工程项目管理手册.docx

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工程项目管理手册

第一篇项目管理基础与施工前期工作

第1章项目管理概述

第一节总则

第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册。

第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。

第二节项目管理概述

第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、设备、技术、劳务等方面的管理工作）。

第2章项目施工准备工作

第一节施工组织及法律准备

第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。

施工前期的组织准备工作的主要任务是：

组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等。

（一）组建项目经理部

项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设置,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。

由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。

因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选。

对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。

（二）组建施工队伍

1、施工力量的选择

按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理。

作业队伍的录用详见第3章。

2、施工队伍的技术培训

考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。

第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施工前期准备工作的重要内容，要组织管理人员认真学习，一切按合同办事；制定承包商内部各类规章制度，依照法律与合同组织施工生产。

项目管理规章制度的主要内容详见第三篇。

第二节施工技术准备

第六条施工技术准备是工程开工前期的一项重要准备工作，通过完善周密的技术准备工作，全面熟悉施工图纸，了解设计意图和业主的要求，初步提出完成整个施工任务的战略构想；并根据其战略构想，对整个工程施工部署、施工计划和施工方法、对其进度、质量、安全和资源消耗等作出科学的安排，使全部工程施工及分部分项工程施工都置于有组织、有计划、有秩序和有规范标准严格控制的状态下，进而实现优质高效完成工程施工任务的总体目标。

第七条审查查图纸时，首先应仔细阅读设计说明。

在设计说明中，设计人一般对总体设计思想、设计标准、设计中的难点重点、设计图各部门之间的关系、施工人员应注意的问题等做简明扼要的阐述，语句不多，但包含的内容很广泛、很重要，在审图时应引起足够的重视。

通过图纸审查，要了解工程全貌、工程整体情况和设计意图，形成对所承包工程整体的、全面的印象；根据设计图纸提出施工部署、施工安排的初步意见，深入施工现场进行详细的调查，了解现场实际情况能否满足初步设想的要求，是否需要需要调整，是否需要增加新的内容等，作为施工安排和编制施工组织设计的依据；根据设计图纸的内容，确定应收集的技术资料、标准、国家规范、实验规程等内容，做好技术保障工作；根据工程内容，选派相应的管理、技术人员；通过图纸审查，可以找出并收集设计图纸中存在的问题，以便在设计交底时提出。

图纸审查时应对主要工程量、主要设计内容，如道路面层设计、大型构筑物设计等进行必要的计算，对设计图中存在的问题进行记录；根据施工单位的机械设备、施工工艺等情况对设计图纸中存在的不相适的内容提出修改意见，以便在设计交底会上进行讨论。

第八条工程洽商是对设计图纸的补充，与施工图有着同等作用。

工程洽商也是工程承包合同的一部分，是承包商进行工程变更、按照新的技术要求或进度要求组织施工并办理工程索赔的依据。

图纸审查的过程是最大限度地发现图纸中存在问题的过程。

通过图纸审查，不仅可掌握设计意图，了解设计方案、技术措施、贯彻国际和国内规范、标准情况，了解采用新技术、新工艺、新材料、新设备等情况，更重要的是发现其设计图纸内容存在的差错、各专业之间存在的矛盾以及疑难问题等等，据此提出设计变更和工程洽商的要求，并与业主和监理、设计单位建立工程洽商制度。

工程洽商必须经业主、监理、设计单位与承包商共同签认方能有效。

洽商的内容要明确具体，语言准确，不得涂改，必要时应附简图。

变更事项办理洽商后，应及时编号，原件存档。

第三节施工现场准备

第九条施工现场准备工作是对前一阶段的组织准备、技术准备工作的检验和进一步落实。

其内容主要包括：

施工现场踏勘与设点；现场临时设施的建设；对业主、设计单位提供的图纸、标准、测点等数据进行实地检测，对所提供的道路、水、电、场地情况进一步了解和落实；开工必需的材料设备进场等。

（一）公路施工现场踏勘与设点

公路施工现场踏勘与设点工作是开工前准备工作的重要内容，是编制实施性施工组织设计和施工计划，搞好任务分工，组织大型机械设备进场的重要工作。

搞好踏勘与设点对于保证工程的按期开工和顺利施工起着重要作用。

1、现场踏勘的主要内容

（1）搞好线路踏勘，查清地形、地貌。

通过现场踏勘，弄清线路走向和地形、地貌，查清征地范围，沿线需要拆迁的房屋、改移的坟墓、道路、水利设施、砍伐的树木等障碍物量大小，以及各类构筑物的相对位置、沿线环境情况，对于编制施工组织设计和施工计划、做好任务分工、合理布局施工现场有着重要的指导意义。

（2）踏勘当地现有道路情况，以便更好地为施工服务。

（3）做好取土场踏勘，搞好土方调配。

（4）踏勘料场，做好当地资源调查。

2、施工设点的注意事项

设点的原则：

一是便于指挥；二是便于管理；三是要经济；四是要有利于生产；五是物质条件能够满足生产和生活需要。

设点的依据是总体施工组织设计和任务分工，以及施工生产的需要。

设点要注意的事项是：

（1）要注意充分利用当地资源和地理位置的有利条件,根据分部分项工程的规模及工期要求进行设点。

（2）小型构筑物及土方施工，工期短，机械设备及人员流动性大，设点要充分考虑施工特点，临时设施规模能小则小，覆盖面能大则大，但要尽量避开人口密集的村庄，以便于管理和调动。

（3）桥梁施工，尤其是大桥、特大桥的施工设点要认真考虑季节的变化。

在下部结构施工期间，临时设施搭设，如拌和站、钢筋加工厂、料库等要尽量在两岸分别设点，防止因季节变化影响施工。

（二）施工现场临时设施的搭建

现场临时设施包括生产设施和生活设施两个方面。

临时设施的搭建要根据具体工程项目的特点和施工管理要求进行平面布置规划，并按照当地有关搭建临时设施审批手续实施。

临时设施建设要因地制宜，精打细算，以既能满足施工要求，又要尽量降低成本，减少浪费。

（三）施工前详细的现场测量

可靠的施工测量是保障正确执行设计意图的前提。

工程开工前，要对业主及设计单位提供的现场红线标桩、基准高程标桩等进行现场复核，确认无误后才能使用。

公路施工现场施工前实施的测量主要包括：

1、导线的复测与加密。

公路的中线及其沿线构筑物的位置是由导线控制的，施工前必须对设计单位提供的导线点坐标及其现场桩橛进行复测，核对准确。

如发现设置的导线点过稀或导线点可能会因施工而遭损坏，应对导线点进行加密或移位。

2、中线的复测。

根据设计单位在现场标定的中线控制桩进行复测，确认其与实际位置对应无误。

3、水准点的复测与增设。

4、路基横断面的检查与补测。

5、构筑物的详细放样等。

（四）落实业主提供的现场条件

施工准备工作牵涉到业主的方面很多，合同条款中作了许多规定，承包商在尽力做好有关准备工作的同时，需要提请业主及有关方面尽快落实的事项主要有：

土地征用、青苗树木赔偿、清除地面房屋及架空和地下障碍物拆迁工作，使施工现场具备施工条件；

提供出入施工现场必需的通道，满足施工前材料、机械设备、劳动力早日进场的需要；

施工用水、用电、电讯线路接至施工现场；

提供有关的技术资料并进行技术交底；

办理施工所需的的各种批件、证件和手续；

协调处理施工现场与周边有关单位的关系或矛盾，等等。

（五）开工前的设备、材料准备

公路施工所需的材料和机械设备数量大，质量要求高，规格品种多，在施工准备工作中，必须抓紧和抓好开工前必须进场的机械设备、材料的准备。

首先要抓资源和运输条件的落实，确定合同的储备量。

另外，由于公路施工需要大量的大型土方工程机械、路面施工机械及其他机械设备，因此，在计划购置或租赁时应注意其配套能力，进场要有合理的安排。

第四节有关协调工作的准备

第十条作为承包商，需要取得业主和当地政府的信任、理解与支持，需要尽快适应监理的严格监督和合同条款的严苛约束，需要有关协作单位的密切配合，因此，开工前有关协调工作的充分准备，是不可或缺的。

施工前期，要尽力创造和谐融洽的内外部环境，疏通各方面关系，为工程顺利开工和今后的施工生产顺利进行打下良好基础。

施工前期有关协调工作的准备，其内容主要包括以下几方面：

（一）承包商的心理准备

组织施工队伍学习合同条款，教育大家认清承包商在工程施工建设中所处的地位以及自身的责任和权利；使大家了解承包商与业主、监理的关系，从而在施工前就要做好按合同办事、重合同、守信誉、接受监理监督、对业主充分负责的心理准备，以免在施工中与业主和监理产生抵触情绪，从而给施工生产造成障碍。

（二）处理好与当地政府和有关部门的关系

与当地政府及地方有关部门取得联系,争取他们的支持和工作帮助,如事先与当地交通、公安、环保、建行、物资供应等部门建立联系等。

要充分依靠当地政府的领导，及时向他们通报情况，汇报工作，请他们到工地现场指导工作，帮助解决难题。

（三）搞好施工地区的社会情况调查

社会情况调查的内容涉及到政治、经济、人文地理、自然环境、社会治安、风土人情及社会沿革方方面面，因此，社会情况调查需做大量的细致的工作。

第五节做好施工管理的基础工作

第十一条施工管理的基础工作是项目管理工作的重要组成部分，是实施各项专业管理工作的重要前提。

其主要内容有：

（一）建立健全以责任为核心的规章制度

施工项目管理的规章制度大致可分为：

1、岗位责任制

岗位责任制是把生产任务和各项工作的有关规定、要求、注意事项具体落实到每一职工的一种责任制度，从而做到职责分明。

这种责任制又是建立经济责任的基础。

健全的责任制要求：

（1）人人有基本职责；

（2）有明确的考核标准；（3）有明确的办事细则。

这样就明确了每个岗位的重要性和存在的价值，以避免盲目定员和因人设事。

只有健全了岗位责任制，才能做到有效和有序的管理。

所谓有效，是指各司其职，各负其责，关系清楚，目标统一；所谓有序，是指信息畅通，工作协调，步伐一致，有条不紊。

2、工程管理规章制度

有安全生产管理制度、文明施工管理制度、消防器材管理制度、质量管理制度、试验室管理制度等。

具体岗位职责及制度见第15章《附则》。

（二）技术业务培训工作

主要是使项目中的全体员工具备从事本职工作所必需的知识和技术业务能力，并在实践中不断提高，其中包括项目各个岗位的“应知、应会”和按照其要求所进行的基础知识教育与基本技能训练。

对于施工中的新工艺、新结构、新方案，可以在实施之前，派员外出学习，也可请有经验的技术专家和技术能手进行业务咨询和指导。

第3章项目部机构设置与职责

第一节项目部机构设置

第十二条项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。

第十三条项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，项目经理对项目工程全过程负责，即：

开工准备—开工—施工—完工—缺陷责任期—竣工交验—完工审计。

第十四条工程项目管理实施管理层与作业层两层分离的管理模式。

一、项目部领导班子成员一般为：

项目经理、项目总工、项目副经理。

管理层人员由项目经理、项目总工、项目副经理、工程合同、质检试验、财务、机务、材料、综合办等部门人员组成。

二、作业层为项目部的下属机构，承担分部、分项工程的施工，并与项目部履行施工过程中的合同义务。

第十五条项目经理根据工程规模、工期，提出项目部人员配置、机械配置计划及项目管理费支出计划报公司审批。

审批后的项目部人员配置、机械配置及管理费支出计划为该项目部管理费用的控制指标，不得突破。

第十六条项目部管理层人员的定编人数，可参照下列标准执行。

（一）合同价（扣除暂定金）1亿元以上的项目编制定员不超过40～45人。

（二）合同价（扣除暂定金）5000万元～1亿元的项目编制定员不超过35～40人。

（三）合同价（扣除暂定金）2000万元～5000万元的项目编制定员不超过30～35人。

（四）合同价（扣除暂定金）2000万元以下的项目编制定员不超过20～25人。

（五）项目整体承包的项目编制定员4～8人。

（六）特殊情况下根据招标文件及业主要求配备人员进行编制。

第十七条作业层的录用

（一）作业层录用的优先次序：

（1）由内部职工股份制民营公司承包；

（2）录用有较强实力和施工能力的优秀外部施工队伍作为自己的作业层；（3）鼓励职工自主承包。

（二）作业层按承包价的3%缴纳施工保证金，承包合同履行完毕后，依据合同履行情况，部分或全额返还施工保证金。

（三）作业层的承包方式：

可以是综合单价承包；可以是工、料、机分别承包；也可以按路线段落、构造结构分部、分项承包。

项目经理可根据工程实际情况、作业层的经济实力和完成任务的能力决定承包方式。

第二节项目经理、项目总工、项目副经理的遴选

第十八条项目经理、项目总工、项目副经理的遴选：

（一）项目经理一般由处推荐或自荐、公司考察、现场答辩竞选，公司董事会决定、法定代表人授权，由公司办公室统一下文任命。

（二）选聘条件：

1、个人资料已录入公司人才库并具有相应的建筑施工企业建造师资质或项目经理资质证书或经公司考察能够胜任项目经理的人选。

2、身体健康，品行端正，作风正派，有开拓拼搏、敬业爱岗、顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。

3、有较高的组织能力和管理能力，有较强的责任心。

4、精通本项目专业技术知识，有三年以上类似工程项目的管理经验和社会科学知识。

5、有良好的社交能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、方案选择、突发事件等问题时，具有较高的决策和应变能力。

6、三年内所承担的工程项目无亏损记录。

7、有合理优化的施工方案及施工组织设计。

（三）项目总工、项目副经理由项目经理提名，公司董事会决定、公司办公室统一下文任命。

第三节项目主要负责人的责、权、利

第十九条项目经理的责、权、利

（一）项目经理的地位

项目经理是项目管理的核心，是法人代表在项目上的委托代理人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责任、权力、利益的主体。

（二）项目经理的责任

1、对施工项目的全过程负责，是质量、工期、环境、职业健康安全、效益的直接责任人。

2、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。

3、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。

代表法人执行合同条款、履行合同义务、处理合同纠纷，执行业主与监理的有关指示、指令。

4、必须与公司签订《项目经理目标责任书》，并按期接受考核、监督。

5、主持制定项目的施工组织设计与总体计划和年、季、旬施工进度计划。

6、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。

7、项目开工后每月暂按工程进度拨款的3％足额上交公司管理费用，完工后按应收款额结清。

8、做好项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算。

9、开发人才，培养下属。

10、搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全。

11、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。

12、项目执行中及完工后，及时进行项目工程结算、成本核算、工程决算、财务决算及资料整理，及时清理债权、债务，做到工程完、账务清、资料全。

13、服从主管单位的领导，接受其职能部门的检查、监督，执行主管单位的有关规定，严格履行《项目经理目标责任书》，完成利润指标，按规定上交有关费用。

（三）项目经理的权力

1、项目经理是法人代表在项目上的全权代表，享有法人授予的一切权力。

2、享有对项目部组成人员的任用、分配、奖惩的决定权。

3、对工程项目的人员、资金、物资、机械设备等生产要素有管理调配权。

4、对项目工程费用的开支有支配权。

5、对作业层和工程协作单位有择优录用权。

6、对材料采购、机械设备的租赁有自主权。

7、有权在公司核准的项目部人员工资总额内进行项目部人员收入的分配。

（四）项目经理的利益

1、项目经理的工资待遇采用薪金制，岗效结合，即薪金由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。

2、施工过程中发基本工资和岗位工资，具体执行本章第四节第二十一条、第二十二条及第二十三条。

3、工程完工、交验合格，由公司组织有关人员对工程项目进行考核、审计，完成了责任目标，发绩效工资。

4、除按《项目管理目标责任书》可获得绩效工资外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

5、经考核和审计，未完成《项目管理目标责任书》规定的项目指标或造成项目不合理亏损的，扣除绩效工资，并按其有关条款承担责任或接受行政处罚。

第二十条项目总工、项目副经理的责任

（一）项目总工的责任、权力、利益

1、项目总工是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。

2、执行有效版本的技术标准、规范、规程。

3、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸。

4、负责制定施工方案，编制施工工艺及施工组织设计。

5、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，严格把好工程质量关。

6、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负责技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告。

7、负责审核签发变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。

8、负责施工过程中试验、测量等技术问题的决策及报告。

9、主持交、竣工技术文件资料的编制，参加交、竣工验收，组织施工技术总结和学术论文的撰写并负责审核和向上级报告。

10、负责向技术人员进行书面技术交底和科技保密知识教育，注重技术资料、实物的保密及设防措施。

11、负责质量目标及成本目标的确定与分解；参与合同评审及签订、成本与计划的制定、落实及考核。

12、项目总工按比例享有项目经理的利益。

（二）项目副经理的责任、权力、利益

1、项目副经理是项目经理的助手，对项目经理负责，受项目经理委托，组织生产计划的实施，确保施工进度符合计划要求。

2、监督检查各部门工作职责的执行情况，协调和处理好各作业层、部门之间的关系。

3、按照合同要求和上级指令，确保施工人员进场，做好材料物资的供应工作。

4、深入现场解决问题，处理施工中的质量问题和其他难题。

5、负责机械的管、修、用，充分发挥机械设备应有效能。

6、搞好安全生产，保护好国家财产不受损失。

7、主持生产调度会，安排好生产任务，保证施工进度按计划实施。

8、项目副经理按比例享有项目经理的利益。

第四节项目经理、项目总工、项目副经理

的薪金及利润分配

第二十一条合同价（扣除暂定金）3000万元以上的项目，项目经理、项目总工、项目副经理执行项目薪金制度（薪金由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成），项目总工、项目副经理分别执行项目经理标准的80%、70%，薪金根据工程情况按下列方法计算：

计算公式：

薪金=基价×项目分类系数×项目等级系数×工期系数

其中基价、基本工资及岗位工资见表1-1

表1-1

工程合同价（扣除暂定金）（万元）

3000-5000

5000-8000

8000-12000

＞12000

基价（万元）

5.3

8.3

10.5

12.5

基本工资（元/月）

2000

2000

2000

2000

岗位工资（元/月）

1000

1500

2250

2750

各类系数可根据工程实际情况取相应系数，见表1-2

表1-2

项目分类

项目等级

工期系数

路面

路基

大桥

特大桥

交通工程

高速

一级

二级以下

1年以下

1年

2年

3年

1

1.1

1.2

1.3

0.8

1.1

1

0.8

0.8

1.0

1.1

1.2

说明：

1、路基工程如大桥的造价占路基工程总造价的40％以上时取大桥系数；

2、路基工程中如包括特大桥取特大桥系数；

3、路基、路面工程系数取1.05；

4、路基路面工程中包括交通工程时，取路基路面系数；

5、工期是指业主指定的工期（业主指定工期发生变化时，项目部应及时以文件形式上报公司批复）。

第二十二条薪金的考核及发放办法

（一）项目经理薪金

1、施工准备阶段及完工验收阶段，合同价（扣除暂定金）在5000万元以上的项目每月发基本工资2000元；合同价（扣除暂定金）在5000万元以下项目每月发基本工资1600元。

2、施工阶段（主体工程开工之日—主体工程完工之日），每月发基本工资及岗位工资总额的60%，工程完工后二月内，经考核认定，完成目标责任书规定的指标，一次性发放其余40%。

3、工程交验后，项目经理保质、保量完成任务，发放绩效工资的50%，其余50%的绩效工资在缺陷责任期满后发放。

（二）项目总工、项目副经理的薪金

1、在施工准备阶段及完工验收阶段，按项目经理标准的95%发放。

2、施工阶段（主体工程开工之日—主体工程完工之日），项目总工、项目副经理分别按项目经理标准（基本工资及岗位工资总额的60%）的80%、70%发放，工程完工后二月内，经考核认定，完成目标责任书规定的指标，一次性发放其余40%的80%、70%。

3、工程完工、交验后，保质、保量完成任务，发绩效工资的50%，其余50%的绩效工资及风险抵押金在缺陷责任期满后发放。

（三）项目部员工工资

项目部员工的平均工资一般不低于项目经理基本工资与岗位工资总和的60%，根据实际情况可上浮10%，各项目部自行制定具体考核发放办法。

（四）所得薪金与奖励必须依法缴纳个人收入所得税。

（五）项目经理、项目总工及项目副经理执行项目薪金制度后，不再享受其他薪酬。

（六）工程项目实际工期超过业主指定工期以及特殊工程项目（合同工期明显短于合理工期），项目经理、项目总工及项目副经理的薪金由公司根据实际情况另行制定发放办法。

第二十三条合同价（扣