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中国企业ERP项目实施的误区杂感
李际
前言
中国自1979年实行改革开放以来,已经成功的实现了经济的“软着陆”,初步建立了市场经济的运作模式。
随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展,绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应“强胜弱汰”的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。
在这些宏观问题初步解决后,如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的“管理瓶颈”已成为迫在眉睫的事情。
否则,再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如“无源之水、空中楼阁”永远停留在纸上谈兵的阶段。
正是由于上述原因,国家在1986年即在著名的“863计划”中将企业实施技术改造列为重点,具体就是“CIMS计划”。
“CIMS计划”简单的讲,就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产)、MRP/ERP和工业机器人。
目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效,正在向三维/CAM领域推广;工业机器人也在各大中型企业中广泛应用;但在ERP领域,坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。
所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪,仿佛一谈ERP就是包含个人目的,一谈国外软件就是崇洋媚外。
以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自行实施任何项目,大有一副洪水猛兽的模样。
同时国内一些单位出于种种动机,大肆宣传,着实清仓处理了一批产品。
然而,反观这些企业,在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版,没有多大帮助。
究其原因,除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外,的确是有一些可以改进的地方。
本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验,从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述,仅代表个人观点,以资企业的高层领导和各位业务骨干(包括我们的IT人员)参考。
2.企业的误区
企业在可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都有许多值得注意的地方,否则将给项目的成功实施带来极大的影响,关键是企业领导及业务骨干们不要人云亦云,一定要有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。
不要把ERP项目简单的看成一个软件采购行为,它更多的是一个管理的行为,应采用项目型工程的操作方式。
首先,要评估ERP对自身利益的业务发展是否真的有利,企业是否真的到了管理瓶颈严重到不借助外力难以超越的境地。
因为,实施一个ERP项目的确将给企业的正常业务工作带来一定的影响。
许多企业的领导和业务骨干都以为只要选定了一个系统,合同签字,就能大功告成,接下来应该是IT人员去忙了。
其实,从企业投入的时间、精力来看,签约只是企业痛苦的开始(因为还有几倍于选型的精力将付诸实施阶段)。
如果盲目的上项目,没有很好的论证及目的,很可能会倒贴财力、人力、物力,“陪了夫人又折兵”,使项目流于形式,天怨人怒。
到时候,那个提出ERP的倡导者就是过街老鼠,如果是企业领导提出的,那多数我们的具体推广人员(很可能就是IT部门人员)就是替罪羊。
因此,每当我听到一些企业用充满希望的口吻告诉说,“我们的目的是为了让管理上台阶,管理上层次”,我便很为他们担心。
因为,我知道这种企业是很难成功的。
试想,一个人到医院去看病,自己不清楚生什么病,还不肯预诊,仿佛一踩进医院的领地,就是进了极乐世界,安然无恙了。
自己都不知道何去何从,指望人家怎么来帮你呢?
对于这种企业,我个人的建议是先评估自身的实施基础而不是方案论证,如果真的是基础很差,可以考虑先建设其他投资更小,见效更快,实施更简单的项目打基础,如在机械制造业实施CAD,在管理职能部门实施OA(办公自动化)。
这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目,等这些都初见成效后,大家对实施ERP的目的性及迫切性都明白再实施,那成功率会高很多。
但必须一提的是,ERP对于一个企业来说,其重要性是不言自明的,只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要,仿佛只是花钱买一个软件,然后借口“厂情、国情”一推了之。
举个例子,现在大家都知道ISO9000为何,纷纷上马,不惜重金,仿佛没有它,企业就没有生存的基本资本。
可是,ISO9000只是国际上的一个质量标准体系,为什么内贸型企业也趋之若骛呢?
因为,ISO9000发展到今天,它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。
我只要出示我的ISO9000证书,那种种问题便不再讨论,我就是“钦定的”。
乃至于,我们今天已经不仅仅自满于ISO9000,向QS9000以及ISO14000挑战。
但我们不得不面临这样一个问题,今天几乎所有的表现良好的企业都已通过,ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书,那它已不是企业决战决胜的法宝了,我们该怎么办?
现在,大家都在大力推广CAD,用了二维用三维,OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了,在这些领域,已很难在有新的突破的前提下,我们该怎么办?
今天ERP的确与上述项目相比还较前卫,但如果企业想继续保持竞争优势的话,一定要做
到“人无我有,人有我优”。
关键的问题是,企业要决策何时实施,怎么实施?
(关于企业事实流程及具体注意事项将另文阐述。
)
其次,企业在进行选型时,往往在前期会由IT部门做主导,业务部门漠不关心,高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态,不亲身参与。
弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。
这样其实是相当错误的。
我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。
恰恰相反,在许多企业中,IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任,真的是“吃的是草,挤的是奶。
”可是,我们是否真正为企业,为他们想过?
他们许多都是技术人员出身,有的甚至是从CAD方面转型的,让他们来独立组织ERP项目,要求从前端的业务需求到后端的理论实践,从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案,那不是痴人梦呓吗?
我不否认,对于他们的确是一次锻炼的机会,可是让他们承担起几乎所有的责任与希望,不是太让他们不负重荷了吗?
一但实施失败,又多数是他们承担责任,去做“革命先驱”,这合理吗?
他们由于与业务的脱节,整天被各公司的销售人员包围,被灌输以各种换汤不换药的形形色色的“解决方案”,不明就理。
整个价值体系,评判体系被不断“流程重组”,弄到最后,只有两种结局。
要么,买一个便宜的,甚至采用开发方案(开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。
)以降低风险,说白了,就是亏也亏的起;要么,买最贵最豪华的,因为“恐龙级”的产品总归错不到那里去,反正,要是这样还失败,那就不是某个/某些人的责任,而说明企业目前还不适合实施ERP。
换言之,当我感冒时,要么吃“感冒通”,贪便宜;要么吃“先锋霉素”,肯定药力强。
那,还要医院干什么,直接上药房就可以了。
谁是医生?
哪儿是医院?
我们的业务人员,我们的咨询顾问是医生;我们的业务部门,我们的咨询公司是医院。
许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时,才跚跚出场,冷不丁一句“大家的方案都不错,但是我有一个想法…”把所有的前期工作都推翻,严重的打击了基层人员的积极性。
有很多企业的领导都说很重视,大会小会、三番五次得提到ERP,提到“一把手工程”,就是不见有实质性表态。
难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗?
他们怎么可能把类似“您企业未来五年的发展方向?
您企业目前在管理上真正的‘瓶颈’是什么?
”这种问题解释得象总经理般提纲挈领,简明扼要呢?
我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢?
这也太勉为其难了。
毕竟,只有总经理才能全面地看到各种业务报表,只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊!
其实,在国外(本人并非唯洋是从),企业在选型时都是已业务部门为主导的,IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与,领导应在项目初期就积极参与,全程配合,明确需求及业务重点,让具体的执行人员心中无数,“有的放矢。
”这样,对于缩短前期时间,节省项目双方的投入都是有很大帮助的。
国外的实施成功率明显高于国内是不争的事实,我想,这一定与企业在前期即相当明确实施重点,业务部门需求清晰有关联。
再次,企业在制定选型标准时,往往会步入技术性代替业务/功能性的误区。
有些选型人员往往拘泥于产品的所谓“平台安全型,稳定性”;“软件的世界排名”;“功能的绝对先进型”等问题穷追不舍。
有时投入关于“SQLSERVER与ORACLE的数据库孰优孰劣”的时间与精力远胜于企业业务战略的讨论。
这是时常发生在企业与服务商之间的情节。
的确,作为一个企业将所有的业务及发展都托付于一身的系统来将,以上的问题就不能不考虑,可是也不能本末倒置,舍车保卒。
特别是,国际上把年收入超5亿美元的企业才称之为大型企业,反观我们的许多企业动不动就买小型机,就买XXX的软件,仿佛不如此不足以显示实施ERP的决心,就象买首饰一定要买纯金,不然就不保值。
可是,我们是否统计过,有多少企业是把ERP束之高阁,因为选型的遗留问题造成实施时异常艰难而成为豪华的摆设,“花瓶工程,”甚至仅是一次国外旅游的前提条件呢?
又一,我们提ERP就不能不提到IT部门,提到IT部门就不能不提到IT部门在企业及项目中的地位及作用。
现在国内一直热衷于讨论关于CIO(首席信息主管)的前景。
我个人认为在3-5年内还不会在国内普及到目前信息中心在企业的普及程度。
那如何在目前这种没名没份的前提下,继续做好ERP的工作也是一个“有中国特色的国情。
”
其一,企业的领导的确应该给我们的IT多一点权利,起码也先给一把“尚方宝剑,”这样他们才能有号召力,能组织协调各业务部门的工作。
我们搞实施的都有体会,最怕“老虎屁股推不动,”项目进度一推再推。
不然,样样都要领导亲力亲为才能推动,即没效率又不符合现代管理理论。
其二,关于IT部门的设置也想进言几句。
目前,许多企业的IT部门的归属都很混乱,有的是属于总经办与企管办共同管理,有的还要从属于财务部甚至技术部。
我们的IT人员要战战兢兢的看太多的婆婆的脸色行事,要平衡太多的利益,最终只能选择什么也不干或一个大而全的不切实际的方案。
作为ERP实施及企业的一个重要部门,IT不再是传统的管理辅助部门,而是管理职能部门。
因此,应该取得与其他部门同等的地位,特别在ERP实施项目中应该有随时随地的向总经理报告的权利。
我也不奢望绝大部分企业一夜之间都把IT放在与销售、生产、财务等相等同的地位,任命一个IT副总(CIO),可是应该给以一个能使其行使正常权力的地位。
比如说,信息中心,这样他就成为总经理的重要幕僚机构。
其三,我们的IT人员也应该摆脱传统的思想束缚,不要再把自己看成一个底层的技术人员或编程人员,整天拘泥于技术陷井中不能自拔。
把太多的精力放在具体的技术细节上,束缚了自身及部门的发展。
而应该更多的把自己看成是一个管理人员,一个同样站在企业业务战略制定的参与者的角度来重新对自身进行定位。
我们的IT将不再是软件工程师、硬件工程师或网络维护工程师,而是企业级的信息系统总体设计师,规划师和总指挥。
关于具体的技术细节则建议更多地交给专业的公司和人员。
毕竟,这是专业公司的本职工作,IT在企业是为实现管理业务目标而存在,不必要也不应该为了IT技术而开展IT工作,即业界常提的“为IT而IT。
”
最后,谈一下企业在作规划时经常性会有的一些现象。
其一,过于理想。
把ERP看成是企业的“起死还魂草。
”仿佛只要口中默念:
“ERP”一切问题就迎刃而解。
所以,企业在方案设计或选型时会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求。
把ERP系统想当然的规划成企业决策系统,只要一安装,领导就连业务战略制定,销售计划都不用费心去考虑了。
其二,过于庞大。
一个ERP系统真正的作用仍是解决企业关键业务的,当然作为一个全面集成的系统它应该提供许多辅助功能。
可是有些企业在规划时,盲目贪图大而全,连食堂管理都考虑也未免太周到了。
结果,企业还投入精力去做枝末细节的事,看上去热火朝天,其实是人为地延长了周期、增加了不必要的投资。
其三,脱离实际。
一谈ERP,就先入为主地急着去找某些产品,仿佛这样就有了保障。
也不管企业是否到了这种应用规模。
一个单一地点的生产企业使用一个能支持全球供应链的集团产品,这样的系统扩展性是否也太大了呢?
各位需知,这么复杂的产品在实施时要涉及多少工作量,岂是一句“引进先进管理思想”所能概括的?
为什么要把简单问题复杂化呢?
许多企业的人员一谈到投资言必称“只要产品好,解决问题,再多的确前也能花!
”完全不考虑投资与收益的辩证关系。
根据本人多年的经验,在作方案设计时,建议采用如下原则:
全面规划、分布实施
全面规划的目的在于把企业的信息系统规划成一个高度集成的系统,避免重复工作,提高效率。
但是是否要将所有的日常事务性工作也规划进去,尚值得各位再三考虑。
分布实施的目的在于减少成本、缩短周期、降低风险。
特别一提,作为一个项目型的工程,风险因素无疑是第一位的。
(有关本部分将另文阐述。
)
3.总结
本文所提的种种现象及观点都是基于本人多年的专业经验。
我也深为部分企业实施ERP不尽理想而惋惜,因为ERP项目不是单纯的一个采购行为,企业日后的运作及发展都将基于这个平台。
所以,应该是慎之又慎啊!
撰文的目的在于抛砖引玉,许多观点及进一步的讨论将另文阐述。
希望本文能对于正在进行规划及选型的企业能有所帮助,在某些宏观的问题上能有正确的立场。
ERP实施的关键仍在于企业要有较明确的实施目标及远景规划。
从管理行为及项目型工程的角度来组织。
这样才真正的有成功保障而不是软件公司的口头承诺。
大家都知道ERP是先进的技术、先进的管理理念,但为什么有的成功,有的失败?
为什么同一家企业有的认为是成功的,有的认为是失败的?
成功与失败的衡量到底有没有标准?
是不是只要系统能运作就算成功了呢?
希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基础上进行思考。
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ERP技术
TOBUYORNOTTOBUY
——浅谈各种ERP方案的利弊
李际
“TOBEORNOTTOBE?
(生存还是死亡?
)”这是莎士比亚在著名戏剧《哈姆雷特》中最脍炙人口的一句台辞。
许多年以来,人们用它来警示人们对于生命及生存之道的深思与探索。
目前,国内ERP正值风起云涌之时,各种企业及专业厂商均投入这滚滚红尘中。
一时间,各种被贯之以“解决方案”的模式纷纷粉墨登场,大有一副“你方唱罢我登场”的前仆后继的气势。
企业在决定实施ERP的初期,必然面临初步方案的抉择。
目前在国内还存在两大流派:
采购或开发。
这两大流派还各存在两个阵营:
采购派的国内或国际方案;开发派的自行或委外方案。
实际上,现在绝大多数的企业已经意识到ERP对于企业生存及可持续发展的重要性,但对于该采用何种方案还没有统一的意见,莫衷一是。
可一个方案的选择对于ERP的成功实施又是必不可少的前期保障,所以本文根据作者本人多年对于ERP的产业观察就各种方案在国内的实际操作模式及各种利弊作一客观阐述,以资参考。
其中,各位已耳熟能详的论点,本文不再论述,并非观点有失公正。
首先,讨论采购与开发的情况。
采用开发方案的原因一般是考虑到投资额及对企业的适应性。
毫无疑问,一般情况下,采购方案的前期直接成本小于采购方案。
这其中的差距可能是一个几何级数的差距。
所以,一般财力不是很景气的企业通常会用开发方案。
表面看起来的确是降低了投资成本,控制了项目风险。
但如果仔细算一笔细帐,其实是得不偿失的。
因为,企业是以业务为核心,以财富最大化为最终目的。
所以,企业不会也不应该“为IT而IT”,为拥有ERP而实施ERP。
(上述观点已在本人另一篇“中国ERP实施误区”中有所阐述)所以,不应该单纯地以投资额的大小来取舍。
对于企业来说,只要是的确有帮助的项目就应该投资;对企业帮助很大的项目就应该加大投资力度;决定企业未来发展方向及趋势甚至可持续发展能力的项目无论多大的投资都是值得的。
如果一时的犹豫在若干年以后导致缺乏甚至丧失竞争力,这才是真正的风险所在,才是真正的损失。
所以,该花的钱一分也不能省,这不是浪费而是绝对必要的正确投资。
而且,如果考虑到日后的维护成本及因为需求的不确定性导致的频繁改版(而非正常的升级)所产生的费用很可能已超出了商品化产品的实施成本。
更有甚者,如果考虑到因为企业实施周期的不可预测的意外延长导致企业在竞争力上的再次落后或者边际效益的损失,采用开发方案实在是值得慎重考虑的。
特别是对于资金本身不成问题的企业,更不建议过多地从资金的角度来考虑方案的取舍,切不可因小失大。
许多企业谈到ERP,言必称“企业管理、生产模式的特殊性”。
诚然,我相信每个企业都存在其自身的特殊性。
否则,有朝一日所有的家电企业都采用海尔模式,那千千万万个海尔又怎么能拉开差距;如果拉不开差距,所有的企业都没有竞争优势;如果没有够竞争优势,大家都没有生存空间。
这是一个简单的逻辑问题,谁都能理解。
所以,我坚信,每一家正常运作的企业都有其自身的特殊模式及特色经营。
但是,片面强调特殊性而对一个系统提出过多的要求是不合理的。
企业实施ERP本身就是为了解决关键业务及瓶颈,一个系统只要能解决上述问题,就是一个适合企业的系统。
其实,许多系统都提供客户化及二次开发开发的手段来解决上述情况。
而且,有许多的特殊需求均在商品化的OA软件中找到答案。
更何况,许多流程及模式的合理性尚有待商榷或者协商折衷方案。
本身ERP的实施就是一个合作过程。
而且从项目管理的角度出发,开发方案对于成功实施ERP有着潜在的危害性。
企业在实施ERP时一般会进行需求分析,每个业务部门都要提出系统需求。
在实行开发方案时,由于业务部门人员对于ERP并非专家,提出批评的方案可能一改再改,很难定下最终方案。
如果在系统开发的后期,再有业务部门提出系统修改的意见,可能整个实施过程会被人为延长半年。
这样我们的企业人员花太多精力于讨论需求及修改系统上,美好的设想永远停留在蓝图阶段,其实对企业的帮助是有限的。
与其讨论一百个方案还不如实实在在地快速实施一个系统的效益大。
再者,一个开发的方案到最后很有可能成为现有管理运作模式的简单翻版,只不过是实现“手工劳动的电子化。
”对于企业没有太大的实质问题性帮助。
具体地说,开发人员可能会大量调研企业的现有模式,然后以此为基础而开发。
它能实现的最多是“帮”企业提高管理的效率而不是从根本上有质的提升。
凡是有在企业工作经验的人都知道,在企业中内耗往往是最大的危害。
实施ERP也会遇到相同的问题,每个企业处于维护自身部门利益的角度为出发点,均会极力捍卫,这样对于企业整体有可能造成损害。
因为作为一个集成所有业务部门的系统,不可能100%地满足所有的要求,这样势必要做取舍。
何去何从?
我们的开发人员往往是最没有发言权的。
只能今天满足采购部,明天满足销售部,后天满足制造部,那以后呢?
在很大程度上,为了项目的顺利推进,有一条很好的经验值得各位考虑:
“外来的和尚好念经。
”一个商品化的方案反而能节省许多的时间。
再者,一个系统顺利运行后,企业所有的数据及流程均依赖与其上,一旦发生任何的意外事件,对企业的影响是不可估量的。
开发方案中,由于源代码及维护掌握在开发者手中,一旦开发者离开企业,这个系统反而成为企业的一颗定时炸弹。
最后诸位试想,一个真正成熟的商品化系统均有数十年的历史,经历上千家客户的验证。
一个开发的系统仅仅经历了几个月或一、两年的期间,再有经验的开发工程最多也只有大大小小十几家客户的开发部经验。
如果这两者能等值的话,ERP到底还有没有价值呢?
而商品化方案从成熟度及专业经验方面均有上佳表现。
而且,商品化的方案往往能得到专业精神的服务。
何况,在国际上,商品化方案已经是实际的主流。
但是,在前期投资常常会大于开发的方案。
作为一个成熟的方案供应者,应该具有专业的责任精神。
这不仅仅表现于在前期讨论中滔滔不绝的高谈阔论,更取决于提供一个切实可行的、充分估计各种可能性的方案。
而不是当企业骑虎难下时,自觉或不自觉地再抛出各种追加方案。
细观国内的现况,真正实施开发方案ERP成功的企业各位专家及业内同仁一定也是仁者见仁,智者见智。
总结上述论述,有关开发方案及采购方案的利弊是因企业不同而不同的。
如果企业真正需要的仅仅是一个MIS系统,那采用开发方案可能更有效。
因为讨论到MIS就不可避免地会遇到企业管理流程的细枝末节,如:
行文的流转。
而这些并不是ERP的标准设计。
而且,由于MIS系统的需求较为简单、表层,所以开发难度及风险、周期都较低。
采用开发方案的确在保质保期完成项目的前提下,对投资风险是一个很好的控制。
(有关ERP与投资风险的辩证关系将另文阐述)
而如果一个企业的确对ERP有需求,无论是有明确的实施目标还仅是一个宏观设想,商品化的方案都有一些值得借鉴之处。
有明确目标的企业可以籍此达到迅速实施、相对短期回报及真正达到控制风险的目的。
而暂时缺乏明确目标的企业更可籍此通过学习、模范及掌握,即引进-吸收-再发展的过程,将自己短期内不可能积累的管理经验迅速掌握再参与更高层次的市场竞争。
上半部分主要讨论了开发方案与采购方案总体上的区别,以下将着重讨论目前在这两种方案中流行的趋势,即采用自行开发还是委外开发;采用国内商品化还是国际商品化的方案。
先讨论两中开发方案的区别。
早期的开发方案较多采用自行的模式。
这也是当时的实际情况所造成的。
坦白地说,在ERP早期推广阶段,进入中国的都是国际上最知名的品牌,其目标市场都定位在世界500强,所以无论从功能还是价格上的确大大超出了一般中国企业所能接受的程度。
而国内绝大部分专业厂商还处在相当原始的理论学习阶段。
所以,自行开发是不得已的方法。
但就是在当时相对艰苦的阶段,还是有许多企业从中获益。
这应该说是我们中国ERP业界努力的结果及骄傲。
现在,企业渐渐了解ERP,对信息管理系统提出了更高的要求,自行开发已显捉襟见肘。
作为自行开发方案,企业至少要在以下几点作出保证:
人员保证:
至少有几个至几十个全职脱产的开发人员;
制度保证:
各个业务部门要容忍在繁忙的业务工作中随时人员被打断进行需求调研;
权利保证:
开发人员有权利进行业务流程的优化组合,而参考目前开发人员在企业中的
实际地位恰恰是最难做到的,但业务流程的优化又是绝大多数企业实施ERP的初衷。
还有,如果把大量企业宝贵的资源投入自行开发的工作,又有可能使企业实施ERP的重心从以业务为核心转移到以技术为核心,这其中的偏差实在是不容忽视的。
再来看一下委外开发的方案,经过短短的十几年的学习与发展,国内的确培养了一些具有一定能力的专业开发力量。
应该承认,他们对中国的ERP推广贡献了自己的力量。
但是,目前在国内这些真正又懂技术又懂企业管理而且具有能力付诸现实的专家实在是少之又少,许多是“学院派”出身。
坦白地将,目前技术已经发展到前所未有的境地,技术瓶颈已几乎不复存在了。
任何一个合格的计算机专业的大学生都能设计出一个系统,可是这里面能有多少的含金量呢?
ERP对任何一个企业都是至关重要的,有谁愿意成为实验品的小白鼠呢?
就算是“免费(开发费)”的试用,企业因此可能丧失的时间与相应的资源而新增的边际效益的损失又有谁来补偿呢?
假设是委托一家计算机专业公司,太大规模的担心得不到应有的重视(因为企业的项目乃至整个ERP部门在公司内都仅仅是很小的一个业务单位);太小规模的又要担心日后可能“此地空余黄鹤楼。
”
而且,目前在国内,有一些机构在配合企业实施ERP的或扮演咨询单位的角色以后,实际上或明或暗地总会达成联盟,提供一种“总体解决方案(TOTALSOLUTION)”,虽然最后也有公开招标的流程。
姑且不论,这种总体方案到底是在为谁谋
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