管理提升活动第二阶段工作方案.docx

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管理提升活动第二阶段工作方案

xx管理提升活动第二阶段工作方案

按照局管理提升活动总体部署和要求，全局管理提升活动第一阶段的工作已全部完成，并于7月1日起进入第二阶段，即：

专项提升、协同推进阶段。

为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，切实解决自我诊断查找出的突出问题和薄弱环节，进一步提高管理水平，结合企业实际，制定第二阶段工作方案如下：

一、第二阶段总体工作安排及实施步骤

按照局管理提升活动实施方案，第二阶段专项提升工作自2012年9月至2013年7月。

本阶段具体计划安排如下：

1．健全专项提升工作机构

7月10日，局下发了《关于做好专项提升工作的通知》（xx企[2012]251号），通报了在第一阶段中自我诊断出的十一个方面的突出问题与管理薄弱环节，同时结合实际相应地成立了六个专项提升工作组，即：

施工管理专项提升工作组、成本控制专项提升工作组、科技创新专项提升工作组、人力资源管理专项提升工作组、全面预算及资金管理专项提升工作组、执行力建设专项提升工作组。

为加强对专项提升工作的组织领导，各子分公司要按照局各专项提升工作组的要求和部署，及时成立相对应的专项提升工作机构，积极推进相关专项提升工作。

同时，要结合本单位确定的其它专项提升工作重点，成立相应的专项提升工作机构，做好本单位的专项提升重点工作。

各子分公司专项提升工作机构务必于10月15日前报局管理提升领导小组办公室。

2.完善工作方案

自2012年7月1日至2012年10月20日。

主要工作为：

2012年8月底以前，局六个专项提升工作组针对确定的十一个突出问题和管理薄弱环节，制定专项整改实施方案。

9月30日前，局发布管理提升第二阶段工作方案。

各子分公司要根据局第二阶段工作安排和各专项提升工作组的要求、部署，在上报的专项提升工作方案的基础上，进一步完善本单位的专项提升工作方案，制定推进计划，并于2012年10月20日前将第二阶段的专项提升工作方案和推进计划上报局管理提升领导小组办公室。

上报的第二阶段专项提升方案和推进计划，整改目标要明确，要有阶段性工作目标；整改措施要详细、具体、可操作；整改时间要具体、明确，要落实到季或月；职责分工要清晰，责任要落实到部门、落实到人。

各子分公司在制定本单位的专项提升方案时，要按照局各专项提升工作组的有关要求和安排，制定相应的详细、具体的专项提升整改实施方案。

同时，也要针对本单位确定的其它专项提升工作重点，制定相应的专项提升整改实施方案。

局机关各部门在配合局各专项提升工作组做好六个专项提升工作的基础上，要针对第一阶段本部门自我诊断发现的问题，结合部门年度及日常工作实际，制定并组织实施本部门的管理提升整改实施方案和推进计划，并于2012年10月15日前报送局管理提升领导小组办公室。

3.进行全面整改

时间自2012年10月至2013年7月。

本阶段是管理提升活动的重要核心环节，各子分公司、局机关各部门要按照局专项提升工作的要求和部署，结合本公司、本部门的专项提升工作实施方案，狠抓落实，全面进行整改，通过方案的实施，集中力量解决制约和影响企业发展的关键问题。

同时，要做好以下几个方面的工作：

（1）做好内控体系建设与评价工作

要把管理提升与内部控制工作紧密结合起来，2012年12月31日前，各子分公司、局机关各部门要结合内控自我评价发现的缺陷和内控体系运行过程中发现的问题与不足，对现行的管理流程进行梳理，及时修订、完善内控体系文件。

根据股份公司的要求，各子分公司要按照《xx集团有限公司2012年度内部控制自我评价工作方案》的部署，成立自我评价工作机构，及时制定并上报本单位的内部控制自我评价方案，并认真组织实施自我评价工作，确保按时完成相关工作。

（2）积极推进项目标准化管理

要把局确定的六个专项提升工作与项目标准化管理紧密结合起来，根据局专项提升工作组的要求和部署，以局确定的十一个方面的突出问题与薄弱环节为重点，对现行管理制度进行梳理，及时修订完善，堵塞制度漏洞。

要加强对项目的监督检查，积极推进项目管理标准体系的有效运行。

要认真贯彻执行《施工现场标准化管理指南》，建设标准化项目部，加强标准化作业。

对局精细化项目检查验收发现的问题与不足，要及时制定整改措施，明确目标，落实责任，确保及时整改。

要进一步加强对协作队伍及分包的管理，根据《xx集团有限公司项目管理标准》（xx企[2008]226号）、《xx集团有限公司工程分包管理暂行办法》（xx工[2012]308号），2012年12月31日前，各子分公司要制定分包管理的实施细则；要建立协作队伍准入制度，对现有的协作队伍进行一次集中全面评价，认真组织年检，健全完善协作队伍档案和管理台账。

2012年底以前，局项目管理领导小组办公室将组织有关部门对各子分公司项目管理情况进行监督、检查。

（3）专项提升，协同推进。

在做好相关专项提升工作的同时，各子分公司要把管理提升工作融入到年度各项管理工作中去，要按照局年初确定的年度目标和工作部署，狠抓落实，扎扎实实地做好经营、生产及各项管理工作，确保年度各项工作目标的顺利实现。

（4）抓标杆，树典型。

各子分公司要认真总结本单位项目管理好的做法和经验，选择一至两个项目部做为“样板”或“典型”，通过带动示范作用，进一步深入推进项目标准化管理。

2012年11月底以前，各子分公司要将本单位标准化典型项目部名单及有关经验材料上报局管理提升领导小组办公室。

2012年底以前，各子分公司要通过召开项目管理现场会等方式组织本单位项目有关人员进行学习交流，切实有效地推进项目标准化管理。

2013年上半年，局将择优选择两至三个项目进行指导帮助，并作为全局项目标准化管理的“管理提升先进项目部”，通过组织召开项目管理现场会或研讨会的方式，在全局范围内进行推广。

局已在办公平台上开辟管理提升活动专栏，将对各子分公司管理提升活动进行通报。

自文件发布之日起，管理提升活动开展期间，各子分公司每月要至少上报一篇管理提升活动简报，局管理提升领导小组办公室将及时在办公平台上进行公布，供各单位相互学习交流。

未按时上报的年底局管理提升领导小组进行通报批评，并将简报上报的质量和数量将与年底评优评先挂钩。

年底之前，局管理提升活动领导小组办公室将对各子分公司管理提升活动开展情况进行检查调研，选择典型案例，在平台上公布，进行经验交流。

4.过程监督检查

局管理提升活动领导小组，根据各单位专项提升工作方案和推进计划的制定及整改情况，对重点问题单位进行督促检查和指导，推动公司管理提升活动的有效开展。

局专项提升工作组要加强对各子分公司专项提升活动开展情况的监督检查，要把年度工作检查、日常工作检查及综合或专项工作检查与专项提升活动监督检查结合起来，确保专项提升各项工作安排落到实处。

根据工作需要，局管理提升领导小组办公室将不定期对各子分公司管理提升活动开展情况进行抽查。

检查的依据为局管理提升活动工作方案及有关要求、局专项提升工作组实施方案及子分公司管理提升活动实施方案、专项提升工作方案及推进计划。

5.阶段工作总结评价

2013年7月10日前，各子分公司、局机关各部门对本单位管理提升活动第二阶段工作进行总结、评价，形成总结报告，报送局管理提升领导小组办公室。

2013年7月20日前，局管理提升领导小组办公室对各单位管理提升活动第二阶段工作总结进行汇总整理，并对全局管理提升活动第二阶段工作进行总结、评价，形成局管理提升第二阶段工作总结报告上报股份公司。

二、施工管理专项提升工作组实施方案

针对项目前期策划、实施性施工组织设计、分包及协作队伍管理、物资设备管理、安全质量管理五个方面的问题与管理薄弱环节，成立施工管理专项提升工作组：

组长：

局分管生产的副总经理

成员：

局工程技术部、安全质量监督管理部、物资设备部、人力资源管理部

（一）关于项目前期策划的问题

1．存在问题及原因分析

存在问题：

一是部分单位主要领导未按规定和要求亲自组织项目前期策划；二是前期策划内容不全面；三是策划的深度不够。

原因分析：

部分单位主要领导认识不到位，对前期策划工作不够重视，没有对新开工项目的前期策划进行周密的部署、详细的安排。

2．整改目标

通过整改，提高各单位主要领导的认识，促进项目前期策划工作的有效开展。

进一步提高项目前期策划编制的水平和深度，使项目前期策划为编制实施性施工组织设计、进行内部资源配置等工作提供有力的依据，为项目科学组织实施、规避生产经营风险发挥积极作用。

3．分工与职责

各单位总经理负责组织对《项目管理标准》等文件的学习传达，负责组织对其在建项目前期策划工作的开展与落实。

4．责任单位或部门

责任领导：

各单位总经理

责任部门：

各子（分）公司工程技术部牵头组织，机关各部门配合，局工程部负责牵头督导、检查整改

5．整改措施

（1）加强学习《xx项目管理标准》，提高各级领导认识，认真履行项目管理标准所要求的职责。

（2）各单位总经理对在建项目前期策划工作开展情况进行梳理，并向局生产副总经理汇报。

（3）各单位总经理认真组织新开工项目前期策划工作。

（4）加强全局项目前期策划工作检查，对各单位存在的问题进一步提出整改建议。

6．整改时限

（1）第一阶段：

2012年10月份，各单位总经理组织对在建项目前期策划工作开展情况进行梳理，并安排整改计划。

（2）第二阶段：

2012年11月—2013年4月，各单位总经理组织开展项目前期策划整改工作，局工程部牵头督导。

（3）第三阶段：

2013年5月—2013年6月局工程部牵头全局组织抽查验收。

（4）第四阶段：

2013年7月—2014年2月，子分公司持续整改，工程部牵头总结评价。

（二）关于实施性施工组织设计的问题

1．存在问题及原因分析

存在问题：

一是部分单位未按规定编制、审批实施性施工组织设计；二是部分项目实施性施工组织设计没有与项目实际紧密结合，照搬投标施工组织设计；三是部分项目不按批准的实施性施工组织设计组织施工；四是部分单位实施性施工组织设计不能及时按规定进行调整、优化。

原因分析：

一是部分单位及项目负责人对实施性施工组织设计编制、评审、审批不重视，没有认识到其重要性；二是部分项目施工人员施工经验少、对施工现场不熟悉。

2．整改目标

通过整改，使实施性施工组织设计的编制、评审、审批满足《xx集团有限公司施工技术管理办法》及施工现场的要求。

3．分工与职责

子（分）公司各项目经理是编制综合性施工组织设计的第一责任人，项目总工程师负责组织编制。

子（分）公司工程技术部门提供技术帮助与指导，并履行《xx集团有限公司施工技术管理办法》要求的职责。

实施性施工组织设计实行逐级审批制度，直管项目的综合性施工组织设计由局生产副总经理或局总工程师批准；委托管理项目综合性施工组织设计由受托子分公司负责最终审批（列入局评审计划的，最终由局审批）；子分公司独立负责施工的项目的项目综合性施工组织设计由子分公司负责最终审批。

属一级重大施工方案的，按照参建子分公司、局指挥部、局逐级进行评审，局负责最终审核、批准。

属二级重大施工方案的，按照参建子分公司、局指挥部逐级进行评审，局指挥部负责最终审核、批准；非直管项目由子分公司最终审核、批准。

4．责任单位或部门

责任领导：

子分公司技术负责人、项目部负责人

责任部门：

子分公司、项目部工程技术管理部门，局工程部负责督导、检查整改

5．整改措施

（1）每季度制定、下发局、子（分）公司施工组织设计评审计划，并严格认真执行。

（2）严格施工组织设计的编审批制度。

根据各级职责要求，项目未编制实施性施工组织设计或未按规定进行审批的，不准开工，否则追究相关人员责任。

（3）组织现场施工技术人员的培训及技术交流，普及交流施工技术经验，提高现场施工技术管理水平。

（4）加大施工组织设计的检查频次和力度，加强责任追究。

6．整改时限

（1）第一阶段：

2012年10月31日前，对全局危险性较大的项目，特别是局直管、重点监控项目实施性施工组织设计的管理情况进行摸排；10月15日制定下发《xx集团有限公司施工组织设计管理实施细则》。

（2）第二阶段：

2012年11月—2012年12月，各子（分）公司按照局技术管理办法，针对摸排出的问题，举一反三，自查整改。

局工程部负责督导。

（3）第三阶段：

2013年1月，局工程部组织开展年度技术检查。

（4）第四阶段：

2013年2月—2014年2月，子分公司对存在的问题持续整改，工程部组织总结评价。

其中2013年2月—2013年5月为各子分公司根据局年度技术检查情况再自查自纠，2013年6月，局再次组织技术管理检查，2013年7月—2014年2月各子分公司对存在的问题持续改进，最终由局工程部进行节段总结评价。

（三）关于分包及协作队伍管理的问题

1．存在问题及原因分析

存在问题：

一是制度建设不完善；二是部分单位对协作队伍选择不规范、不严格，依然有大包现象；三是部分分包队伍素质较低；四是部分项目对分包队伍管控不力。

原因分析：

一是近几年企业规模迅速扩张，现场管理人员严重不足，项目负责人对项目的管控力较低；二是部分单位对协作队伍选择不规范、不严格；三是某些单位项目管理人员素质有待提高。

2．整改目标

通过完善制度建设、健全奖罚考核体系，规范工程项目分包管理行为。

3．分工与职责

局工程技术部牵头负责专业分包管理，人力资源部牵头负责劳务分包管理，其他部门根据职责对工程施工分包工作开展工作。

4．责任单位或部门

责任领导：

局工程技术部、人力资源部部门负责人

责任部门：

局工程技术部、人力资源部

5．整改措施

（1）局成立工程施工分包管理领导小组，编制下发《xx工程施工分包管理办法》。

（2）要求各单位相应成立分包管理领导小组，制定分包管理实施细则，并组织实施。

（3）全局组织抽查，提出各单位整改建议，持续改进。

6．整改时限

（1）第一阶段：

2012年9月，编制下发局工程施工分包暂行管理办法，各单位编制实施办法。

（2）第二阶段：

2012年10月—2013年4月，各子（分）公司在新开工项目运行工程施工分包暂行管理办法，并按照局管理办法的要求，对在建项目分包管理自查自纠。

局工程部牵头督导。

（3）第三阶段：

2013年5月—2013年6月，局工程部牵头组织开展工程施工分包管理检查、验收。

（4）第四阶段：

2013年7月—2014年2月，子分公司对存在的问题持续整改，工程部牵头总结评价。

（四）关于物资设备管理的问题

物资设备管理方面存在问题及原因分析如下：

存在问题：

一是部分单位、项目物资计划管理不到位，采购计划编制不及时，存在无计划或未经批准采购物资的现象，未严格按规定程序进行物资集中采购；二是部分项目未按有关规定对现场物资消耗进行分析、控制，未按工号对物资的盈亏进行分析；三部分项目部现场设备的计划管理不到位，存在无计划或未经批准租赁设备的现象，没有设备的利用率分析；租赁程序及租赁价格的确定、合同签订与管理不规范。

原因分析：

一是物资采购计划编制不及时，部分单位在物资采购过程中，没有按照技术部门提供的工程备料单进行计划的编制，或者采购计划与实际采购数量不相符；对采购管理权限不明确，《xx集团有限公司工程项目物资集中采购管理办法》（xx物[2009］9号）对物资采购管理权限进行了明确的规定，部分单位、项目在物资采购过程中没有按照办法的要求进行操作，在采购过程中个别单位存在违规操作现象，采购程序不符合规定。

二是没有建立物资计划供应台账，对现场所用物资的价格和数量没有详细记录；材料费盈亏分析不到位，对发生的材料费用没有按工号及时进行分析，价格控制不到位。

三是设备租赁计划不明确，部分项目对要租赁的设备没有明确提报租赁计划，存在无计划或未经批准进行租赁的情况；对设备的使用率情况未进行详细分析；没有按照相关制度办法要求的程序进行租赁，部分单位为简化程序，在租赁过程中没有按照相关制度办法的要求确定租赁价格，签订租赁合同；合同内容不规范，在签订合同时没有仔细审查，存在不规范的合同条款，这很多情况是由于使用的不是本单位的合同范本造成的。

A针对部分单位、项目物资计划管理不到位，采购计划编制不及时，存在无计划或未经批准采购物资的现象，未严格按规定程序进行物资集中采购的问题

1．整改目标

完善计划管理，及时编制采购计划，按照采购计划或者经过批准进行物资采购。

在进行物资集中采购时严格按照规定程序进行操作，不违规操作，不越权采购。

2．分工与职责

各子分公司、局直属项目部按照相关制度办法，对日常物资设备计划管理进行统一管理，严格按照计划采购。

3．责任单位或部门

责任领导：

各子分公司、局直属项目部分管物资工作领导

责任单位或部门：

各子分公司、局直属项目部物资部门

具体负责人：

各子分公司、局直属项目部物资部长

局物资设备部为监管部门。

4．整改措施

（1）要严肃计划管理，按照技术部门提供的工程备料单合理安排物资采购计划。

经过审批后方可进行采购。

（2）物资采购计划要有时效性，针对所需用的物资及时提报物资采购计划。

（3）要做到根据管理权限按照物资采购计划实施集中采购供应。

（4）对供应商实行谁采购供应谁评价供应商并对供应商定期动态考核。

（5）对具备招标条件的物资进行招标采购，降低物资的采购成本。

5．整改时限

2012年年底前各单位完善各项制度办法，并严格按照相关办法规定的程序进行物资计划管理和集中采购工作。

B针对部分项目未按有关规定对现场物资消耗进行分析、控制，未按工号对物资的盈亏进行分析的问题

1．整改目标

加强对现场物资的管理，及时按工号进行物资消耗的分析与控制，及时掌握材料盈亏情况，达到合理调配物资，节约成本。

2．分工与职责

物资设备部相关人员及时掌握现场物资消耗情况，定期按工号进行成本分析与控制。

3．责任单位或部门

责任领导：

各子分公司、局直属项目部分管物资工作领导

责任单位或部门：

各子分公司、局直属项目部物资部门

具体负责人：

各子分公司、局直属项目部物资部部长

局物资设备部为监管部门。

4．整改措施

（1）要建立材料供应、消耗、盈亏分析台帐，对材料量的使用、价格的变化定期分析，查找原因，制定措施，降低消耗成本。

（2）要根据现场实际及时追加、核减计划，避免多余积压，加大成本。

5．整改时限

自整改方案公布后立即按照整改措施及相关管理办法及时进行现场物资消耗的分析，及时进行控制，建立物资消耗台账。

C针对部分项目部现场设备的计划管理不到位，存在无计划或未经批准租赁设备的现象，没有设备的利用率分析；租赁程序及租赁价格的确定、合同签订与管理不规范的问题

1．整改目标

加强设备的计划管理，及时提报设备使用计划，需租赁设备时按有关程序进行审批。

设备在使用过程中及时进行利用率的分析；规范合同格式，使用统一的合同范本；规范租赁程序，合理确定租赁价格。

2．分工与职责

物资设备部依据施工组织设计提报设备使用计划，按规定程序确定租赁价格，签订租赁合同，对合同进行规范管理，不出现漏洞。

3．责任单位或部门

责任领导：

各子分公司、局直属项目部分管物资工作领导

责任单位或部门：

各子分公司、局直属项目部物资部门

具体负责人：

各子分公司、局直属项目部物资部部长

局物资设备部为监管部门。

4．整改措施

（1）严格设备的计划管理，按时提报设备使用计划和租赁设备计划。

（2）严格规范租赁程序，按相关规定程序合理进行租赁。

（3）规范合同文本，统一格式，条款合理、合法，不出现有损本单位利益的条款。

5．整改时限

自整改方案公布后立即按照整改措施加强计划管理，规范租赁程序，严格审查租赁合同的签订，规范管理合同台账。

（五）关于安全质量管理的问题

安全质量管理方面存在问题及原因分析如下：

存在问题：

一是部分单位、项目安全生产责任制落实不到位，安全隐患较多；二是部分单位、项目安全质量管理人员配备不到位，素质有待提高；三是部分单位培训工作有待进一步提高，培训时间短，效果不明显；四是个别单位、项目应急演练流于形式。

原因分析：

一是“一岗双责、岗岗有责”的安全生产责任制没有建立或者更新不及时；安全生产责任体系内容覆盖不全，部分作业人员的职责不明确；安全生产责任制考核机制没有建立，或者是落实不到位，流于形式；隐患检查制度落实不到位，隐患不能及时处理，安全隐患长期存在，给施工生产及企业的生存发展造成威胁。

二是近几年企业规模迅速扩张，由此带来现场管理人员及安全管理人员不足；对安全质量认识不到位，“科学发展，安全发展”理念还没有引起某些单位的足够重视；对局《关于进一步加强和规范安全质量环保专职机构设置及人员配备的通知》落实不到位，人员配置不足，更换频繁。

三是培训计划没有认真制定，总体安排考虑不周；培训内容安排不合理，培训知识不能结合施工现场实际，且培训知识的渐进性不强；培训费安排不到位，对组织培训没有采取激励或考核措施等，培训老师及参加培训人员的积极性不高。

四是应急预案没有及时制定，应急演练没有及时开展；应急预案没有结合实际，预案的针对性不强，应急器材、物资配置不足；对应急演练认识不到位，演练牵涉部门多，需要投入大量资金，又影响施工生产，形成了对应急演练组织不积极，流于形式去应付；没有建立专业的应急救援队伍，没有与地方政府有关部门形成联动机制。

A针对部分单位、项目安全生产责任制落实不到位，安全隐患较多的问题

1．整改目标

局及所属各单位安全生产责任制清楚，“一岗双责、岗岗有责”责任体系落实到位。

2．分工与职责

局所属各单位总经理负责本单位安全生产责任制的制定与落实，局项目经理部（指挥部）项目经理（指挥长）负责本项目安全生产责任制的制定与落实。

3．责任单位或部门

责任领导：

各子分公司总经理、局指挥部指挥长、局直属项目经理部项目经理

责任单位或部门：

各子分公司、直属项目经理部、指挥部、集团公司机关各部门

4．整改措施

（1）依据《安全生产法》等法律法规及各项管理制度，结合xx安【2008】255号文件，细化安全生产责任制内容，明确各部门、各岗位的安全生产职责。

遵循持续改进原则，及时对现有制度进行更新、补充完善。

（2）严格分解落实安全生产责任，分解到每个部门、每个岗位和每位员工，形成闭合的责任链条，一级抓一级。

（3）加大检查及自查自纠力度，充分发挥安全责任体系的作用。

局将在每月的安全质量稽查及年度综合大检查中对安全生产责任制度及现场隐患进行检查，并进行综合考核，对落实情况不到位的进行严肃处理。

5．整改时限

（1）第一阶段：

2012年10月底前，各单位进行排查摸底，对现有责任制度进行梳理，对不完善地方及时进行补充。

（2）第二阶段：

2012年11月至2013年6月，对安全生产责任制组织学习、考核、落实，局将在月度稽查及专项检查中进行检查，对存在问题的单位将进行通报批评。

6．整改要求

（1）强化以第一责任人为核心的安全生产领导责任制，落实安全生产的逐级负责制、领导责任制和岗位负责制，真正做到安全生产的齐抓共管。

（2）严格安全生产考核问责制，对不重视安全生产、不落实安全生产制度的管理干部、要坚决从岗位上拿下来。

B针对部分单位、项目安全质量管理人员配备不到位，素质有待提高的问题

1．整改目标

按照局xx人【2011】123号文件要求，各单位配齐配强专职安全人员。

2．分工与职责

局人力资源部负责局机关及局指挥部、直属项目经理部专职安全管理人员的配备；各子分公司负责本公司机关及所属项目经理部专职安全管理人员的配备。

3．责任单位或部门

责任领导：

各子分公司总经理、局指挥部指挥长、局直属项目经理部项目经理

责任单位或部门：

各子分公司人力资源部为主，安质部配合

4．整改措施

（1）各单位安质部门对现有专职安全管理人员进行梳理，对人员配备不满足要求的，及时上报公司要求解决。

（2）人力资源部门按照所需安全员数量，认真考察，及时配齐人