人力资源规划的层次doc 17.docx

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人力资源规划的层次doc17

人力资源规划的层次

一，环境决策层次

二，组织层次

三，人力资源部门层次

四，人力资源数量层次

五，具体的人力资源管理活动层次

人力资源需求预测技术P16

一，数字模型法回归预测法

（1）一元线性回归预测法

（2）多元线性回归预测法

二，趋势外推法

（1）直线延伸法

（2）滑动平均法（3）指数平滑法

三，生产函数模型法

（1）简单模型

（2）复杂模型

四，劳动定额法

五，计算机模拟法

人力资源供给预测

一，管理人员接替模型

管理人员接替模型的步骤：

（1）确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；

（2）确定各关键职位上的接替人选；

（3）评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求

（4）了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织的目标结合起来。

二，现状核查法

该方法分两个步骤：

（1）对各种职位进行分类，划分级别；

（2）确定每一职位每一级别的人数。

三，人员接替模型

步骤：

首先根据职务分析的信息，明确不同职位对员工的具体要求，然后确定一位或几位较易达到这一职位标准的候选人；或者，首先确定在这一职位上具有潜力的员工，经过培训后可以胜任这一工作然后把各职位的候补人员情况与企业员的流动情况综合起来考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。

供给预测公式：

内部供给量=现有员工数量-流出量+流入量

流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数

流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数

四，马尔科夫模型

步骤：

（1）制作一个人员变动的矩阵表，表中标示出从一个时期到另一个时期的两个工作之间调动员工数量的历史平均百分比，实际上就是第一种工作中人同变动的概率，一般以5年到10年的长度为一个周期来估计概率。

（2）将计划期初每种工作人员数量与每一种工作的人员概率相乘，然后纵向相加，可以得到内部未来人力资源的净供给量。

企业人力资源供给的供求综合平衡

一，人力资源不平衡的调整

（一）供不应求的调整：

1，在企业内部，可采取内部招聘，提高每位员工的生产率，或者增加工作时间，对现有员工进行必要的技能培训，进行新的工作设计等方法。

以此来提高员工的工作能力并增强他们的工作动力。

2，在企业外部，可采取对外招聘正式员工，增加临时工的聘用，使用退休员工等办法。

3，外包的方式，企业对于范围较大的工作整块地承包给外部的组织去完成。

（二）供过于求的调整：

1，减少员工的数量。

鼓励员工提前退休，减少新进员工数量，必要时进行裁员。

2，减少加班数量或工作时间。

（三）结构失衡的调整方法：

结构失衡的调整办法通常是上述两种方法的综合运用。

企业要根据具体情况采取不同的措施，制定人力资源规划，使各部门人力资源在数量和结构上均达到平衡。

把富余人员高速到需要的岗位上去，需要进行培训的要制定培训计划。

二，人力资源规划的编制

步骤：

（1）编写人员配置计划

（2）对本组织未来对人力资源的需求进行预测

（3）预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

（4）进行人力资源供给与需求两方面的分析比较

（5）制定培训计划

（6）编写人力资源费用预算

（7）制定本组织有关人力资源的政策与项目

（8）审核人力资源规划的效益

人力资源规划整体编制过程如图：

P39

人力资源管理审计

一，人力资源管理评估包括两个方面：

一个方面是对人力资源管理职能部门工作的检查与评价；另一方面是对企业的人力资源活动的成本效益评估。

二，人力资源管理审计的作用：

（1）确保企业内部人力资源管理职能部门对企业的贡献

（2）改善人力资源管理职能部门的职业形象

（3）增强人力资源管理人员的责任感，促使其改进工作作风

（4）再一次向企业的全体员工说明人力资源管理职能部门的工作任务和职责

（5）促进企业内部人事政策在人力资源管理实践中的推进

（6）及时发现重大的人事问题

（7）保证企业内部的人力资源管理活动同政府的宏观政策，有关法律及法规的一致性

（8）制定有助于减少人力资源成本的更有效的人力资源管理程序

（9）增强人力资源管理职能部门不断接受和适应企业及其环境变化的能力

三，审计内容包括：

（1）审计人力资源管理职能

（2）审计企业内部人事政策及程序的执行情况以及企业的人才资源管理活动的守法情况（3）审计员对企业和工作的满意度。

四，人力资源管理审计所需信息的来源：

（1）面谈。

面谈对象主要是为员工本人和业务管理人员。

（2）问卷调查

（3）分析人事记录包括：

有关企业内部人事方案，程序，政策的记录；执行有关人事及劳动管理法规的记录；有关员工不满情绪或事件的记录；有关工资，福利待遇的记录；工作绩效评价记录；有关人员奖惩的记录，有关员工安全，健康等方面的记录。

（4）搜集企业外部的有关信息将企业内部的人力资源管理情况与有关的企业外部信息进行比较，有助于得出对本企业人力资源管理活动成效的正确判断和估价。

外部信息主要来源：

有关部门发布的劳动市场，人才流动信息，本行业所进行的有关人才情况调查，同类企业的人员流动，人力资源管理情况，地区工资增长情况调查等。

（5）人力资源管理活动实验这种实验。

五，人力资源控制的审计方法：

1比较法；2外部权威法；3统计法；4既定法律，政策程序衡量法；5目标管理法。

六，人力资源管理审计报告

1，给业务部门主管提供的

内容包括：

该部门员工对业务主管的意见和评价；审计人员或审计小组对业务主管履行人力资源管理职责的评价，业务主管在人力资源管理方面存在不合理，以及改进人力资源管理行为的建议。

2，给人力资源管理职能执行人员的

内容包括：

员工及业务部门主管对有关人才资源管理职能，如培训活动，工资方案等执行情况的意见；审计小组对专项人力资源管理职能执行情况的评价；有关改进人事政策及程序的建议；有关修正或改进职能执行的意见和建议。

3，给人力资源管理部门主管以及企业的高层管理者的

内容应包括以上以上两种审计报告的全部内容，全面报告对整个企业的人才资源管理活动的审计报告，人力资源管理部门主管征得企业的高层领导同意，修改既定的人力资源管理计划和目标，制定新的人事政策和程序，从而使人力资源管理活动对企业发慌作出更大的贡献。

七，人力资源会计作用

1人力资源获得；2人力资源开发；3人力资源配置；4人力资源保护；5人力资源利用；6人力资源评价与工资报酬管理方面。

八，人力资源管理成本核算的意义

1，为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。

2，在控制人力资源管理过程中的成本支出的同时，提高人力资源管理活动的成本效益。

3，明确人力资源管理活动在企业中的经济地位，逐步使人力资源管理部门由传统的成本部门转化为现代的利润部门，以适应现代企业以人力资源管理为中心的管理模式的要求，切实将人力资源活动的价值与企业的生产经营或服务活动结合起来。

九，人力资源管理成本的基本概念

人力资源原始成本——企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。

人力资源重置成本——企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。

直接成本——可以直接计算和记账的支出，损失，补偿和赔偿。

间接成本——不能直接记入财务帐目的，通常以时间，数据或质量等形式表现的成本。

可控制成本——通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。

不可控制成本——人力资源管理者本身很难或无法选择，把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。

实际成本——为获得，开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。

标准成本——企业根据地企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

十，人力资源管理成本核算的运作

1，人力资源管理成本项目，建立成本核算账目

原始成本核算的主要项目；重置成本核算的主要项目P49

2，确定具体项目的核算办法：

（1）人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。

（2）在某些直接成本项目中也包括间接成本。

（3）某些成本项目部分交叉。

3，制定本企业的人力资源管理标准成本

制定标准成本的依据：

对本企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。

标准成本分类：

人才资源获得标准成本；人力资源开发标准成本；人力资源重置标准成本。

作用：

作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观，合理，而且，在具体实施人力资源管理活动，计划和方案之前，应让负责这些活动，计划和方案的管理人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。

4，审核和评估人力资源管理实际成本支出

审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支同的合理性。

审核的资料包括成本账目，核算结果，原始记录和凭证。

十一，人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本

定义：

人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。

表现形式：

1直接成本；2间接成本。

人员招聘与配置

一，人员招聘的原则

效率原则；计划性原则；择优录用的原则；科学化原则。

二，人员招聘的程序图P54

1，制定招募计划；2，招募计划的实施；3，评价和控制。

职务分析

一，职务分析定义

包括工作分析和工作评价两部分。

工作分析——采用一定的方式，将工作分解为若干要素。

工作评价——是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质，强度，责任，复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。

二，职务分析的作用案例P56-57

三，信息收集的内容

内容包括岗位描述和岗位要求两方面。

具体包括

1，工作名称

2，工作规范

3，工作环境

4，人员资格条件管理人员的信息内容：

职责要求，知识要求，能力要求，经验要求。

对工人要求包括应知，应会，工作实例。

四，职务分析的程序

1，准备。

包括建立职务分析小组；选择被分析的工作；确定信息收集的方法及类别；选

择信息来源；确定调查的时间，地点和方法；确定调查对象。

2，设计调查问卷；3，调查与收集信息；4，分析总结；5，信息反馈；6，进行职务评价；7，对职务分析的最终成果进行反馈。

五，工作信息的收集方法

方法：

1，参与法；2，观察法；3，面谈法；4写实法；5核对法；6，典型事例法；7，关键事件法

面谈法的优点在于可控性。

缺点：

1职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断；2问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无童夸大自己所从事的工作重要性，复杂性，导致工作信息失真。

3打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。

4在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。

5职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。

6面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。

用途：

图P64

人员招聘计划

一，人员需求预测

进行人员招聘，要考虑影响人员需求的因素，包括：

1员工的流动率；2市场环境的变化；3企业技术的变化；4本部门可得到的经济资源。

二，确定人员招聘比例P69

人员挑选与测试

一，面试

1，面试者的面试目标：

创造一个适宜的环境；从求职者那里获得与个人行为，工作有关的信息；提供有关工作和企业的信息；确定下一步。

2，求职者的面试目标：

被倾听及被理解；有充分的机会说明其具备的条件；被公平对待并得到尊重；收集有关工作和企业的信息；根据所得到的信息帮出此项工作是否称心的决策。

3，面试内容：

专业技术能力；个人特点；个人潜力；学术成就；工作经历；个人素质。

4，面试的种类：

高度结构化面试；非结构化面试。

结构化面试包括：

一是情景问题；二是工作知识问题；三是工作样本模拟问题；四是工人要求问题。

结构性面试的步骤：

一是工作分析，对工作的任务，职责，人员的资格要求，工作环境等撰写工作说明书。

二是评价工作职责信息。

三是制定面试问题。

四是制定面试问题的基准答案。

五是任命面试委员会并进行面试，一般3-6个。

5，有效的面试过程案例P85

6，面试时需要注意的问题

（1）面试问题；

（2）过早的判断；（3）面试者处于支配地位；（4）前后不一致的问

题；（5）主要倾向；（6）晕圈错误；（7）对比效果；（8）面试者的偏见；（9）缺乏培训；（10）行为样本；（11）非语言交流。

7，管理评价中心法

典型的评价中心包括的模拟练习：

公文处理；无领导小组讨论；管理游戏；个人演说。

二，情境模拟测试

1，形式：

单人测试；多人测试；独立测试；综合测试

2，测试例题：

演讲；书面表达；两难问题；语言表达能力；会议主持。

三，心理测试

类型：

能力测试，人格测试，兴趣测试。

人才招聘会的举行

一，如何进行现场招聘

具体要求：

招聘现场安排到位；重点考核安排在下午；“满勤”招聘才能达到最佳效果。

二，提高招聘效果的途径

途径：

诚恳的招募态度；为应征者着想；增强职位吸引力；合理设计招募程序；在招募中防备弄虚作假；拒绝的艺术。

录用

一，签订合同

聘用合同内容：

1，被聘任者的职责，权限，任务；

2，被聘任者的经济收入，保险，福利待遇等；

3，试用期，聘用期限；

4，聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；

5，双方认为需要规定的其它事项。

三，拒绝案例P98

四，评价公司招聘的效果

1，负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求。

2，招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内就找到有希望的候选人。

3，部门经理们能否及时安排面试，如不能，就会错过真正优秀的人才。

4，公司是否在物质资金方面给招聘部门支持并给予足够的授权。

国际招聘与配置

一，人员配备的国籍政策

跨国公司人员配备的四种方法：

1民族中心法；2多中心法；3全球中心法；4地区中心法。

多中心法的优点：

1聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支；

2避免一些敏感的政治风险；

3聘用所在国人员费用不高，而且可以吸引所在国的优秀人才；

4聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。

多中心法的缺点：

1子公司与母公司缩短距离上的困难；

2是所在国和母国经理人员的职业生涯问题

三，跨国公司人员选择问题

跨国公司的海外子公司的人员来源有三个渠道：

母国人员，其他国人员，所在国人员。

图P101-102

四，甄选驻外人员的因素

主要考虑的因素：

专业能力；跨文化适应能力；家庭因素；国家/文化因素；跨国企业因素，语言。

培训与开发

一，员工入职教育计划的制定

1，员工入职教育计划制定的原则

系统性原则；实用性原则；最优化原则；参与互动原则；激励原则；因人施教原则。

2，员工入职教育计划制定应注意的问题

A，培训计划必须从企业实际需要出发；B，落实负责人或负责单位；C，确定培训的

目标和内容；D选择适当的培训方法，E，选择学员和教师；F，制定培训计划表

3，培训需求调查

（1）调查程序：

培训需求信息收集；培训需求分析；培训需求确认；培训需求计划修订。

（2）培训需求信息的收集方法：

自我分析法；问卷调查法（包括三个组成部分：

调查目的，意义及有关说明；员工本身的信息；培训需求信息）；档案资料收集法；重大事件访问法；观察法。

（3）培训评估的信息整理

（4）培训评估报告的撰写：

报告的组成部分：

前言；培训需求概况说明；培训需求调查方案的说明；培训需求评估信息的基本情况；培训需求评估信息的分析；对开展培训项目的建议。

4，新员工入职培训细则

（1）所有新员工必须参加入职培训

（2）通过培训学员必须了解企业的基本情况和核心理念

（3）了解所在岗位的名称，任务，责任及与其他岗位之间的关系

（4）了解企业文化，树立主人翁意识

（5）学习《员工守则》，遵守企业的规章制度

（6）掌握所在岗位的操作技能

（7）新员工的岗前培训时间约为一周

（8）培训期满要参加考试或考核，不合格者必须再参加培训

二，员工入职培训的战略模式

1，学习型组织模式

遵循原则：

自我超越；团队学习；共同愿望；系统思考。

2，持续发展型模式

因素：

政策；责任要求；培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划，任务说明，并进行专项评审；学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，使员工自愿参加培训；培训计划；培训收益；培训目标。

3，开发型模式

注意要点：

A，在任何情况下，都需要培育组织的培训文化，部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，以及他们自身在管理培训中的作用；B培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感和反应力；C培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确；D培训受训者的直接目的是开发他们的工作能力和创新能力，最终目的是提高企业的效益。

4，系统型模式

包括：

制定培训政策；确定培训需求；制定培训目标和计划；实施培训计划；对计划的实施进行评估审核。

培训分五个阶段：

树立培训理念；分析培训需求；设计和制定培训课程计划；实施培训；评价培训。

三，员工入职培训的方式

1，岗前集中训练

包括三部分：

公司的基本情况；基本知识；相关技能。

2，岗后分散训练

包括：

部门基本情况介绍；岗位知识技能。

3，工作一段时间后的跟踪训练

分两种：

弥补岗前训练时未训的内容；修正训练。

4，新员工训练成果的追踪与评价

评估的方法：

观察法和问卷调查法。

四，员工入职培训方法

1，课堂讲授法

注意两点：

选择合适的教师；选择合适的教材

2，小组竞争培训法

3，四环培训法；四个步骤组成，即学，讲，练和评。

（学员自学-讲师精讲-学员练习-问题讲评）

4，案例培训法

五，员工入职培训技术

1，多媒体教学技术

2，计算机辅助教学法（CAI）

三个部分组成：

中央处理机，外部设备和终端设备所组成。

3，网络培训技术

优点：

不受空间和时间的限制；成本低；提供了多媒体教学手段。

注意点：

一是培训的目的是提高工作效率；二是项目的开发应以对受训的需求和工作环境为基础；三是充分利用声音，图像，图表，动画，录像，电影，计算机教学软件等多种形式开展培训。

四是要多设计互动式的教学课件，以利于教师与学员之间的交流；五是要设计评估软件，以便及时衡量学员的成绩；六是对培训设备和软件要进行培训检测。

培训管理

一，培训经费

1，意义：

通过对企业员工的培训可以提高企业用人成本的使用效益，对于提高企业的吸引力，向心力和形象都很有帮助。

2，经费来源

（1）上级拨款

（2）上级核算一个收费标准，依照每倒闭培训费用缴纳

（3）向员工收取公式P134

二，后勤服务

1，保证教学设施齐全完好

采用网络教学方式，检查内容：

硬件设施；网络平台；软件。

2，保证训练设备，训练工位足够

3，食宿条件能适应不同学员的要求

4，外出参观要解决好交通问题

5，专兼职教师的交通问题

三，收集培训效果信息

1，收集培训效果信息的作用：

可帮助企业检验培训的效果。

2，评价数据收集的方法

（1）问卷调查法

作用：

一是便于进行规范统一的访问调查；二是有利于对数据进行统计分析

结构：

一是调查组织者的有关信息；二是被调查员工的有关信息；三是所要调查的各种问题。

类型：

一，跳问题；二，循环题；三，开放题；四，封闭题；五，半开放题；六，散点题

问卷设计的步骤：

一明确调查目的，二拟定问卷大纲；三写问卷；

问卷设计的注意事项：

一是问题要单一化；二是问题中不要使用太专业的术语；三是问题要具体化；四是不能引导被访者；五是避免问令被访者感到难堪的问题。

（2）面谈法个别面谈和小组面谈

（3）资料收集法

3，评价效果的跟踪与总结

（1）评估培训效果的原则即效益性原则

有效性——培训工作对目标和实现程序

效益性——判断培训工作给公司带来的全部效益，不仅仅是判断培训目标的实现程度。

（2）培训效果的评估方法

A成本收益评估法

注意事项：

培训项目的目标要明确；真实反映培训工作的量；要考虑培训项目的机会民本；计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目及对其它项目带来的收益；评估的依据只能是培训的费用和培训后对公司产生的实际收益。

B信息汇报评估法

C采用调查问卷评价培训效果

D评估记录

（3）衡量培训效果的几个层次

A反应；B学习；C能力；D成果

四，自学成才管理

1，处理国家承认的“五大”学历问题

五大：

电大，业余大学，夜大，职工大学和自学考试。

2，建立自学资助制度

3，建立自学学历资料库

考核与评价

一，考核制度的建立

1，考核的目的：

为了改善员工的工作表现和工作绩效，以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和成就感。

考核的结果主要用于工作反馈，薪酬管理，职务调整和工作改进等。

2，考核的原则

（1）基本原则：

公开性原则；公平性原则；一致性原则；反馈原则；定期化与制度化原则；可靠性与正确性原则；可行性与实用性原则；

公开性原则注意点：

首先要通过工作分析确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评价考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来；其次将评价考核活动公开化，进行上下级间的直接对话，并把现代评价考核的最终目的引入评价考核本系之中；第三是引入自我评价机制，对公开的评价作出补充；第四是根据企业不同，分阶段引入评价考核评价标准，规则，使其员工有一个逐步认识，理解的过程。

可行性分析时考虑因素：

限制因素分析；目标，效益分析；潜在问题分析。

（2）实务原则

A考核基准明确化

B以现状为基础进行考核

C考核的层次化

D尊重第一次考核

E明确考核的范围

3，考核的内容

（1）品德考核

（2）能力考核：

常识，专业知识和相关知识；技能，技术或技巧；工作经验；体力。

（3）态度考核：

指人员的工作积极性，创造性，主动性，纪律性和出勤率。

注意问题：

一，良好的工作态度的重要表现是强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。

二，员工的工作态度不仅是其内在品德的表现，还要受到工作环境等外部条件的影响。

（4）绩效考核：

指员工在一定时间与条件下完成某一任务的取得的业绩，成效，效果，

效率和效益。

体现在：

工作效率，工作任务完成的质与量；工作效益三方面。

A工作效率——指员工单位时间内所完成有效劳动成果的数量或同一劳动成果所耗用的劳动时间，包括组织效率，管理效率和机械效率。

管理效率——体现为员工的工作方法，工作作风以及正确处理人际关系的能力。

组织效率——体现为员工在工作中，对出现的规范性和非规范性的问题表现出的判断能力，决策能力和领导能力。

机械效率——是由员工所掌握的工作技术技能和专业知识决定的，是员工完成本职工作的前提，直接影响着员工的工作效率。

B工作任务——工作数量和工作质量。

工作数量——指员工在一定时间内所完成的工作单位。

工作质量——指员工在完成工作任务的过程中，产出的产品达到标准和高于标准的状况。

C工作效益

经济效益——体现为在阶段成本付出的前提下，获得最大的产出；或在获得既定产出的前提下，支付的成本最小。

社会效益——指企业及员工的行为对社会所产生的影响。

时间效益绩效考核分解要素表P165

绩效考核注意问题：

一，数量，质量，效率，效益之间都是