管理学笔记罗宾斯第九版.docx

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管理学笔记罗宾斯第九版

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记

第一章管理与组织导论

一、谁是管理者

管理者:

是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。

管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。

管理者通常分为:

基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理

管理:

通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率:

是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果：

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

管理者努力实现：

低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）

三、管理者做什么

1.管理职能（亨利·法约尔）

计划

组织

领导

控制

定义目标，制定计划，开发计划以协调活动

决定需要做什么，怎么做，谁去做

指导和激励所有群体和个人，解决冲突

监控活动以确保它们按计划完成

2.管理角色（亨利·明茨伯格）

人际关系

信息传递

决策制定

挂名首脑

领导者

联络者

监听者

传播者

发言人

企业家

混乱驾驭者

资源分配者

谈判者

3.管理技能（罗伯特·卡茨）

技术技能：

熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：

包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。

概念技能：

管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织

组织：

是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。

组织的三个特征：

明确的目的、人员、精心的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟

传统组织

新型组织

稳定的

缺乏灵活性

关注职位

根据职位定义工作

个人导向

永久性职位

命令导向

由管理者做决策

规则导向

相对均质的员工队伍

工作日从上午8时到下午5时

等级关系

在上班时间利用组织设施从事工作

动态的

灵活的

关注技能

根据任务定义工作

团队导向

临时性职位

参与导向

雇员参与决策制定

顾客导向

多样化的员工队伍

工作日长度没有限制

横向的和网络化的关系

在任何地点、任何时间工作

五、为什么要学习管理

1.管理的普遍性2.工作的现实3.成为一名管理者的挑战和回报

第二章管理的昨天和今天

一、管理的历史背景

两个重大事件：

1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。

2.工业革命机械力代替了人力。

二、管理的理论

1．科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）

泰罗的四条管理原则

1．对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以替代老的经验方法

2．科学地挑选员工，并对他们进行培训，教育，使之成长

3．与员工精心合作，以保证一切工作都按已经形成的科学方法原则去办

4．管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比个人更胜任的各种工作承揽下来

2．一般行政管理理论（亨利·法约尔）

法约尔的14条管理原则

1．工作分工

专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出

2．职权

管理者必须有命令下级的权利

3．纪律

雇员必须遵守和尊重统治组织的规则

4．统一指挥

每个雇员应当只接受来自一位上司的命令

5．统一方向

组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人

6．个人利益服从整体利益

任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上

7．报酬

对工人提供的服务必须付给公平的工资

8．集中

集中是指下级参与决策的程度

9．等级链

从最高层管理到最底层管理的直线职权的一条等级链

10．秩序

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上

11．公平

管理者应当和蔼和公平地对待下属

12．人员的稳定

管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺

13．首创精神

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情

14．团结精神

鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结

3.马克斯·韦伯的理想官僚行政理论

官僚行政组织应该具有：

1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。

它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：

合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

4．管理的定量方法

定量方法：

采用定量的技术来改进决策制定。

这种方法也被称为运筹学或管理科学。

5.理解组织行为

组织行为：

研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。

6.系统观点

系统：

一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。

封闭系统：

不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

开放系统：

动态地与它所处的环境发生相互作用。

系统观点对于我们理解管理者做什么有那些进一步的贡献呢？

1.系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素组成的系统，运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。

2.管理工作的系统观点意味着决策和行动

3.开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收它们输入的源泉。

7.权变理论

权变理论：

强调这样一个事实，因为组织不同，面临的情况不同，所以要求不同的管理方式。

普遍的权变变量：

组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

三、当前的趋势和问题

全球化（导致了管理者工作的变化：

与来自不同文化的人一起工作、处理反资本主义的情绪、将工作转移到劳动力廉价的国家）

道德（处理道德困境的过程：

道德困境是什么，会受到影响的利益相关群体是谁，决策重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么，可能的选择方案是什么，制定决策并依此行动）

劳动力多元化（员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化）

首创精神（对机会的追求、创新、增长）、

在电子领域中进行管理（电子企业介入的领域：

电子企业增强型组织、点在企业使能型组织、完全的电子企业组织）

知识管理（培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织共享，以取得更好的绩效）和学习型组织（具有发展持续学习和适应变革的能力）

质量管理（一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客要求与期望的驱动，目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺）

什么是质量管理（TQM）

1高度关注顾客

2坚持持续改进

3关注过程

4改进组织各项工作的质量

5精确测量

6向雇员授权

第三章组织文化与环境：

约束力量

管理万能论：

管理者对组织的成败负有直接的责任。

（将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标）

管理象征论：

组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。

（管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监督、前任管理者的决策）

现实是这两种观点的综合：

即每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。

一、组织文化

组织文化：

是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织行为方式。

组织文化的含义有三个方面：

1.文化是一种感知2.尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，但采用相似的术语来描述组织的文化，这是文化的共同方面3组织文化是一个描述性术语

组织文化的维度

关注细节

期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度

成果导向

管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度

员工导向

管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度

团队导向

围绕团体而不是个人来组织工作的程度

进取性

雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度

稳定性

组织决策和行动强调维持现状的程度

创新与风险承受力

激励雇员的创新并承担风险的程度

强弱组织文化的对比

强文化

弱文化

价值观广泛共享

关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的

多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事

员工强烈认同价值

共有价值观与行为之间存在密切的联系

价值观局限于少数人---通常是高层管理者

关于什么是重要的，价值观传递的信息是抵触的

员工对公司的历史或英雄知之甚少

员工不太认同价值观

共有价值观与行为之间没有多大联系

1.组织文化是怎样形成的以及如何持续组织文化

组织文化的形成：

组织创建者的经营理念---甄选标准---高级管理层和社会化---组织文化。

如何持续组织文化：

1文化一旦形成，一些组织惯例就会维护它2高层管理者的行为对组织文化也有重大的影响3组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。

2.员工如何学习组织文化

故事：

组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。

仪式：

公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：

什么目标是最重要的？

什么人重于泰山？

什么人轻于鸿毛？

有形信条：

给员工传递这样的信息：

谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及什么样的行为是符合要求的、恰当的。

语言：

随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。

3.文化对管理者的影响

受文化影响的管理决策

计划

组织

领导

控制

计划应包含的风险度；

计划应由个人还是团队制定；

管理者参与环境扫描的程度

雇员在工作中应有的自主权程度；

任务应由个人还是团队来完成；

部门经理相互联系的程度

管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；

哪种领导方式更为适宜；

是否所有分歧都应当消除

是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；

雇员绩效评价中应当强调哪些标准；

个人预算超支将会产生什么影响

4．当前管理者面临的组织文化问题

创建道德的文化：

（如何创建道德文化给管理者的建议：

1成为一个有形的角色榜样2表达道德期望3进行道德培训4明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动5提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责）

创建创新的文化：

特点：

挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。

创建回应顾客的文化：

特征：

员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。

精神境界和组织文化（组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要）：

特点：

意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。

二、环境

外部环境：

是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

包括具体环境和一般环境。

具体环境：

包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。

一般环境：

包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

环境的不确定性由两个维度决定：

环境的变化程度和复杂程度。

组织的利益相关群体：

顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。

管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：

1确定谁是组织的利益相关群体2由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么3管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键4决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。

第四章全球环境中的管理者

一、全球观

民族中心论（一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的）、多国中心论（东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和管理）、全球中心论（核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）

二、全球化经营

不同类型的全球组织：

跨国公司、多国公司、全球公司跨国和无边界组织。

组织走向全球化：

全球外购、进口出口、许可证经营、特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司。

霍夫斯泰德评估民族文化的框架五个维度：

个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。

GLOBE团队评估民族文化的框架九个维度：

决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人行导向。

第五章社会责任与管理道德

一、有关社会责任的两种相反的观点

古典观点：

管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。

社会经济学观点：

管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

二、从义务到响应到责任

社会责任与社会响应

主要考虑

焦点

强调

决策框架

社会责任

社会响应

道德的

结果

义务

长期

实际的

手段

响应

中短期

三、管理的绿色化：

组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识。

如何走向绿色化

环境的敏感度

低----------------------------------------------------------------------高

法律方式（浅绿）

市场方式

利益相关群体方式

活动家方式（深绿）

四、以价值观为基础的管理：

管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

共享价值观的作用：

1指导管理者的决策和行动2塑造员工的行为3影响营销效果4建立团队精神。

五、道德：

指规定行为是非的价值观、观念和原则。

影响管理道德的因素：

个人特征、问题强度（危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、影响的集中性、后果的直接性、与受害者的接近程度）、结构变量、组织的文化

道德的发展阶段：

1.前习俗阶段（一个人额度是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上）2.习俗阶段（道德价值存在与维护传统的秩序以及不辜负他人的基础上）3.原则阶段（个人做出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则）

改善道德行为：

1雇员甄选2道德准则和决策规则3高层管理者的领导4工作目标和绩效评估5道德培训6独立的社会审计。

第六章制定决策

一、决策制定的过程

决策：

在两个或更多的方案中做出选择的过程。

决策制定的过程包括八个步骤：

1.识别决策问题、2.确认决策标准、3.为决策标准分配权重、4.开发备选方案、5.分析备选方案、6.选择备选方案、7.实施备选方案、8.评估决策结果。

二、作为管理者的决策

1.管理职能中的决策

计划

组织

组织的长期目标是什么

什么战略能够最佳地实现这些目标

组织短期目标是什么

个人目标的难度有多大

直接向我报告的雇员有多少

组织应当有多大程度的集权

职权应当怎样设计

什么时候组织应当实行不同的结构

领导

控制

我怎么处理雇员情绪低落的问题

在给定的条件下什么是最有效的领导方式

某项具体的变革会怎样影响人的生产方式

什么时候是鼓励冲突的恰当时机

需要对组织中哪些活动进行控制

怎么控制这些活动

绩效差异偏离到什么程度是最显著的

组织应当有什么类型的管理信息系统

2.制定决策：

理性、有限理性和直觉

理性的假设：

管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定的条件下价值最大化的。

理性假设的特点：

问题是清楚的和不模糊的、要达到的是单一的，清楚定义的目标、所有方案和结果是已知的、偏好是清晰的、偏好是不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化。

有限理性：

尽管完美理性存在着局限性，管理者仍然被期望在制定决策时遵循理性的过程。

他们理性地做出决策，同时也受到自身处理信息能力的限制，因此他们只制定满意的而不是使目标最大化的决策。

自觉决策：

它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累计的判断。

直觉是什么：

基于经验的决策、影响发动的决策、基于认识的决策、潜意识的心理过程、基于价值观或道德的决策。

3.问题和决策的类型

程序：

相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题做出响应。

规则：

一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。

特点

程序化决策

非程序化决策

问题类型

结构良好的

结构不良的

管理层级

较低层级

较高层级

频率

反复性的、常规的

新型的、不同寻常的

信息

易于获得

模糊的和不全面的

目标

清晰的、具体的

含混的

解决问题的时间框架

短期

相对长期

解决问题依赖于

程序、规则、政策

主观判断、创造力

4.决策制定条件

包括三个条件：

确定性、风险性、不确定性

5.决策制定风格

命令型风格：

具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。

决策制定简洁快速，制定决策方面的效率和速度导致他们通常只考虑少量的信息和评估少量的方案。

分析型风格：

具有较高的模糊承受能力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。

分析型决策是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。

概念型风格：

趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格：

与他人相处融洽，他们关注周围人的成就，并愿意接受他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。

6.决策制定的偏见和错误

自负偏见，即时满足偏见、锚定偏见、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。

三、当今世界决策制定

管理者应当如何制定有效的决策：

理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主观的客观的想法，并把直觉和分析结合起来，要求具备解决特定困境所必需的大量信息，促进并指导相关信息和观点的搜集，简单，明确，可靠，易于使用，灵活。

）

高度可靠性组织（问题发生时，这个组织能熟练地辨别突发状况，并迅速适应变化了的环境）的特点：

1.不会被胜利冲昏头脑2.听从一线专家的意见3.可以应对突发性事件，并提供解决方案4.对复杂性的利用5.不但进行预测、还会预测他们能力的极限。

第七章计划的基础

一、什么是计划

计划工作：

包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。

二、为什么制定计划

1.计划的目的：

给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性，阐明管理者采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。

2.计划和绩效之间的关系：

正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报效率，以及其他积极的财务结果；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。

三、管理者如何制定计划

目标：

是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理者决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。

分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。

计划：

是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。

四、计划的类型

宽度

时间框架

具体性

使用频率

战略的

运营的

长期

短期

方向性的

具体的

一次性

持续性

五、设立目标和开发计划

1，设立目标的方法

传统的目标设立过程：

首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标（事业部管理者目标、职能部门管理者目标、单个雇员目标）。

这种传统的观点是假定最高层管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。

缺点是，如果高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。

目标管理（MBO一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程）的四个要素：

确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈

典型的目标管理设定程序步骤

1、制定组织的全局目标和战略

2、在事业部和职能部之间分解目标

3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标

4、单位管理者与单位全体成员共同设定每个成员的具体目标

5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议

6、实施计划行动

7、定期检查实现目标的具体情况

8、目标的成功实现得到基于绩效奖励的强化

目标管理方法要求相对稳定的外部条件，雇员过分关注自己的目标，而不考虑单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。

设计良好目标的特征

是以结果而不是以行为表述的

时刻度量核定量化的

具有清楚的时间框架

具有挑战性但却是可以达到

是书面的

是与组织有关成员沟通的

2.目标设立的步骤

1.审视组织的使命

2.评估可获得的资源

3.在制定目标的同时考虑相关的因素

4.写下你的目标

5.评估结果以判断目标是否达到

3.开发计划

三种权变因素影响计划工作：

组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。

4.计划的方法

传统的方法：

计划完全由组织的最高层管理者在正式的计划部门的辅助下制定。

另一种方法：

吸收更多的组织成员参与计划过程。

六、计划工作当前面临的问题

1.对计划工作的批评：

计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正式计划不可能代替直觉和创造性，计划有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上，正式的计划会强化成功，但也会因此失败、对于管理者来说，仅有计划是不够的，他们必须采取行动。

2动态环境下的计划工作：

动态环境下，管理者应当开发的计划既具体又灵活。

动态环境下，开展有效的计划工作意味着需要将组织的结构扁平化。

第八章战略管理

一、战略管理的重要性

1.什么是战略管理

战略管理：

就是管理者为制定组织战略而做的工作。

组织战略：

是决定组织长期绩效的决策和行动。

通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。

2.为什么战略管理那么重要

最主要是它能影响业绩；其次，所有组织都面临着不断变化的形势，变化或大或小，管理者仍然要面对它们，因此，我们需要战略的帮助；考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的；最后，战略管理会涉及管理者制定的许多决策。

二、战略管理过程

1.确定组织当前的使命（使命：

是对组织的目的的陈述，它回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。

它构成的要素有：

顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略

2.外部分析：

机会和威胁

3.内部分析：

资源、能力、核心竞争力。

优势劣势内部结合的分析方法SWOT分析

4.构造战略：

公司层战略、业务层战略、职能战略

5.实施战略

6.评估结果

三、组织战略的类型

1.公司层战略：

增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化）、稳定型战略、更新型战略（包括紧缩型战略，扭转型战略）

公司业务组合分析：

现金牛（低增长，高市场份额）。

可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。

明星（高增长，高市场份额）。

快速增长中，并占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源

问号（高增长、低市场份额）。

处于有