值得借鉴的IT部门绩效考核讲课稿.docx

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值得借鉴的IT部门绩效考核讲课稿

值得借鉴的IT部门绩效考核

2008-09-1006:

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论坛【我要评论1】

[导读]IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。

　　一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些，IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。

　　公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。

对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。

维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

　　技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。

他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。

技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

　　IT架构与绩效考核

　　企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

　　天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。

IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。

从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

　　天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：

制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。

人力资源部由细分为：

人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。

将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

　　天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。

还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。

系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。

现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

　　汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：

独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。

即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

　　大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。

计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：

我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

　　卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。

以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。

现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。

作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。

如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。

如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。

这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

　　考核的原则与方法

　　徐锋林：

实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。

考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。

我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。

绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。

就像以前所说的“人管人管死人”。

绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

　　帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：

我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。

他说中国的企业存在两个误区：

第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。

实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。

实际上应该怎么搞呢?

国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。

所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。

还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。

要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

　　起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。

比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。

任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

　　汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。

60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。

不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。

在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

　　傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

　　大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。

也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。

傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

　　自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。

是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。

滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：

自评、初评、复评。

自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。

根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。

要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。

其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

　　大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。

有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。

我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

　　腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。

评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。

我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。

大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。

不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

　　案例分享:

　　来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。

我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。

我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

　　整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。

两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。

我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：

一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。

在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。

目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

　　我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。

这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。

比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。

我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。

到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定年度的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

　　对于总部，现在分两块：

一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。

我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。

开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。

运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还