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信息系统项目管理师笔记整理
信息系统项目管理师培训
绪论
项目
项目是为了达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目的特性:
1、临时性
a)明确的开始和结束
b)项目团队存在的时间很少超过项目本身
2、独特性:
独特的产品、服务或成果
a)项目创造的可交付成果都是不同的
b)执行团队或采用的流程也是不同的
3、渐进明细
a)产品特性
b)项目计划都是由粗到细
信息系统项目特点
1、信息系统:
a)技术是核心
i.软件是核心
ii.硬件是基础
b)管理商务是保障
c)出发点是满足客户需求
2、定义:
以信息的集成为目标,功能的集成为结构,平台的集成为基础,人的集成为保证。
3、典型信息系统项目的特点
a)目标不明确
b)需求变化频繁
c)智力密集型
d)设计队伍庞大
e)设计人员高度专业化
f)涉及的承包商多
g)各级承包商分布在各地,相互联系复杂
h)系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统
i)项目生命周期通常较短
j)通常要采用大量的新技术
k)使用与维护的要求非常复杂
项目批准的典型依据
1、市场需求
2、营运需要
3、客户要求
4、技术进步
5、法律要求
项目管理定义
->应对不确定性的艺术和技术
->为了使项目成功不择手段
->达成临时性(一次性目标)技术和艺术
->本质上是一种目标管理
1、在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标
2、项目管理是通过应用和综合项目各过程进行的
3、项目经理是负责实现项目目标的个人
a)项目的终结者
b)不把责任往客户推
c)不把责任往上层(下层)推
项目的目标:
P88
1、多目标性
2、优先性
3、多层次性
项目管理的三重制约
干系人/stakeholder:
1、发起人:
项目高级决策人/决策层
2、赞助人:
投入人、财、物、时间等
3、管理人:
项目经理、融资人、经营人
4、施加影响的人
项目的成功:
达到干系人满意
范围
成本
时间
三重制约:
成本、范围、时间
三者组成的面积是质量
项目经理就是负责以上三者的平衡
项目管理干系人
1、识别所有干系人
a)所有:
i.所有的干系人即所有跟项目有关联的人或组织进行识别
ii.所有干系人的需求都需要识别
iii.所有阶段都需要识别干系人
2、确定干系人的需求和期望
a)确定:
i.签字表示言行一致
ii.给予足够的支撑
3、同干系人沟通
4、管理干系人的影响
项目目标管理
1、成果性目标:
可交付物
2、约束性目标:
项目的工期、项目的费用预算
3、阶段性目标:
里程碑
对项目经理的一般要求:
1、需要掌握五个方面的专门知识
a)项目管理知识体系
b)应用领域知识、标准和规定
c)通用的管理知识和技能
d)软技能(处理人际关系技能)
如何成为一个成功的项目管理者P6
1、足够的知识
2、丰富的项目管理经验
3、良好的协调和沟通能力
4、良好的职业道德
5、一定的领导和管理能力
一般的管理知识和技能
一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。
1、财务管理和会计
2、购买和采购
3、销售和营销
4、合同和商业法律
5、制造和分配
6、后勤和供应链
7、战略计划、战术计划和运作计划
8、组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
9、健康和安全实践
处理人际关系技能
人际关系技能属于软技能
1、有效的沟通。
交流信息
2、对组织施加影响。
“把事情办成”的能力
3、领导。
构建远景和战略,并激励人们实现之
4、谈判与冲突管理。
与他人商讨,与其取得一致或达成协议
5、解决问题。
将明确问题、识别解决办法与分析和作出决定结合起来
大项目/项目集/项目群
大项目是以协同的方式管理,以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目,和项目管理比,大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益
项目组合
项目淄河是项目或大项目和其他工作的一个集合
项目管理办公室PMO
项目管理办公室也叫做“大项目管理办公室”、“项目办公室”、或者“大项目办公室”
1.在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
2.明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准
3.项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理
4.为所有项目进行集中的配置管理
5.所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库,并对之加以管理
6.项目工具(企业级的项目软件)的实施和管理中心办公室
7.项目之间的沟通管理协调中心
8.对项目经理进行指导的平台
9.通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算机型中央监控
10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准
项目管理者与PMO的区别:
1.项目经理和PMO追求不同的目标,同样,受不同的需求所驱使。
所有工作都必须在组织战略要求下进行调整
2.项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标,而PMO是具有特殊授权的组织机构,其工作目标包含组织级的观点
3.项目经理关注于特定的项目目标,而PMO管理主要的大项目范围变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会
4.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用
5.项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用、和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系
项目管理综述
组织结构
1、职能型组织:
又叫做专业型组织,组织结构长期稳定,例如制造业,体力型劳动
a)优点:
i.便于对专业人员的管理
ii.单一的报告渠道
b)缺点
i.员工更注重部门内的专长
ii.在项目管理上没有很好的职业发展定位
2、矩阵型组织:
一般用于大型企业,人员素质高的高新产业
a)弱矩阵型:
项目经理权力小
i.保留了职能型组织的很多特点
ii.项目经理的角色更像协调者或者联络员
b)平衡型
i.设置项目经理
ii.项目经理对项目和资金无完全的支配权
c)强矩阵型:
项目经理权力大
i.具有项目型组织的许多特征
ii.有权限很大的全职项目经理和项目管理人员
d)优点
i.项目目标明确
ii.改善了项目经理对资源的控制
iii.能得到多个职能部门的支持
iv.短缺资源最大化利用
v.协调更有效
vi.信息沟通更有效
vii.员工有归属感
e)缺点->多头管理、增加成本、易导致资源冲突与矛盾
i.行政人员的增加加重了项目成本的负担
ii.项目成员汇报层次增加
iii.资源配置问题
iv.需要指定政策分清责、权、利
v.部门经理比项目经理有优先权
vi.不便于监控
vii.产生重复努力和矛盾的概率增加
3、项目型组织:
临时性团队,灵活
a)优点
i.高效的项目组织
ii.员工忠于参加的项目
iii.沟通比职能型更有效
b)缺点
i.项目结束后团队成员没有归属感
ii.缺乏职业纪律
iii.资源利用率低
组织类型的分类对应的是权力分配的原则
项目阶段和项目生命周期:
对项目阶段点的判断
1、一般按时间顺序划分为项目阶段
2、每个阶段以主要的可交付成果来确认
3、PhaseExit阶段出口、StageGates里程碑、CheckPoints检查点
4、事实项目的执行组织根据控制需求决定
项目的管理者在前期投入与后期比随着不确定性的变化和变化
项目早期干系人对项目的影响大于晚期
项目管理过程
9=4+4+1
四大主要管理:
1、范围管理/边界管理:
多->不多不少
2、进度管理:
快->不快不慢
3、质量管理:
好->不好不坏
4、成本管理:
省->不奢不简
四大辅助对象
1、人力管理
2、沟通管理
3、采购管理
4、风险管理
一个综合管理/整体管理
单个项目管理过程:
P5444个活动
项目可行性研究与评估
定义:
通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析、对各种可能的技术方案进行比较论证,并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析,以考察项目技术上的先进性和通用性,经济上的合理性和营利性,以及建设的可能性和可行性,继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法
信息系统的项目可行性
1、技术可行性分析
a)进行技术开发的风险
b)人力资源的有效性
c)技术能力的可能性
d)物资(产品)的可用性
2、经济可行性分析
a)支出分析
i.一次性支出
ii.非一次性支出
b)收益分析
i.直接受益
ii.间接受益
iii.其他受益
c)受益投资比、投资回收期分析
d)敏感性分析
3、运行环境可行性分析
4、法律可行性、社会可行性等的分析
可行性研究步骤
1、确定项目的规模和目标
2、研究正在运行的系统
3、建立新系统的逻辑模型
4、导出和评价各种方案
5、推荐可行性方案
6、编写可行性研究报告
7、递交可行性研究报告
项目论证
1、先论证、后决策
2、对拟实施项目技术上的先进性、适用性,经济上的合理性、赢利性,实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动
项目论证的阶段划分
阶段
工作内容
机会研究
寻找投资机会,鉴别投资方向
初步可行性研究
初步确定项目是否有生命力,能否盈利
详细可行性研究
详细技术经济论证,在多方案比较的基础上选择出最优方案
项目整体管理/项目集成管理/项目的综合管理分与合
1、每个管理对象、领域的含义
2、每个领域内活动的含义
3、每个活动用到的工具和模板
如何做好分与合的平衡
概念
1、合:
识别、确定、结合、统一与协调
2、分:
项目管理过程组内不同的过程与项目管理活动
整合八个对象,形成一个整体
主要过程
1、制定项目章程(charter)
2、制定项目初步范围说明书
3、制定项目管理计划
3以上实现构建基准:
i.权威性
ii.全员性:
大家一同撰写
iii.全面性:
当一个发生变更,其它需要同步修改
iv.全程性:
项目过程中的及时更新
v.主动性:
项目经理主动确定文档
4以下则是达成基准:
4、指导与管理项目执行
5、监控项目工作
6、整体变更控制
7、项目收尾
1~7渐进明细;7~1承前性。
即假设做某一过程时,默认前面所有步骤已完成
项目章程作用
1、正式批准项目
2、任命项目经理
3、授权项目经理使用和调配资源
4、由项目实施组织外部、级别适合的、并为项目出资的项目赞助人发出,可以由项目经理撰写,但是必须由上层发布
制定项目章程
没有项目章程意味着项目还没有成功启动
使命:
1、把目标说清楚
2、把项目经理权限说清楚
3、其它尽可能说清楚
项目章程包括:
P84
1、需求,项目目标或上项目的理由
2、项目描述
3、委派的项目经理及权限级别
4、总体里程碑进度表、总预算
5、有时包含约束条件和假设
制定项目章程的依据:
1、合同
2、项目工作说明书Statementofwork甲方提供给乙方
3、环境的和组织的因素(事业环境因素,约束性和前提性)
4、组织过程资产:
经验与教训
制定项目初步范围说明书P87
1、对项目章程的进一步细化
2、必须把范围初步说清楚,其它的尽可能说清楚
制定项目管理计划
项目管理计划项目计划=项目基准=项目基线=BaseLine
定义、准备、集成和协调所有的分计划,以形成项目管理计划:
项目管理计划是一个容器P91-92
输出
1、项目管理计划
a)项目管理信息系统:
完成项目过程中的各种方法、流程、工具的集合,包含配置管理系统。
b)配置项:
产生最终产品所需要各过程的结果物和工具的集合
c)变更控制系统:
对配置项变更进行控制
2、配置管理系统:
对配置项的全生命周期进行有效管理的体系、方法、流程、制度,包含变更控制系统。
a)识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件
b)控制这些特征的所有变更
c)记录并报告每一变更及其实施状况
d)支持对产品或其部件的审核,以验证其余需求的符合性
项目经理的主要工作是指导与管理项目执行
整体变更控制
目的:
让项目执行有利于成功。
根据基准计划管理项目变更,使原有项目范围与综合绩效基准保持一致
范围蔓延:
范围不受控制
1、有范围蔓延的趋势
2、范围已经蔓延
镀金:
做了范围之外的事
永远:
做计划内的事
整体变更控制流程
1、识别变更和变更请求
2、受理变更请求:
项目变更控制委员会ChangeControlBoard:
决定变还是不变并及时通知决定结果
3、接受或拒绝变更
4、执行变更
5、变更结果追踪与审核
项目收尾:
项目中的所有阶段都会收尾
结束项目某一阶段中的所有活动,正式收尾该项目阶段,包含管理收尾与合同收尾
1、合同收尾:
先
结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议
2、管理收尾=行政收尾后:
项目成员解散是最后一项收尾工作
a)确认项目或阶段已满足干系人需求
b)确认已满足项目或阶段的完成标准
c)移交下一阶段
d)经验教训综合、项目信息归档
项目范围管理SCOPE舍~得
1、范围计划编制
2、范围定义
3、创建工作分解结构
以上为达成基准
以下为实现工作
4、范围确认
5、范围控制
项目范围管理
1、确保项目包括成功完成项目所需的全部工作:
不多
2、只包括必须完成的工作的各个过程:
不少
项目范围确定方法:
1、对用户进行分析
2、分析产品范围
3、在界定产品范围的基础上确定项目范围
产品范围与项目范围
产品范围-产品、服务或成果的特征与功能
项目范围-为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果,而必须完成的项目工作
1、筹备
2、方案
3、实现
4、应用
5、验收
6、培育
7、成长
8、衰退
1~5为项目周期PMI,6~8为运营周期ITIL,1~8为产品周期
编制范围管理计划
项目范围管理计划=项目范围计划->如何管理范围的方法、原则
项目范围基准计划=项目范围基准=项目范围基线->范围是什么
项目范围管理计划是项目管理计划的子计划,可独立也可以放在项目管理计划中的一个章节,复杂的项目则更多的是独立编写,仅包括管理工作的方法、原则。
制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创建与定义工作分解结构。
1、根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法
2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3、关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明
4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法,需求变更常常触发整体变更控制过程。
范围定义P112
产生详细的范围说明书,考试中涉及范围说明书,不作说明则视为详细范围说明书
项目描述项目和产品的过程,并把结果写进详细的项目范围说明书中。
工具和技术
1、产品分析
2、识别出多个可选方案
3、专家判断法:
a)DELPHI法:
经过几轮有控制的反馈,找到解决方案
b)头脑风暴法:
只求数量不求质量,不作当场判断和决定,不作负面反馈
创建工作分解结构
把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的,更容易管理的项目单元,它组织并定义了整个项目范围。
1、工作分解结构是对工作的分解,不是对活动的分解
2、工作分解结构反映了父工作与子工作之间的结构关系,不反映时间关系(依赖关系)
3、父项和子项之间是充分必要条件(不多也不少),凡是要完成的工作必须在WBS中,凡是不要的工作不可写在WBS中
4、管理与技术类的工作均放那个在WBS中分解,例如开会、沟通
5、WBS分解层级:
a)定量:
80小时人标准约10人天
b)定性分解到足可以展开其它基准工作为准
6、工作包指树状结构的最末端,规划包指的是对工作包的分类即为树枝,控制帐号(controlaccount)是工作包与团队组织结构的交点
7、同级的工作包不允许出现交集
8、滚动计划原则,近细远疏,滚动更新
工作分解结构(WorkBreakdownStructure)
1、可以交付成果为对象
2、将工作分解之后的一种层次结构
3、每下降一层代表队项目工作更加详尽的说明
4、归纳和定义了整个项目范围
WBS词典
对每一工作包包括的详细内容进行描述,包括:
编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标注/质量、由谁做
范围基准
1、范围说明书
2、WBS
3、WBS词典
WBS的价值:
承(不是弥补而是细化)上(要做什么/范围说明书)启(重点)下(怎么做/其它基准开展)
范围确认:
事后的确认又曰:
范围验收、范围核实
客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程
1、是项目干系人正式接受项目范围的过程
2、如果项目被提前终止,项目确认过程应当建立项目完成程度方面的文档
项目进度管理
如期
速-达
项目进度管理
1、活动定义:
工作包分解到活动
2、活动排序:
反应活动依赖关系
3、活动资源估算:
人、财、物
4、活动历时估算:
时间
两个估算之间不存在先后关系
5、制定进度表:
确认后成为进度基准
以上为制定基准
以下为达成基准
6、进度控制
活动定义Activity
通过工作分解结构,将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动
活动:
1、实施项目时安排工作的最基本的工作单元
2、通常由工作包分解而成
输出:
1、活动清单:
活动档案,产生于活动定义但不终止
a)项目将要进行的所有计划活动
2、活动属性
3、里程碑清单:
一类特殊的活动,开始和结束时一个点,工期为0
a)指明里程碑式属于强制性还是可选性
b)标识项目所处的一种特殊状态
箭线图ADM
虚活动:
实际上没有,客观上不存在的活动,所需资源、时间为0,补充性的表达了并行线路上两个活动的次序。
活动排序
1、确定依赖关系
a)强制性依赖关系/硬逻辑:
必须遵守
i.工作性质所固有的,不能改变的依赖关系
ii.往往涉及一些实际的限制
b)自由依赖关系/软逻辑关系:
尽可能
i.可斟酌处理的依赖关系
ii.个人偏好、方法、最好的惯例
c)外部依赖关系
i.项目活动和非项目活动之间的依赖关系
ii.通常也是硬性关系
活动资源估算:
至少包括时间、数量、质量三个维度
确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资),每一种使用的数量,以及何时用于项目计划活动
活动资源需求
1、确定使用何种资源(人员、设备或物资)
2、每一种资源使用的数量
3、何时用于项目活动
日历
1、项目日历:
确定项目工作时段和非工作时段的日历
2、资源日历:
确定某个资源的工作日和非工作日
活动历时估算:
与资源估算不存在先后关系
估算计划活动所需要的时间
输入:
资源要求
1、人-最重要的资源,可变性最大的资源
2、设施-PM要了解需要什么设施以及需要多少
3、设备-PM务必根据计划保证设备的可用性
4、资源能力-直接影响活动历时,也影响资源需求
作为一个PM,在活动历时估算时需要考虑项目资源的各个方面,资源能力对活动历时会产生深远的影响。
工具与技术:
1、专家判断
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
a)最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
b)通常比单点估算(最可能)的数值准确
5、后备分析:
缓冲分析,储备分析
计划评审技术-PERT
公式:
(P+4M+O)/6
活动标准差:
(P-O)/6
活动方差【(P-O)/6】2
P:
最悲观估计值:
最大值
O:
最乐观估计值:
最小值
M:
最可能值
真实值:
实际情况
优化值/计划评审值/PERT值:
根据POM计算更接近真实值,概率上接近
制定进度表
1、关键路径:
a)画图要有开始和结束点
b)关键路径是网络图中(和其它路径比最长)的最长路径
c)关键路径代表项目可以完成的最短时间(与可能完成的各个时间比)
d)是帮助战胜项目进度延迟的重要工具
e)关键路径不一定只有一条
f)如果关键路径互动提前,项目不一定提前,但是关键路径延期,项目必延期
2、进度压缩->时间交换技术
a)不改变项目范围,满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下,缩短项目的进度时间
b)赶工(Crashing):
成本换时间
i.以最少的成本增加最大限度地压缩项目历时
ii.常常导致成本增加
c)快速跟进(FastTracking):
风险换时间
i.将顺序进行的活动同时进行
ii.往往造成返工并增加风险
3、假设情景分析-蒙特卡罗分析:
如果…那么…
a)利用三点估算,模拟每项活动或网络图
b)模拟可以提供下列信息:
i.项目持续时间可能结果的概率分布
4、资源分配:
目的为如期完成
a)给项目中的任务分配资源
5、资源平衡:
目的为资源的效率,对高负荷的减负,对低负荷资源增负
a)资源有限
b)稀缺资源有限分配到关键路径上的活动
c)资源平衡经常会导致比最初进度计划长的项目进度
d)进度计划不单单是反应时间要素,而是诸多管理要素在时间轴的反应
6、关键方法:
从资源/风险的角度找到关键的活动
a)直接考虑活动和资源的依赖关系
b)添加历时缓冲时间
c)缓冲时间管理代替进度浮动时间管理
d)修改进度去解决有限的资源
e)关键路径->资源分配->资源平衡->关键链->关键路径
7、输出:
a)项目进度表:
每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期
b)网络图:
项目网络逻辑,又表示项目关键路径上的活动
i.单代号网络图
ii.时标进度网络图
c)横道图(甘特图):
注明了活动的开始于结束日期,以及活动的预期持续时间,是有效的进程报告
d)里程碑图:
仅表示出主要可交付成果以及关键外部接口的规定开始于完成日期,是向领导或客户汇报的一个好工具
8、进度基准:
a)任何一个活动应该在什么时候完成
b)到达任何一个时间点哪些任务应该完成
c)进度的详细精确版本
d)项目管理团队接受或批准
e)评估项目进度绩效的标准
进度控制
1、工具
a)进度绩效(SVSPI)
b)项目管理软件
c)偏差分析
d)跟踪甘特图
i.计划+实际
ii.完成:
黑
iii.休息:
虚线
项目成本管理奢-俭
项目成本管理
1、成本估算
估算应对具体的活动/工作包,估计完成时所花的钱
2、成本预算
预算对应整个项目:
包括完成的也包括过程;是一个数量+时间的二维;
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