第四章绩效管理.docx
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第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计、运行与开发
第一单元绩效管理程序的设计
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,他是以企业单位规章规则的形式。
绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。
二、对绩效管理系统的不同认识
在企业绩效管理系统设计的诸多方案中,虽然有三阶段,四阶段乃至5阶段等多种不同的设计思路和方法,但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的这一事实是不容置疑的。
(一)国内
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。
他包括四个环节,分别是目标设计,过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计。
2、过程指导。
3、考核反馈。
4、激励发展。
(二)国外
成功的绩效管理主要由以下几个部分组成:
指导,激励,控制,奖励。
1指导2激励3控制4奖励
基于上述四个基本环节的相互影响相互作用相互适应相互调整循环往复的动态过程。
[能力要求]
绩效管理总流程的的设计,包括5个阶段,既准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和用应开发阶段。
(一)准备阶段
1、明确绩效管理对象
从企业的一般情况来看,绩效管理会涉及以下5类人员:
(1)考评者
(2)被考评者(3)被考评者的同事(4)被考评者的下级
(5)企业外部人员
在绩效管理中,上述五类人员参加考评工作各有其优势。
(1)上级考评约占60%——70%
(2)同级考评
同级的考评占有一定份额的(10%左右),但不会过大。
(3)下级考评
总体评价中一般控制在10%左右。
(4)自我考评总体评价中一般控制在10%左右。
(5)外部人员考评总体评价中一般控制在10%左右。
按不同的培训对象和要求,绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训的内容一般包括:
(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等;
(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析;
(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应该注意的问题和要点;
(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点;
(5)绩效管理的各处误差与偏误的杜绝和防止;
(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
在以个体为对象(而不是以组织整体为中心)的绩效考评中,考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
在企业中,被考评者大致可以分为四大类:
生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。
在选择确定具体的绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要的因素:
(1)管理成本。
(2)工作实用性。
(3)工作适用性。
总之,在设计考评方法时可依据以下几个原则:
(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;
(2)考评者有机会,有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;
(3)上述两种情况都有存在,应采用两类或其中某类考评方法;
(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法。
3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。
(1)考评时间的确定。
(2)工作程序的确定。
(见P175页图表)
在绩效管理的准备阶段上,除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外,还必须在思想上、组织上有充分的准备。
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性的可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间的策略,其具体办法是:
(1)获得高层领导的全面支持。
(2)赢得一般员工的理解和认同。
(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。
(二)实施阶段
实施阶段在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
1、通过提高员工绩效增强核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效,从而保持和增强企业的竞争优势。
(1)目标第一。
(2)计划第二。
(3)监督第三。
(4)指导第四。
(5)评估第五。
2、收集信息并注意资料的积累。
(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。
(2)所采集的材料,应当说明书是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。
(3)详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者。
(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程,行为的环境和行为的结果作出说明。
(5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量。
(三)考评阶段
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
(1)公司员工绩效评审系统。
(2)公司员工申斥系统。
3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
(1)考评指标相关性检验。
(2)考评标准准确性检验。
(3)考评表格的复杂简易程度检验。
5、考评方法的再审核。
(四)总结阶段
总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。
绩效管理的总结阶段,不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,沟通管理信息,互相激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断过程。
1、企业绩效管理系统的全面诊断
在绩效管理的总结阶段,绩效诊断的主要内容是:
(1)对企业绩效管理制度的诊断
(2)对企业绩效管理体系的诊断
(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断
(4)对考评者全面全过程的诊断
(5)对被考评者全面的、全过程的诊断
(6)对企业组织的诊断。
二、各个单位主管应承担的责任
在绩效管理的总结阶段,各个单位的主管,应当认真地履行一下两项重要的管理职责:
(1)召开月度或季度的绩效管理总结会。
(2)召开年度绩效管理总结会。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
总之,在总结阶段要完成的工作是:
(1)各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈纪录在内的各种相关表格资料的说明);
(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;
(3)制定出下一期企业全员的培训开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;
(4)汇总各个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体计划。
在这个阶段,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展
(1)重视考评者绩效管理能力的开发
(2)被考评者的绩效开发
(3)绩效管理的系统开发
(4)企业组织的绩效开发
第二单元绩效管理系统的运行
绩效面谈种类
从绩效面谈的内容和形式上看,绩效管理面谈可以分很多种类方式,如按照具体内容区分,可以有:
1绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效总结面谈
按照绩效面谈的具体过程及特点,绩效面谈又可分为以下四种类型:
1单项劝导式面谈2双向倾听式面谈3解决问题式面谈4综合式绩效面谈
[能力要求]
绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题,这些问题的产生,究其原因二:
一是系统故障,既方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当。
二是考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故障,使其运行不畅。
一、提高绩效面谈质量的措施和方法
(一)绩效面谈的准备工作
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果,考评者应当做好以下两项准备工作。
1拟定面谈计划。
2收集各种与绩效有关的信息资料
(二)提高绩效面谈有效性的具体措施
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的是采取有效的信息反馈方式,并达到以下要求
1有效的信息反馈应具有针对性。
2有效的信息反馈应具有真实性
3有效的信息反馈应具有及时性
4有效的信息反馈应具有主动性
5有效的信息反馈应具有适应性
二、绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进指确认组织或员工工作绩效的不足的差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程。
(一)分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距
(1)目标比较法
(2)水平比较法
(3)横向比较法
2查明产生差距的原因(P189页图表)
(二)制定改进工作绩效策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后。
在新一轮绩效管理期内,可从组织的实际情况出发,制定并采取以下策略,
促进工作绩效的改进与提高。
1预防性策略和制止性策略(P190图表)
2正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略是通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等鼓励员工更加积极主动工作的策略。
(P191页图表)
采用正激励策略时,必须制定高精度高水平的工作行为和表现的的衡量指标和标准,如若采用行为观察法,首先就应该设计出可行性和适应性强、精度较高的行为观察量表,才能保证绩效考评的精度。
负激励策略,也可以成为反向激励策略,它对待下属员工与正激励策略完全相反,采取了惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。
采用负激励策略能够起到三个反面的作用:
第一,对工作表现差的员工是一种“激励”,使其看到自己的不足和差距。
第二,对组织中其他的员工起到警示和告诫作用。
第三、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。
为了保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求:
(1)及时性原则
(2)同一性原则
(3)预告性原则
(4)开发性原则
3组织变革策略与人事调整策略
当绩效管理发展到一定阶段时,可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况,这时,作为人力资源部门或主管人员不必惊慌失措,应当冷静面对,采取应急性人事调整策略,如:
(1)劳动组织的调整
(2)岗位人员的调动
(3)其他非常措施
(三)绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生3种矛盾:
1、员工自我矛盾
2、主管自我矛盾
3、组织目标矛盾
为了化解矛盾冲突,建议采用以下的一些措施和方法:
1、在绩效面谈中要做到以行为为导向
2、在绩效考评中,一定要将过去的,当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开来。
3、适当下放权限,鼓励下属参与。
第三单元绩效管理系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估
一个科学有效的绩效管理系统应当充分的体现出双重功能,一是人事决策功能二是开发人力资源的功能。
为了检查和评估企业绩效管理的有效性,通常可以采取以下几种方法:
1、座谈法。
2、问卷调查法(P195页图表196页图表)
3、察看工作纪录法
4、总体评价法。
对企业绩效管理系统进行总体的评价。
在评价中,应从以下内容入手进行调查研究与分析。
(1)总体的功能分析
(2)总体的结构分析(3)总体的方法分析(4)总体的信息分析(5)总体的结果分析
二,企业绩效管理系统的再开发
为了保障企业绩效管理系统的正常运行,提高系统的有效性和可靠性,充分发挥绩效管理系统的双重功能,应当加强对总体系统的诊断和分析,及时的发现问题,查找原因,及时的进行必要的调整和改进。
第二节绩效管理的考评方法与用应
第一单元行为导向型主管考评方法
从绩效管理的考评内容上看,绩效考评可以分为品质主导型,行为主导型和效果主导型。
一、品质主导型
二、行为主导型
三、效果主导型
[能力要求]
一、排列法
二、选择排列法
三、成对比较法
四、强制分布法
第二单元行为导向型客观考评方法
一、关键事件法
二、行为锚定等级评价法
具体的工作步骤是:
(P202页的图表)
1、进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述:
2、建立绩效评价的等级,一般为5-9级,将关键事件归并为若干个绩效标准,并给出确切定义。
3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将他们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性,有第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差由高到底进行排列;
5、建立行为锚定法的考评体系
(1)对员工绩效的考量更加精确。
(2)绩效考评标准更加明确。
(3)具有良好的反馈功能
(4)具有良好的连贯性和较高的信度
(5)考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。
三、行为观察法
四、加权选择量表法(P204页图表)
加权选择量表法的具体设计方法是:
1、通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述;
2、对每一个行为项目进行多等级(一般为5~9个等级)评判,合并同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项;
3、求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。
(P204页图表)
第三单元结果导向型考评方法
[能力要求]
结果导向型的考评方法是以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
一、目标管理法
1、战略目标设定。
2、组织规划目标。
3、实施控制。
二、绩效标准法
三、直接指标法
四、成绩记录法
[注意记录法]
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,由多个考评者一起参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作更准确可靠的判断。
5、根据上述分析,不难看出,在可能出现的各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的。
6、为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理,如加强组织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。
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