提高员工素质,调动广大职工群众的积极性为核心,以优秀的企业文化为统帅,以开展国内外市场营销活动为龙头,推进企业创牌事业不断发展,为企业兴旺,为我国社会主义经济的发展,作出重要贡献。
5.企业的全体员工应增强名牌战略意识。
具备优秀企业文化的企业,始终都把创造名牌作为企业的最高宗旨。
篇三:
科技创新企业经典案例
中小企业如何技术创新
201X-01-2209:
05:
37[录入:
F?
M]
技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。
然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点,没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。
另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败,就会大伤元气,甚至还会破产关门,那么,中小企业应该如何开展技术创新呢?
模仿创新模式模仿创新是一种风险较低的活动,但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 最新质量创新案例实用word文档 22页 最新 质量 创新 案例 实用 word 文档 22