范本LCD市场推广计划含预算分析.docx

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范本LCD市场推广计划含预算分析

LCD市场推广计划（含预算分析）

一、方案概述与市场分析

1.方案内容：

1）不打性能战、不打价格战，专打服务战，以服务树品牌，提出“五年保修、全国联保、上门服务”的口号进行市场运作！

2）初期树品牌，建渠道和服务网络，允许一定亏损，时间6个月—12个月，但可为下一步的市场开拓打下良好的基础，所以该亏损为策略性亏损，值！

3）多种渠道方式相结合：

A.先建3—5个专卖店，若成功则争取在12个月内建成50—80家专卖店。

B.发展100—150家特约经销商

C.在不发达的地区，设立区域代理。

2.市场SWOT分析：

寻找优势，化劣势为优势

1）劣势：

A.无品牌

B.无渠道

C.产品性能属中低档，无优势

D.价格无优势

E.短期内无法实现规模

F.无生产和技术研发优势

2）优势：

A.无渠道更便于灵活运作，不需要进行重新调整关系

B.市场为零，售后服务工作少，支出少

C.产品性能中低档，说明企业实实在在，不虚夸。

D.价格无优势，即价格不低表明：

不是低价低档，而是高价高档。

3）机会分析：

A.液晶显示器在显示器市场上并非主流（详见附件一），目前在国内市场的占有率不到5%，与全球20%，美、日50%的市场份额相比，市场空间巨大。

因而只要进入这一市场就要做好，做强，做大。

B.用户购买显示器时所关注的因素依次是：

质量（36%）、售后服务（22.5%）、价格（24.9%），如果提出“五年保修、全国联保、上门服务”（目前市场上多数为一年保修，也有部分厂家提出三年保修）有以下两个热点可以炒作：

a）国内首家提出“五年保修”的厂家，由于初期销量不大，可以支撑。

b）“五年保修”证明产品质量过硬，相对于一年保修更能令人信服，可以提高顾客在“质量”和“服务”上的满意度，在价格相差不大的情况下，吸引顾客购买。

C.质的飞跃—专卖店的建设！

国内IT企业的渠道发展一般是代理、经销、特约经销商、专卖店，从代理到专卖店有一个销售量的限制，其周期一般在三年以上，但是也有例外，例如福日自2001年8月推出移动PC，随首产品线的进一步丰富，2002年初在不到一年内已将专卖店建设提上重要日程。

专卖店或特约经销店可使我公司牢牢控制住渠道，而渠道正是我们的生存之本，将每个专卖店设计成我们每个区域平台的根据地和销售前线，即在每个大的电脑城至少设立一个专卖店，例如可以以此为中心向周围的柜台放货，并进行监管。

D.丰富产品线：

使销售利润至少可维持专卖店的生存，在必要时可实行部分产品小亏（称为策略产品），带动其他产品盈利的策略。

a）丰富LCD产品的种类

b）增加其他IT产品

4）风险分析：

A.风险之一：

正确的战略选择。

公司目前的生存之本在于渠道和品牌，如不能彻底解决这两个问题，企业将无法生存，更谈不上发展。

任何OEM或ODM只能是勉强维持现状，除非能够作为三星等国际品牌的指定OEM厂商，否则永无出头之日。

B.风险之二：

规范管理。

包括专卖店的管理和售后服务的管理。

C.风险之三：

敢于坚持。

可能暂时会遇到困难或各方面的问题，但是只要战略上是正确的坚持下去就会成功。

二、人员配备与其他部门的支持

1.五个平台应分别指定专人负责LCD产品的业务

2.专卖店管理人员至少3人：

包括专卖店的选址、规划、谈判、设计、管理等人员

3.物流支持：

采购、仓储、运输

4.市场部销售宣传和策划

5.工厂：

输出合格的产品

6.服务部负责建立零配件的管理制度及服务流程

7.城市代表的招聘与管理：

五大平台以外的主要城市各设城市代表一人（本地户、熟悉本地IT市场）至2003年发展到50人左右详见（附件二）

8.公司销售信息（客户数据库、产品数据库）等管理平台的建设人员

三、具体实施计划

1.市场导入计划：

以“五年保修”为契机，掀起IT产品服务风暴或讨论

2.发展特约经销商计划：

由城市代表发展本地的特约经销商，提供1万元以内的装修设计支持（形象需符合我公司的设计要求），主要位置必须摆放我公司的产品，可兼营其他公司的产品，要求每个平台每月发展3—5家，至2003年8月发展到120—150家。

3.矽感特快服务计划：

1）由经销商代修

2）与专业服务机构合作

3）实行维修服务商品化，与各地有能力的未经销我公司产品的经销商合作。

4.专卖店计划：

以入股为主要方式，主要用来专卖店的装修和购进我公司的产品费用约3—5万元/家，可由对方管理。

至2003年8月争取建立50—80家。

为稳妥起见，可先在深圳设立专卖店2个，周期为2个月，总结出经验教训后全面推广。

5.销售信息平台管理计划：

建设以INTERNET为基础的信息平台，协调各地的管理：

包括经销商管理、业务人员管理、库存管理、财务管理等。

四、工作进度

序号时间2002年2003年

891011121234567

1市场导入，服务大战开始  -------

2矽感特快服务计划------------------------------

3发展特约经销商计划------------------------------------

4专卖店深圳试点------

专卖店计划全面实施------------------------------

5销售信息平台计划---------------

五、费用预算（单位：

万元）

序号时间2002年费用2003年合计

891011121234567

1市场导入，服务大战开始503020100

后期宣传252525252525252525225

2矽感特快服务计划555555555550

3发展特约经销商计划101015151515151510101010150

4专卖店深圳试点6410

专卖店计划全面实施20202020202020202020200

5销售信息平台计划151530

合计864960658065656560605555765

注：

最后预算需要开会定出。

 其中45.6%用于渠道建设，44%用于宣传费用。

六、销量及利润预测，

1.由于下表中未计算人员工资等费用，因而估计最早在2003年底，最晚在2004年中期可实现盈利。

2.虽然2003年以前难以实现盈利，但是可为公司建立品牌、渠道及服务网络等无形资产。

3.通过以下计算可以看出单台毛利应在200元以上比较合适。

时间2002年2003年合计

891011121234567

销售量（台）300600120020003000350038004000450045004500500036900

A毛利合计（万元）4.5918304552.5576067.567.567.575553.5

B毛利合计（万元）612244060707680909090100738

上述成本（不含工资提成）864960658065656560605555765

利润（万元）（以B毛利计算）-80-37-36-25-205111530303545-27

利润累计（万元）-80-117-153-178-198-193-182-167-137-107-72-27-27

注：

A毛利以150元/台计算,B毛利以200元/台计算, 

“上述成本”790万元中包括100万元左右的专卖店流动资金，可从成本中扣除，

“上述成本”790万元不包括人员工资等费用。

附件一：

深、广显示器市场调查报告

本次在深圳、广州两地电脑城共发放问卷200份，有效问卷为182张，有效性为91％（其中不包含各显示器品牌的代理商）。

目前市场主流及走势分析

　　图一 经销商主推显示器类型

本次问卷的调查对象为电脑城中终端经销商，因为他们与装机消费者直接交易，通过他们的选择通过经销商推荐显示器类型调查（图一），我们可以看出多数经销商选择了向顾客推荐纯平显示器，约占总数的85.7%。

向顾客推荐使用液晶显示器的经销商仅占总数的13.2%。

这一结果表明，液晶显示器仍然没有成为市场主流，各经销商并不看好液晶显示器。

对于这一结果，我们在随机采访消费者后得出的结论认为，经销商的推荐也是建立在消费者的购买心理上的，多数消费者在回答选择纯平显示器的最大决定性因素时说，液晶显示器的图像色彩等终究无法与CRT显示器相比。

而选择液晶显示器的消费者最终决定性因素在于其环保的独有优势。

另外，经过采访总结，我们也发现价格仍然是妨碍消费者选择液晶显示器的最大障碍，这也说明目前的显示器消费价位停留在纯平显示器上，这也和近期纯平显示器再次降价不无关系。

表：

经销商心目中的显示器品牌

品牌推荐品牌消费者点名（纯平）消费者点名（液晶）品牌形象

飞利浦16.017.116.016.7

三星22.321.219.920.4

索尼4.16.06.812.4

lg6.87.86.45.8

现代.5.9.9.1

优派1.81.52.82.4

三菱1.42.61.62.8

nec1.11.63.12.8

惠浦.91.0.8.1

夏普.4.2.91.0

benq2.92.97.25.6

aoc4.31.62.42.1

美格8.87.73.68.4

emc7.25.67.24.1

neso2.72.23.42.6

爱国者1.3.61.5.8

tcl3.65.42.41.1

大水牛.91.11.5.5

神州数码.9.9.4.4

梦想家1.3.5.4.4

雅美达.9.91.32.1

好福.51.0.12.0

长城5.0.5.43.0

康佳1.65.23.11.1

ktc1.11.74.1.5

赛格.21.0.3.1

庄正.5.1.1

图锐.2.7.1

格力.5.2.4.5

其它.2.11.1.1

total100.0100100100

　　消费者固然是因为自己的经济原因而有着不同的选择，那么经销商是如何对待一台显示器的利润呢？

在本次问卷调查中，我们得出结论，多数经销商认为目前纯平显示器的利润应在25～35元之间，而液晶却在55元以上。

　　本次调查还发现，随着价格的下降，17英寸纯平显示器已经成为市场上最好销的显示器产品，共有174家经销商选择向顾客推荐17英寸纯平显示器，占到总数的95.6%，是绝对的主流产品。

而在液晶显示器的选择上，17英寸液晶显示器占有8.2%，15英寸液晶显示器占90.7%。

经销商心目中的品牌

　　本次调查问卷中所列品牌基本上囊括了华南市场上最常见的显示器品牌。

从（表一）中可以看出，三星遥遥领先其它品牌，从实际销量来看，三星显示器也远远高于其它品牌成为该领域内“领跑者”。

在调查中，经销商也对三星这个品牌丝毫不犹豫地打勾，应该说三星取得如此成绩除了其产品本身固有的表现之外，与经销商对它的支持也是分不开的。

美格近两年中的市场表现也是有目共睹。

2001年首先掀起纯平降价狂潮，今年以来，其市场运作也一直没有间断过，品牌知名度提升得相当快。

　　在消费者点名选择品牌调查中，最高的为三星纯平显示器（21.2%），领先于第二位的飞利浦（17.1%）和第三位的LG（7.8%）。

在消费者点名频率最高的液晶显示器中，三星再次拔得头筹，以19.9%高居榜首，第二、三位是飞利浦（16%）、Benq和EMC（并列，7.2%）。

由此，我们不难发现，排名前几位的品牌大多是国际大厂，其产品涵盖了全系列的3C产品，品牌曝光率极高，因而容易在对电脑市场不熟悉的消费者心目中留下深刻印象，这也是为什么有些显示器品牌在经销商群体内知名度很高，但在消费者心目中没有多少印象的原因了。

　　在本次问卷调查中，我们特别调查了各显示器的品牌在经销商心目中的形象排名。

结果显示，在经销商眼中，较好的显示器品牌形象前五名依次是：

三星（20.4%）、飞利浦（16.7%）、索尼（12.4%）、美格（8.4%）和LG（5.8%）。

　　图二 经销商推荐显示器时所关心的因素

　　在经销商向用户推荐显示器品牌时最关心的因素调查中，问卷中共列了6项，包括质量、利润、价格、知名度、售后服务和外观。

结果显示（图二），质量（35.9%）、售后服务（21.4%）和价格（18.1%）是用户在选择某个品牌显示器时所关注的问题，而利润（17.1%）也决定了经销商是否会极力推荐某个品牌，但是看来在销售过程中，如果消费者有要求，经销商也不会硬性推荐对他来说利润较高的品牌。

　　图三 用户选购显示器时所关心的因素

经销商也认为，消费者在选购显示器时，质量仍是最重要的因素，价格也是消费者看重的一个重要原因，售后服务排第三位。

（见图三）

技术以及政策在调查中的比重分析

　　在向消费者推荐纯平显示器时，经销商在技术层次上关注的参数依次是显像管（55.1%）、辐射（25.1%）与对比度（10.6%）。

由此我们得出结论，首先向消费者介绍显像管是经销商在销售中最先说明的，这点也和我们随机采访中的情况吻合（见图四）。

　　图四 推荐纯平显示器时各项技术内容对比

经销商在向消费者推荐液晶显示器时，重点推荐的是液晶屏（22.6%）、对比度（17.7%）、辐射（14.9%），令人意外的是，消费者心目中最能考验液晶显示器的参数?

?

响应速度却位列倒数第二位，只占9.4%。

经过采访分析认为，购买液晶显示器的消费者多为集体采购或用于长时间办公、学习，对响应速度要求不高，而经销商也没有必要对此多说，毕竟生意是重要的（见图五）。

　　图五 推荐液晶显示器时各项技术内容对比

经销商认为用户在选择显示器时，价格、质量和售后服务是影响他们选择的最主要的几个因素（见图六）。

　　图六 用户选择显示器时关注的内容

在销售政策方面，经销商普遍认为售后服务上的支持是最重要的，占到33.4%，其次是返点（16.4%）、促销（16.1%）和广告（15.2%）上的支持（见图七）。

　　图七 经销商看重的销售支持分析

从这项调查中，我们不难发现，除售后服务以外，推动经销商销售的各项政策或者市场推广所占比率相差不大，这说明处在目前的市场环境中，如何能够拉动市场是经销商普遍关心的话题。

附件二：

城市代表管理方案

一、方案介绍

二、方案的优势、必要性和可行性

三、方案支持

四、财务分析

五、风险分析

六、当前工作

背景介绍：

进入二十一世纪以来，市场竞争从单一的产品竞争发展到多角化竞争，其中之一就是销售渠道的竞争。

国内的各大IT厂商如联想、方正、清华紫光等纷纷建立自己的销售网络，国外巨头如IBM于2001年也分别与国内4000家经销商签约，组建了自己的营销网络。

在一个成熟的市场，如果没有自己的销售网络就很难建立自己的品牌，拿扫描仪市场来说，2001年国内扫描仪的销售量约为142.6万台，其中全友约40万台，清华紫光约30万台，单从数字上看全友排在第一位，但清华紫光的品牌知名度却排在全友的前面，笔者认为其主要原因是全友将约70%以上的产品（中低档）通过捆绑销售出去的（其中联想为其销售约20万台左右），市场上几乎所有全友的中低档产品都深深地打上了联想的印记（联想的标志色彩、标记），全友的销售网络建设远远落后于紫光、方正。

由于国内的企业凭现在的技术实力还远远达不到通过卖技术来创造品牌的程度，因而建立自己的营销网络将成为创立品牌的必经之路。

这时，也许有人要问国外的很多产品不也是由国内的分销商销售的吗？

不错，但是请注意：

那些外国产品在国外早已是世界品牌，如HP、IBM等，由于其开始进入中国市场时，不了解中国国情，因而为减少风险而采用了全国总分销或总代理制度。

那么，电子商务能解决一切吗？

不能。

神州数码于2000年投资5000万元实施ERP项目，将自己打造成一个纯粹的分销商，并想借此使自己成为系统集成商，虽然成为爱克发、柯达等知名品牌的分销商，但到目前为止仍处于“吃不饱”的状态。

在微利时代的今天，销售的扁平化使中间商的利润越来越薄，电子商务的巨额投入何时才能收回呢？

同时中国落后的物流体系能在短时间内就完善到24小时送货上门的程度吗，这无疑成为发展电子商务的又一道障碍，所以说“实施ERP是找死，不实施ERP是等死”。

传统的分销模式由于中间环节过多，造成流通费用很高，如某扫描仪出厂价约400元，经过一级分销、二级分销、零售商等多重环节，到销售者手中时整个价格已涨到1200元。

虽然目前市场上展开了降价热，但受到伤害的不仅是厂商，更主要的是零售商，清华紫光零售价格398元的扫描仪，零售商的毛利只有18元左右，可想而知，不到20元的微利，而且是现款拿货，又怎能保持零售商对自己的忠诚呢？

在这种背景下，势单力薄的中小企业该怎么办呢，既无能力在各省建立自己的办事处，更无法投巨资建立ERP系统，但又非常想建立自己的销售网络和塑造自己的品牌。

笔者根据中国的国情以及对现在电子商务技术发展的了解，提出了适合于中小企业的50万元——200万元建立自己的销售网络的企业销售渠道解决方案。

项目简介：

在五大平台以外的主要城市或区域设立城市代表（称为驻地销售员），每个区域各派一名驻地销售员，负责建立本区域的业务联系，计划2003年签约1500家经销商

一、目标

1.2002年LCD销售量为1万台左右；2003年争取达到8万台，市场占有率达到10%。

2.建立自己的销售网络，包括：

零售商体系、服务体系、物流体系、电子商务体系、网上结算系统暂时采用工行和招行的企业网上银行系统。

3.树立自己的品牌形象，在2年内使本产品在中国城镇市场的认知率达到75%以上。

二、方案介绍：

公司——零售商——用户

1.方案一览

2.主要业务流程图解（虚线为internet）

定义：

驻地销售员：

各主要城市派驻驻地销售员（不设办事处，以当地人员为主）

驻地服务员：

同上。

零售商：

销售店（含各种大小连锁店）

登录：

下图所示均为密码登录，不同人员具有不同权限。

1）市场开拓：

由驻地销售员负责开拓本地零售商市场，与零售商建立良好的供货关系，包括推销产品、售前服务、售中服务、实施总部的促销策划方案、撰写市场报告等，1名业务员可负责30~50家零售商，即一个城市。

（注：

公司第一轮招商将实行网上招商，目前已收集到各地电子商品经销商的EMAIL地址，通过邮件广告向经销商发送加盟函，再配合适当的报纸广告，使公司的宣传更具可信度）

2）零售商订货：

将货款至接汇至公司指定帐户，同时登录公司网站，填写电子订单。

如填写有误，应立即电话通知公司总部，并以传真确认。

（零售商汇款方式：

公司将利用招行、工行的网上企业银行系统，使经销商只要拥有工行帐户或招行帐户，就可通过网上支付货款，而不必拥有信用卡）

3）财务人员收款确认：

财务人员接到银行汇款通知后，登录网站，在相应客户的电子订单上做确认标记。

如有更改，应以零售商传真为准，零售商的错误电子订单以红色标记。

4）仓库人员发货：

仓库人员登录网站，网站自动将当日经财务人员确认的电子订单汇总，仓库人员根据汇总情况打印一式三联的发货清单，盖章后，一份装入发货箱内，一份交财务备份，一份自存。

同时在相应的电子订单上做上已发标记，并自动生成生成发货报告。

5）用户购买后，应登录网站，登记产品信息和个人信息，以便公司能够提供后续的服务，为促使客户登记信息，公司可推出有奖登记有活动。

6）用户投诉：

A.登录网站查询；

B.发EMAIL询问，由总部服务员解答或由总部安排驻地服务员解决；

C.打电话，同上。

7）零售商投诉：

总部销售员解决，同时定期或不定期通过EMAIL或电话对零售商进行回访。

撰写客户分析报告，并与驻地销售员的市场报告进行对比分析。

3.系统的其他功能：

1）自动生成财务报表、自动统计的功能。

2）查询对帐功能，每个零售商均可登录自己的社区，查询交易记录。

3）统一发布公司信息的功能，利用新闻发布程序，传达公司信息，同时自动做好客户阅读记录，以利于公司了解信息的传达情况。

三、 方案的优势、必要性和可行性

1.优势：

1）将日常的工作程序化，减少了财务人员、销售人员、仓库人员的工作量，降低人力成本，缩短发货周期，极大地提高工作效率。

2）实现遍平化、网络化管理，使财务、生产、仓库、销售、市场、服务、行政等公司的所有部门在一个统一的信息平台上工作，真正实现了信息共享，。

3）往来帐目一目了然。

4）减少库存，争取做到“有求立供、供随求止”，生产部门可根据定单情况，决定库存量。

5）由于减少了中间流通环节，可将节约的部分流通费用让利给零售商，从而将大大提高零售商的积极性。

6）直接控制市场，解决了两个关键的市场管理问题：

A.大户问题，打破个别大户对所辖区域的独家垄断，形成区域内多家经销的格局。

B.销售人员管理的规范化，避免因驻地销售人员跳槽而带走一大批客户的现象；本系统采用了双向管理，即总部销售人员与驻地销售人员同时对某一区域的零售商进行监管，同时实行定期轮换制度，由总部销售人员和对应的驻地销售人员定期轮换工作。

7）收支两条线，销售人员所在区域只设立费用帐户，并于每月25日上报下月支出计划，经总部批准后，由财务部打款；销售人员不经手货款。

8）价络管理简单：

A.只设零售商进货价、市场零售价、零售商返利比率即可，通过合适的返利，对零售商进行有效控制。

B.对于大批量进货的零售商暂不实行价格优惠政策，实行“多劳多得”，因为公司的零售利润已经很高，如果再实行价格上的数量优惠，不仅增加了价格管理的复杂程度，而且对产品的促销作用不大。

C.有效减少了“串货”“炒货”等现象，即使是县一级的零售商，也许第一次是从其他零售商处进货，但是通过网站，他可直接以平等的价格从公司进货。

9）大大降低销售成本：

A.降低人力成本，1名总部销售人员和1名驻地销售人员结合成对，可控制一个省会级城市，据上海糖酒公司实行类似方案后的报告显示，一对销售人员可控制30~50家零售商，约为一个省会城市扫描仪零售商的数量。

B.不单独设立办事处，驻地销售员实行本地化，节约了大量的费用。

C.减少了中间商环节，降低了渠道成本，约为100元~200元/台，从而为以后的市场运作如降价留下了充分的空间。

2.必要性：

1）压缩产品流通渠道是现代商业的重要发展趋势之一。

爱普生开始进入中国市场时也采用了代理制，随着市场的日益扩大，代理制本身的一些缺陷逐渐暴露出来；从1999年起，爱普生采取了抛弃中间商的计划，对渠道进行改革。

国内其他的IT企业如联想、方正等也正在采取类似的措施。

目前国内的IT产品销售渠道正处于改革时期，如果现在仍采用传统的分销模式，势必为日后的改革带来很多麻烦。

2）建立自已的销售渠道有利于形成品牌，捆绑销售、一级经销和设立专卖店销售各有优缺点：

A.捆绑销售虽然可迅速提高销量，但不利于品牌发展。

国内两大扫描仪生产厂商：

全友和紫