招聘辅导手册.docx
- 文档编号:3505173
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:43
- 大小:83.46KB
招聘辅导手册.docx
《招聘辅导手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《招聘辅导手册.docx(43页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
招聘辅导手册
招聘辅导手册
北京联程国际航空服务有限公司
序言
人才招聘是公司人力资源管理的首要环节,把好招聘关对于企业长远发展有举足轻重的作用。
掌握和熟练运用招聘方法和招聘工具,不仅是专职招聘人员必备的工作技能,对于各级管理人员而言,也是做好团队人力资源管理与开发的基本技能。
本手册旨在通过介绍一些常用的招聘策略和招聘技巧,为招聘活动的组织实施提供辅导和借鉴,以确保招聘工作开展的规范性、科学性、准确性。
本手册同时适用于专业招聘人员和各级管理人员。
目录
一、招聘的价值1
成功与失败的招聘1
成功招聘的保障2
二、招聘全程工作指引4
招聘申请4
渠道选择和信息发布4
初步筛选5
面试前的准备6
面试安排与接待7
面试的开展7
面试技巧9
面试应避免的误区13
背景调查15
录用函及感谢信17
三、招聘效果评估18
招聘效果评估的目的18
评价招聘效果的常用的几个指标18
四、附录20
能力—行为指标库20
结构化面试提纲(样例)28
通用素质面试问题29
一、招聘的价值
(一)成功与失败的招聘
招聘作为一项组织活动,成功与否,对于组织的影响是巨大的。
什么是成功的招聘?
简言之,即在合适的时间里使用合适的方式选到合适的人。
合适的时间指的是依据合理的人才补给计划在合理的时间段内完成;合适的方式指的是运用科学的人才选拔流程和手段选取符合公司和行业要求的人;合适的人是指知识结构、能力专长、职业兴趣与价值观等方面都符合公司和岗位要求。
类别
成功的招聘活动
失败的招聘活动
定义
合适的时间里用合适的方式选到合适的人
录用不适岗的人或错失合适的人
不规范的招聘流程和不恰当的甄选方法
人员到位不及时……
价值体现
维持业务正常运转
节省人员更替及相关培养成本
降低人员流失率
树立公司良好品牌形象
浪费公司资源
增加人力成本
降低组织工作效率
人员流动频繁
损害公司形象
何为失败的招聘?
招错人或错过合适的人都是失败的招聘,另外不按照规范的流程开展招聘活动,或者录用的人员到岗不够及时,都可以认为是失败的招聘。
招聘给企业带来的价值是显而易见的,成功的招聘除了为企业寻找到合适的人,保障公司业务正常运转外,还可以有效降低后期的培养成本,减少人员流失风险,另外招聘活动也是宣传企业形象的展示窗口,精心组织的招聘活动,有助于公司优质雇主品牌的塑造。
失败的招聘会给企业造成多大损害呢?
除了直接导致人力成本增加外,还会造成很多间接损害。
假如我们招聘一名普通的职员,月薪为4000元,因为不合适,在试用了三个月后解雇,由此会产生的成本如下:
显性损害(元)
隐性损害
直接成本
间接成本
明细
人均招聘费用≥500
薪酬福利≥18000
新员工培训成本≥1000
在岗培训成本≥3000
招聘人员劳务费用均摊≥1000
不适岗对效率产生的影响≥6000
岗位空缺对业绩产生的影响≥15000
其它增加的管理费用≥1000
工作差错
士气低落
团队业绩下降
客户满意度下降
品牌形象受损
公司信息外泄
小计
≥22500
≥23000
……
总计
≥45500
……
备注
∙人均招聘费用:
招聘广告、招聘网站等直接招聘工作投入费用;
∙薪酬福利:
公司支付的薪酬、社会保险、补助等;
∙新员工培训成本:
公司统一组织的新员工培训人均费用;
∙在岗培训成本:
工作中为适应岗位提供的人力和物力支持核算额;
∙招聘人员劳务费用均摊:
参与招聘的相关人员的劳务费用分摊额;
∙不适岗对效率产生的影响:
不适岗对岗位价值实现程度的影响(按50%计);
∙岗位空缺对业绩产生的影响:
离岗培训或解聘后产生的2.5个月的空岗期损失;
以上数据均基于普通岗位,且数据为保守估计。
因此,尽管是普通岗位,但由于失败的招聘导致多产生了高于4万元的显性损害,超过其月薪的10倍,隐性损害难以量化,也更难以修复。
若是关键技术岗位或管理岗位,其损害更大,动辄几百万、上千万,有时甚至直接关系到企业的生存与发展。
(二)成功招聘的保障
1、严格执行招聘流程
招聘流程一般是经过规范化设计的,严格执行企业的招聘流程,是成功招聘的基石,也是组织健康发展的保障,流程不仅可以提高工作效率,还可以规避个人因素产生的风险。
一场不正规的招聘,例如通过随意面谈来确定人选,这种招聘的可信度非常低,据统计,平均成功率只能达到38%;再加上心理测评等相关测验,成功率也只能达到66%。
也就是说,工作做足了才刚刚及格。
因此,成功招聘的前提是严格执行招聘流程。
2、熟练掌握招聘工具和面试技巧
“工欲善其事必先利其器”,目前的招聘工具都是基于外部优秀的人才选拔工具而开发的,是人才甄选的有力保障。
在开展招聘工作中,要求面试官要熟练掌握这些工具和方法,熟练使用面试技巧,做到游刃有余,在使用中,才能将更多精力放在应聘者身上,提高成功率。
3、分工合作,相互监督
用人单位和人力资源部只有相互配合和相互监督才能确保招聘工作的顺利和有效开展,及时为业务发展需要提供人才保障。
人力资源部的主要职责:
设计招聘的流程、工具;招聘渠道的建设和维护;组织实施性向测试、综合素质测试、专业知识测验;背景调查;参与录用决定;为用人单位提供必要的培训和咨询。
用人单位的主要职责:
向人力资源部提供职位描述和任职资格要求;协助开发专业试题,面试评估应聘者;做出录用决定;安排体检和入职事宜。
4、招聘的职业化要求
为保障招聘工作的有效、有序开展,建立长期的人才吸引和储备机制,参与招聘的人员必须遵守两条职业化的行为标准:
(1)对人的尊重。
站在应聘者的角度考虑问题,懂得尊重每一位应聘者,即使他完全不符合招聘要求,也应当保持开放的心态,与其进行平等的交流沟通。
他可能成不了我们的同事,但将来有可能成为我们尊贵的客户。
招聘做得好,让所有应聘者感觉到我们很专业,也很职业,无论是录用还是不录用,都能为公司创造价值。
(2)对事的热忱。
体现出对招聘面试工作的一丝不苟,对公司的热爱,对事业的热忱,展现出联程国际是一个值得尊敬和值得人才托付终身的企业。
吸引更多有识之士加盟。
二、招聘全程工作指引
(一)招聘申请
1、把握人力市场的流动规律,做好人力资源规划
一般来讲,每年的2、3、4月份、9、10月份是招聘的黄金季节(当然不同行业、不同专业也会存在差异),是人才流动量相对较大的时期,招聘成功率也较高,因此应尽量将主要的招聘活动合理安排在这几个时间段。
此外,还要对内部的人力资源数量和结构进行实时评估,预见人员离职风险,并结合业务发展需要、校园人才供给和内部人员发展情况,合理制定人才补充规划。
2、根据业务需求,按人员空缺紧急程度,依次提交人员招聘申请
通常情况下,不提倡一次性发布全部的人员招聘申请,除非这些岗位的需求非常紧迫,需要在两个月内到岗(一般来讲,从启动招聘到人员到岗的时间周期为两个月)。
否则应根据人才市场的特点和业务发展需要排好时间计划表,有计划有次序的逐步安排;如果不分先后顺序的一次性对外发布和开展招聘,会使得招聘工作无法聚焦重点,造成大量人力物力的浪费,招聘也不会取得好的效果。
(二)渠道选择和信息发布
1、招聘渠道的选择
代价方式指的科学的人才选拔流程和手段,允许的时间段内完成,有候________________________________________________________________________________________________公司主要通过网络渠道发布招聘信息、收集应聘者资料;根据人才群体特征、招聘成本和招聘策略等方面的考虑,也可选择不同的方式。
渠道
优点
缺点
适合对象
综合人才网站
智联、51job、chinahr、zhaopin、cjol等
目标人群集中
成本低
主动性强
渠道发展趋势
行业针对性弱
通用岗位
行业网站(民航资源网)
目标人群集中
行业针对性强
相对综合性网站成本较高
专业岗位
人才市场
快捷
简历质量低
基础服务岗位
报纸、杂志
受众类型多
地域性强,成本较高
网络渠道不足以支撑岗位招聘的地区
猎头
针对性强
外包
成本较高
关键紧缺人才
TV
形式丰富
成本较高
不提倡
2、招聘信息的发布
(1)简明、中肯、真实、规范是招聘信息的首要原则,招聘信息内容须清晰完整,涵盖岗位基本用人标准,并保证信息的真实性。
(2)招聘信息应及时维护,确保两个及时:
第一、依据需求变化及时调整岗位招聘状态;第二、根据招聘系统的更新周期及时刷新招聘信息(如51job是每天刷新一次,中国人才热线是每三天刷新一次等),以确保招聘信息有足够的点击量。
(三)初步筛选
1、简历筛选
(1)简历筛选应关注以下要点:
●提前回顾岗位说明书要求,关注并牢记岗位职责和关键素质项,明确岗位招聘的各项要求;
●筛选时应仔细寻找和搜集简历中与成就有关的关键词和内容;
●如果简历附有推荐信,则应当关注推荐人是否为应聘者的原上级领导或师长,同时应关注推荐人的信誉度。
(2)简历筛选需注意以下事项:
●简历筛选应当及时,通常情况,应在收到简历后2周内完成筛选。
●筛选过程中应尽量避免受个人主观偏见的影响,以免先入为主。
2、电话筛选
电话筛选目的有两个,第一,确认应聘者求职意向,初步核实简历中的基本信息,了解我们关注的,而简历中没有详述的内容,进一步剔除不合要求的应聘者;第二,与应聘者约定参加面试的时间和地点。
值得注意的是电话筛选主要是剔除明显不合招聘要求的人,而不是挑选合适的应聘者。
电话面试可参考以下内容:
●核实简历内容
●沟通岗位信息
●了解应聘者目前的状态和个人期望
●告知面试安排
(四)面试前的准备
1、熟悉岗位要求
在参与一个岗位的面试前,面试官需要对岗位职责、岗位发展路径、汇报关系、任职资格要求(包括基本任职条件、核心胜任能力、价值观等)各个方面进行熟悉。
2、熟悉应聘者简历
面试官通过阅读应聘者简历,掌握应聘者的基本信息,并预估应聘者与岗位各方面要求的匹配程度;重点关注与成就相关的内容,留意工作时间和工作内容的连续性。
3、记录和标记
对有待证实和需要进一步了解的问题和细节做好标记,为面试做准备。
4、阅读应聘人员信息登记表
面试之前,应详细阅读应聘者填写的《应聘人员信息登记表》,了解其工作情况、教育情况、具备的技能及笔迹特点等等,如某些信息缺少,应要求应聘者补充齐全。
有时候填写的内容和简历上的不一致,无论是哪方面的信息都应当引起注意,因为有可能在这些不一致的信息背后,隐藏着许多重要的信息;
另外,要求应聘者把证明人的姓名、电话留下,以便日后调查核实。
填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容,一方面是为了今后工作的方便,另一方面是为了防止出现作弊造假的情况。
(五)面试安排与接待
应聘者的面试安排应当合理紧凑,个体面试安排通常时间间隔在半小时左右。
面试安排应避免让应聘者等候过久或往返多次,尤其是外地应聘者。
接待人员应留意应聘者是否守时,如应聘者提前到达,应提供公司介绍或宣传资料翻阅,准备茶水;如应聘者迟到,则听取解释并反馈给面试官。
面试官应当守时,如有特殊情况不能准时参加面试,则应授权其他人面试,或推延面试时间,应事先通知并给予特别解释。
(六)面试的开展
1、面试形式
根据岗位特点及工作性质,确定合适的面试形式。
常见的面试分类形式包括:
个体面试与群体面试、结构化面试与非结构化面试:
(1)个体面试和群体面试
类别
个体面试
群体面试
定义
有一名应聘者,一名或多名面试官的面试形式。
有多名应聘者的面试,往往通过观察个体在团队中和压力情境下的表现来对应聘者进行评价。
一般有多名面试官。
常用表现形式
结构化面试(固定问题)
非结构化面试(随意问题)
无领导小组讨论
管理游戏
优点
针对性较强,对应聘者的考察会相对全面细致
观察应聘者在特定情境下的表现及人际互动模式,考察难以通过个体面试展现的素质;
提高面试效率,使优秀的人快速脱颖而出。
局限性
难以直接观察应聘者在群体中和特定情境中表现
难以与应聘者进行充分的信息交流和对应聘者进行全面细致的了解
(2)结构化面试和非结构化面试
类别
结构化面试
非结构化面试
定义
根据人才素质要求及考察要点,设计好固定问题,依此对应聘者进行面谈考察
没有固定问题,而是随机应变,灵活的对应聘者进行考察
优点
设问的目的和流程明确,可以提高面试效率;
减少面试官对应聘者的主管偏见,便于对应聘者进行力求客观的要素评价;
对面试官的要求也不太高,只需经过简单培训,掌握如何使用结构化面试工具即可;
便于在各个应聘者之间进行对比
灵活性相对较高,应聘者不容易提前准备
局限性
需要大量的前期准备工作;
对工具的要求高
对面试官在人才能力模型理解和人才测评技巧方面要求较高;
一般是因人而异、因时而异的,难以横向比较
2、常规的面试步骤
面试阶段是一个双向沟通的过程,从建立和谐、友好、轻松的沟通氛围,到面试结束,大体包括以下3个阶段:
(1)初始阶段:
主要是营造一种和谐、友好、轻松的沟通氛围以帮助获取更为真实有效的信息。
一般是在自我介绍之后,以轻松性的社交话题进行交谈,如谈天气/聊家常等,达到消除或降低应聘者的紧张情绪和戒备心理。
(2)正题阶段:
是面试的核心阶段,根据测评要素对应聘者的素质作全面、深入的考察。
面试官要特别注意面试技巧的应用以收集到必要充分的信息,在深入分析后对相关的胜任素质进行综合评定。
(3)结束阶段:
面试结束之前,可以允许应聘者提问,也可以允许应聘者对没有讲清楚的问题作进一步补充。
最后,面试官向应聘者致谢。
3、做好面试记录
面试过程中应记录好面试要点,记录不仅能为我们对面试者进行评价提供证据,还可以有效地避免很多误区。
所以越是面试关键的职位,笔记就应该记得越清楚。
另外做面试记录能使应聘者提高讲话的真实程度。
(七)面试技巧
1、如何有效提问
(1)封闭型问题和开放型问题
封闭型问题如“你是否经常做计划?
”,“你有没有拒绝过别人?
”,“你认为你是一个开朗的人吗?
”。
由于封闭型的问题的回答一般为“是”或“否”,在面试中使用时,一般用作面试辅助性问题或者验证假设,如果要深入探讨某些问题,则效率不高。
在压力面试下,有时也可以通过快速询问一连串的封闭型问题来观察应聘者的第一反应,从而判断应聘者的真实情况。
开放型问题没有固定选项的答案,是需要详细阐述的问题,如“你离开上一家公司的原因是什么?
”,“请你举例说明你是如何说服他人的?
”等等。
在面试中,开放型问题应用比较普遍,也比较容易掌握,但要做到有的放矢、高质量地提问,还需要掌握很多技巧。
(2)人才面试评价功底。
传册或资料。
如果你对____________________________________________________________________________________________________________提问的三种基本句型
一般来说,面试官根据需要向应聘者提问的句型,可笼统的归纳为如下三种:
理论型、行为型和引导型,这三种问题分别用于不同的考察目的。
句型
例句
目的
关键点
理论型
(假设型)
“你认为机票销售行业的发展趋势是怎样的?
”
“当有人在你面前指责你的上司的时候,你该怎样处理?
”
“当你接到一个很紧急的任务,且预计到在规定时间内无法完成的时候,你该如何处理?
”
考察应聘者的思路、观点、视角等
不要与实际发生的行为混淆。
行为型
“你是如何向你的上司推销你的想法的?
请举例说明。
”
“请举一个你在以往的工作中解决下属之间矛盾的例子。
”
“可否谈谈你曾经是如何处理在管理工作中所遇到的困难的。
请举一个真实的例子?
考察应聘者过往的行为,分析背后反映的思路、能力及态度
防止应聘者按照理论型问题来回答,如果出现这种情况,应当予以区分和及时纠正。
引导型
“接下来,你是不是帮助他制定了详细的工作计划?
”
“遇到这个问题,你是否马上通知了他的家人?
”
“你是否因此向你的部门经理及时作了汇报?
”
验证假设,或为其它问题做铺垫
引导型往往结果是可以估计的到,因此单个题目的回答,不能作为评价依据。
2、如何深入挖掘信息——“STAR”
“STAR”方法是面试过程中通常采用的深究面谈问题的方法,也是衡量问题是否有价值的标准,“STAR”的四个字母代表了行为描述的四个要素,其中:
S是Situation,情景,在什么情况下;T是Target,目标,目标是什么,解决什么问题;A是Action,行动,采取了哪些行动,行动步骤是怎样的;R是Result,结果,这件事最终的结果怎样。
通过对STAR的分析,可以反映出应聘者解决问题的思路、能力、意志力、价值取向、综合素质等方面。
如,“请你举一个过去跟客户打交道最困难的例子”,应聘者这样回答:
“原来公司有一个客户,当时客户是什么情况,为了获得订单,我采取了什么行动,最终赢得了这笔大单子。
”四个要素都具备了,可信度较高,通过该例子,也能够对应聘者的能力和素质做出基本判断,这就是STAR的作用。
当应聘者回答不能涵盖四个方面的内容,则要求面试官通过追问来获取,如继续问“当时你面临的主要困难是什么?
”,“你是如何解决的?
”,“最后结果怎样?
”等问题来挖掘和验证信息。
3、如何控制节奏和方向----“RMES”
(1)重述(Repeat):
当应聘者答非所问,面试官应当重复、解释或强调问题的重点。
如“我刚才可能没说清楚,我再说一遍我的问题,我希望你讲一下在处理客户投诉中,你具体做了些什么事情。
”
(2)修改(Modify):
当面试官发现之前的问题问的不够恰当或有偏差,对问题可以进行修改。
如:
“对不起,可能我没说清楚,我换一种方式问你。
”
(3)引申(Extend):
当问题的回答过于简单时候,可以继续把问题引申出去,例如当询问:
“你觉得你的团队成功的原因是什么?
”应聘者可能会说“我们的团队内部沟通比较顺畅”。
你可以借机把这个问题引申一下:
“能不能给我举个实际的例子说明一下?
”,进而采用STAR技术深入发掘应聘者是否具有相关能力。
(4)跳过(Skip):
一般缓解面试紧张或尴尬的气氛,保障面试顺利进行,可暂时跳过相关问题,如:
“没关系,这个问题咱们先放在这儿,不用管它。
那你对那件事怎么看呢?
”,但要特别注意,如果是一个非常关键的维度,最终还是需要找机会继续探讨该维度的问题。
4、如何界定和归类应聘者的行为
(可参照附录:
能力-行为指标库)
5、如何识别虚假信息
应聘者表达的信息不一定是真实和准确的,有时会含有夸大和虚构的成分,因此在面试过程中,面试官还要留意以下细节,并结合情境来判断应聘者表述的真实性以及表述背后隐藏的信息:
(1)口头表述判断细节
真实的表现
虚假的表现
用第一人称
说话很有信心
语速均匀
明显的和其他已知的事实一致
描述中有细节支持
很难一针见血
倾向于夸大自我
举止或言语明显迟疑
语言流畅,但像背书
描述中缺乏细节支持
(2)肢体语言判断细节
非语言信息
典型含义(仅供参考)
目光接触
友好、真诚、自信、果断
不做目光接触
冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感
摇头
不赞成、不相信、无奈、震惊
打哈欠
厌倦
搔头
迷惑不解、不相信、不自信
微笑
满意、理解、鼓励、自信
咬嘴唇
紧张、害怕、焦虑
踮脚
紧张、不耐烦、自负
双臂交叉胸前
生气、防卫、不同意
抬一下眉毛
怀疑、吃惊、惊奇
眯眼睛
不同意、反感、生气
鼻孔张大
生气、受挫
抖手
紧张、焦虑、恐惧
身体前倾
注意、感兴趣
满坐在椅子上
放松、不在意、厌倦
坐在椅子边缘
谨慎、焦虑、紧张、有理解力
摇椅子
厌倦、紧张、自以为是
弓腰坐着
缺乏安全感、消极
直腰挺胸
自信、果断、紧张
以上列举的关于口述特征和肢体语言特征所代表的含义仅供参考,判断时应当尽量结合前后情境,排除应聘者个人习惯的影响。
6、群体面试的特点
群体面试中,面试官首先要能够准确识别每一位参加者,以便在面试过程中观察和记录;应关注应聘者在互动过程中的思维方式和行为特征。
如:
●是否关注和主动促进团队目标的实现;
●发言能否抓住问题的关键,并提出合理的见解和方案;
●是否提出新的见解和方案;
●是否敢于发表不同的意见,坚持自己的正确见解并说服他人;
●是否善于倾听别人意见,支持或肯定别人的合理设想,尊重他人的不同看法,能否注意语言表达技巧,特别是批驳的技巧;
●是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议,创造一个使不大开口的人也想发言的气氛,把众人的意见引向一致;
●能否引导讨论的进程,是否经常进行阶段性的总结。
(八)面试应避免的误区
1、面试中的常见误区
(1)“自己人效应”
“自己人效应”又叫“像我效应”,指的是当面试官发现应聘者和自己的存在某些共同之处时(如老乡、校友、爱好类似等),会倾向于给予较高的分数,或依据自己的情况对应聘者做出假设或判断。
例如,面试官发现和应聘者都热衷于下围棋和研究棋谱,于是在面试评估中,会对其给出更多积极的评价。
避免方法:
应对照岗位要求进行判断,而不是看谁更像“我”。
(2)“刻板印象”
“刻板印象”是指对于某一类具有共同特征的人(如地域、种族、性别)等具有的固定的看法,比如认为四川人爱吃辣、山东人豪爽、上海人精明等,都属于刻板印象。
避免方法:
在面试中,淡化这些思维惯性,刻意弱化这些与岗位要求不相关的基本信息,注重对应聘者能力和行为特征的判断。
(3)“晕轮效应”
“晕轮效应”又称“光环效应”,指的是一个人身上比较突出的优点或缺点会影响人们对他其它方面的判断的现象。
例如一个人是名牌大学毕业的,面试官对其评价时受到这样一个“光环”的影响,认为名牌大学的学生就是优秀等。
相反,如果应聘者有一个突出的缺点,比如说话结巴,也会导致面试官对其评价大打折扣。
避免方法:
面试时,严格根据岗位要求进行能力考察和匹配,对有“光环”的人考察应尽可能充分细致。
(4)“对比效应”
“对比效应”指的是面试官在面试多个人时,若某一个非常突出,非常出色,则一同应试的其他人与之相比,就显得很一般,甚至很差,造成认知偏差。
“对比效应”产生的关键就是以人比人。
避免方法:
以任职要求和人来做匹配,不要用人和人做比对,“最好的不一定是最适合的”。
(5)“首因和近因效应”
首因效应和近因效应指的的是人们通常对最早看到的事物和最近看到的事物有印象。
在面试中也存在这样的现象,如面试安排较多时,通常印象比较深刻的是前面1到2个和最后1到2个。
而中间的那些优秀应聘者,有可能因记不住而淡化。
避免方法:
给每个应聘者制定详细的面试计划,即时做好面试记录。
(6)“盲点”
“盲点”主要是不熟悉岗位任职要求而产生的认知偏差。
例如在招聘总裁秘书的时候,面试人发现应聘者中有个人能力突出,就是稍微有点粗心。
面试官有可能认为粗心很正常,自己也很粗心,但一样做的很出色,这就是盲点,刻意地淡化了应聘者的该项关键特征。
有些关键特征对于某些岗位来说影响不大,但对于有些岗位却非常关键。
避免方法:
熟悉岗位任职资格要求,避免主观判断。
2、群体面试中应避免的思维定势:
(1)观点1:
“勇于表现的人
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 招聘 辅导 手册