如何当好中层管理者.docx

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如何当好中层管理者

如何当好中层管理者

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲中层管理者的现状与内伤（上）

1．引言

2．优秀的中层经理的三种表现

3．中层经理为何而生

4．中层经理四种错误的角色定位

第二讲中层管理者的现状与内伤（下）

1．中层经理的三种境界

2．中层经理的三大职责

3．中层管理者的三大内伤

第三讲　与上司相处的七大原则

（一）

1．原则一上司永远是对的

2．原则二不要议论上司的是非

第四讲　与上司相处的七大原则

（二）

1．原则三不要抢上司的风头

2．原则四独立承担责任

3.讨论:

这个供应商的钱能不能给

第五讲　与上司相处的七大原则（三）

1．原则五敏感于上司的立场

2．原则六请示时要有备选答案

第六讲　与上司相处的七大原则（四）

1．原则七让上司做好人　自己扮黑脸

2．让上司赏识的20个细节

3．讨论：

人力资源经理的困惑

第七讲　如何与其他经理共事（上）

1．关注全局团队为王

2．横向管理的三个难点

3．与同僚相处的两个原则

第八讲如何与其他经理共事（下）

1．什么是亲和力

2．如何博得同僚的好感

3．讨论：

为何别的部门不买我的账

第九讲如何带领下属取得好业绩

（一）

1．员工的四种类型

2．讨论：

如何面对头痛下属

3．做教练式经理

第十讲如何带领下属取得好业绩

（二）

1．重视制度管理

2．情理法的综合运用

3.讨论:

小赵这笔钱能不能报销

第十一讲如何带领下属取得好业绩（三）

1．目标管理

2．如何引爆下属的工作情绪

第十二讲如何带领下属取得好业绩（四）

1．让所有人忙起来

2．如何向下属推行新政策

3．讨论：

员工私捞好处如何堵漏洞

★课程意义

——为什么要学习本课程？

（学习本课程的必要性）

☆对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。

对中层管理者而言，职业能力不仅关乎个人的发展，也决定着你在企业中存在的价值。

你能否贯彻上司意图？

能否与同僚协同作战？

能否带领下属实现团队目标？

在这些关键能力上，你表现如何？

事实上，在多数管理者身上，都有着不同程度的能力缺失。

本课程针对企业中层经理的４大错位、３大内伤等现实问题，从企业中层管理者的实际工作和普遍现状出发，着重解决中层经理的职业能力突围问题

课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.中层岗位的由来与现状

2.中层管理者的定位

3.与上司相处的七项原则

4.如何获得同僚的好感与支持

5.怎样带领下属取得好业绩

第一讲中层管理者的现状与内伤（上）

企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。

但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。

中层管理者的技能

在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。

在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。

优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：

1.与上司关系

优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。

2.与同僚关系

优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。

只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。

但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。

3.与下属关系

优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。

古人云：

“一将成名万骨枯。

”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。

【自检1-1】

分析企业的成功与哪些因素有关？

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见参考答案1-1

为什么会有中层岗位（上）

（一）中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：

企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。

十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。

企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。

中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。

（二）中层管理者的角色定位

1.中层管理者四种错误的角色定位

基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。

作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。

因此中层管理者的定义是：

在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。

管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。

群众领袖民意代表

大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。

高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。

但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。

比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。

事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。

一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。

【案例】

年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。

雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。

一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：

“我是御林军的统领，他们只听我的。

”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。

年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。

所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。

劳动模范生产标兵

中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。

作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。

小兵一个自然一卒

有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。

【案例】

某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：

“我们的企业已经三个月没有发工资了。

”两名大学生马上辞职了。

事实上诸如不发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。

中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。

某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：

“我们企业的管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。

”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。

既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。

2.中层管理者的身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：

人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。

企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。

【案例】

日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。

有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：

“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：

“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！

”

第二讲中层管理者的现状与内伤（下）

为什么会有中层岗位（下）

（三）中层管理者的职责

企业中层管理者有三大职责：

承上启下、承前启后、承点启面。

1.承上启下

承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。

承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。

【案例】

出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。

某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。

车间主任对该员工说：

“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。

总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。

”该员工听了后，非常记恨总经理。

中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。

某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。

部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。

这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。

2.承前启后

企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。

作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。

3.承点启面

承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。

中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。

【案例】

某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。

（四）中层管理者的三种境界

中层管理者的工作有三种境界：

做经理、坐经理、作经理，如图所示：

图1-1中层管理者的三种境界

1.做经理（打冲锋）

“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

2.坐经理（做管理）

“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

3.作经理（树威信）

“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。

前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。

大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。

跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。

一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。

一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。

中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

中层管理者的三大内伤

作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。

而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：

心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。

1.心态浮躁，借口太多

有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。

找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：

平行推卸责任

【案例】

某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：

俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。

总经理火冒三丈：

难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？

向下推卸责任

向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。

事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。

所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。

向上推卸责任

向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某项决策。

向外推卸责任

向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

【案例】

某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：

青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。

事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。

2.危机感淡薄，学习力不够

危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。

学习力不够指学习的愿望很淡薄。

中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。

但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。

中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。

这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。

3.缺乏总经理意识

总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。

一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。

如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。

作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。

【案例】

有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：

“不要爬，赶快下去。

”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。

这是母爱的力量所激发的潜能。

总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。

【案例】

某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。

该应聘者在面试时与总经理对话如下：

总经理：

现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？

应聘经理：

学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。

贵企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。

我相信自己的能力一定能应付得了。

总经理：

我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？

应聘经理：

我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。

至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。

总经理：

能不能讲得具体详细一点？

应聘经理：

那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。

总经理：

你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？

应聘经理：

那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。

总经理：

可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？

应聘经理：

如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。

总经理：

你的预期薪金要求是多少？

应聘经理：

当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。

总经理：

只要业绩突出这不成问题。

应聘经理：

我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？

我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。

总经理略做沉思：

这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。

应聘经理：

可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？

总经理：

我考虑一下吧。

今天先到这里，我会让人事部通知你的。

【自检1-2】

以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？

请说明原因。

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见参考答案1-2

第三讲　与上司相处的七大原则

（一）

上司永远是对的

居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：

第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。

此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：

上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。

作为中层管理者应该坚定以下信念：

上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管理者的错误。

（一）顾及上司颜面

讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。

【案例】

某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：

12月5日，某著名管理专家在北京授课，要求所有的中层管理者都去参加。

事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。

此时作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而不是在大庭广众之下当即纠正。

【案例】

总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。

有经验的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。

（二）合理坚持圆满沟通

如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。

【案例】

乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。

乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。

有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受损，于是下令处死刘墉。

刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。

乾隆见刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。

刘墉说：

“报告皇上，我刚才很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇到昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。

”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、圆满沟通的典范。

【案例】

春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置专门管鸟员——族邹。

有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：

“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。

族邹第一大罪状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍天下，罪该万死。

”景公听了此番话，赦免了族邹。

（三）不能让上司道歉

中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。

1.被上司错怪的两种情况

中层管理者被上司错怪通常有两种情况：

有意识地错怪

①含沙射影指桑骂槐

【案例】

某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。

敲门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。

张经理向总经理报告说：

“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。

”总经理非常生气，拍着桌子说：

“你这个经理怎么当的？

整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你特地来向我报告吗？

这种小事情要你问吗？

为什么不抓大事？

企业里面那么多人，他们都在干什么你知道吗？

为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？

像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。

”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。

过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。

事实上是副总犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。

②代人受过

【案例】

总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经理打电话给总经理：

“总经理，明天九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。

”总经理应允。

第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。

但是总经理八点半才下楼，于是没有按照与客户约定的时间到达酒店。

总经理发现客户面有愠色就开始责怪张经理：

“这样重要的事情，为什么不及早安排？

回去以后认真检讨。

”表面来看，张经理是在受责怪，事实上是帮总经理承担责任和过错。

无意识错怪

【案例】

总经理把