用友快速实施交付全程指导.docx
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用友快速实施交付全程指导
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V2.0
时间:
April25,2022
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V2.0
2012年5月
1.前言
随着U8的客户逐年递增,为了保障企业管理改善和ERP成功上线,在规模化交付的策略下,针对快速实施服务的项目,需要制定一套实施方法,明确的服务内容,预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范的交付路线/任务和职责、成果明确的实施成果和服务价值。
通过快速实施服务项目的成功交付让客户更好的应用软件,充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。
为了适应新的形势的发展要求,规范快速实施产品交付程序,做到专业化、规模化、标准化,在认真分析、充分讨论的基础上,对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用,形成U8项目的快速实施方法。
1.1使用说明
快速实施方法是在基于最佳业务实践导入基础上,定义的实施路线。
这个实施路线围绕着快速搭建企业管理平台、规范业务流程这一核心需求,在工具模板的支撑下,指导顾问快速实施,为客户创造管理价值。
工具及流程库是本实施方法的保障。
由于本实施方法阐述的是通用的任务步骤,而不是解决方案,顾问需要根据不同的项目需求和客户行业特点,选择对应的最佳实践工具库和流程库,确保项目成果的高质量。
同时细分行业的案例库,以及对区域机构所辖行业群分布的案例汇总、标杆龙头行业、样板行业、重点行业等项目的案例库是帮助顾问清晰、有效、快速把握客户需求,快速实施的助力,此部分内容需要不断的补充和完善,才能更加有效发挥快速实施的规模化复制和交付;
本实施方法中的核心思想、适用范围、实施策略、指导原则等章节是非常重要的内容,需要顾问详细研读和理解。
这几章的内容既是本实施方法的思想内涵,也是顾问在实施中的理论指导,是本实施方法的“道”,而内容详解的章节是本实施方法的“术”。
“道”要一以贯之,而“术”则应该灵活使用。
项目经理要根据实际情况对实施路线适当裁剪或调整,不要教条的照搬,也不要被它所限制。
1.2核心思想
用友快速实施方法是基于U8项目多年实施的经验积累。
它不是仓促实施,草率上线,也不是对产品功能的生搬硬套,它是以快速搭建企业管理平台,规范业务流程为导向,以基本的、成熟的管理思想为基础,在顾问的指导下,客户通过知识转移,将体系规范的管理方法工具流程导入到企业中来,从而实现快速而有效的基础管理改善。
总括来讲,用友快速实施方法的核心思想就是:
凭藉管理软件所蕴含的流程和方法,依托用友最佳流程工具库和案例库,迅速帮企业建立起管理平台,规范核心流程,导入标准的管理逻辑和体系,推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型。
快速实施的本质就是满足企业管理升级的要求,在较短的实施周期内,将行业的成熟管理流程、经验直接导入企业,实现系统的快速上线,从而降低实施周期,减少投入成本,为企业带来显著的管理改善,实现与客户的双赢。
它关注的是企业的基础管理—体系、流程、制度等,不是战略层面,也不是产能平衡、税务筹划、精益生产等专门领域。
在执行快速实施方法时,要求顾问熟知企业的管理流程与实践,知晓行业关键需求和最佳实践,以顾问为主导,规划整个项目工作,以客户为主体,完成知识转移和系统建设,确保流程和数据的正确性,保证项目实施质量。
2.实施方法详解
2.1概述
快速实施交付方法由四个阶段组成:
项目规划、系统建设、切换准备和切换运行。
项目规划阶段是项目实施工作展开前的准备环节。
这个环节要完成几个重要的任务:
Ø用友方指派项目经理,组建顾问团队,与销售、售前交接项目的资料和了解项目情况,理解项目背景;
Ø协助客户组建实施组织;客户现状访谈;项目制度与计划;启动大会;
Ø硬件网络环境准备及软件安装、系统管理员培训;
项目建设阶段是项目实施的关键环节。
这个环节要完成的主要任务是:
Ø关键用户与最终用户的培训;
Ø基础资料规划与信息化流程设计;
Ø权限分配与岗位操作手册;
切换准备阶段是项目实施的成败环节,这个环节要完成的任务是:
Ø系统运行制度与客户内部支持体系的建立;
Ø系统环境与静态数据的准备等;
切换运行阶段是项目实施的收尾环节。
这个环节要完成的任务是:
Ø动态数据导入;
Ø系统切换运行;
Ø内部服务交接等;
快速实施路线中的场景是按项目的大体阶段进行分类的,但项目的阶段不是按顺序进行的,它们的执行是交叠往复的。
例如:
静态数据准备虽然在切换准备阶段,但是,在基础数据规划完成之后,静态数据准备的工作就启动了,而不是在项目阶段建设完成之后,才被启动。
项目阶段只是表达了项目的总体发展规律和对场景进行分类。
阐述项目任务前后逻辑关系的是任务网络路径图,而非实施路线。
2.2适用范围
购买U8标准产品的客户;
2.3项目实施策略
使用快速实施方法时,推荐顾问参考以下的策略:
Ø管理导入:
与客户高层达成一致,以管理导入为核心,自上而下的推动项目;
Ø完善基础:
围绕标准产品的最佳业务实践,快速搭建企业管理体系,规范基础数据管理和业务流程管理;
Ø渐进改善:
避免组织震荡和管理的巨大变革,采取业务流程渐进改善的原则;
2.4实施指导原则
2.4.1教练式的顾问辅导方式
顾问应成为培训师和教练,把客户关键用户作为项目的主要对象,有效的指导关键用户开展工作,注重客户实际演练,通过客户的亲身实践,尽快掌握ERP相关应用,而不是项目工作的代工者,要最大化顾问工作价值。
2.4.2将知识转移贯穿始终
实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作,通过培训将成熟的管理思想和行业最佳实践等知识转移给企业。
顾问在项目实施中,从“工人”角色向“知识传播者”角色转换。
客户在实施过程中,学习的不仅是软件的操作方法,而是业务的管理流程,管理思想。
2.4.3以流程导入为核心
顾问以企业现有流程为基础,关注客户的管理需求,以产品最佳实践为基础,选择企业成熟的分销、生产、财务等关键流程,或者流程的关键环节进行渐进式流程优化,这种方式在一定程度上减少了实施阻力,风险较小,对正常的运营干扰不大,有利于快速交付系统。
3.路线图总览
4.内容详解
4.1项目规划阶段
4.1.1阶段目标
▪进行项目内部交接
▪组建项目双方团队
▪启动项目
▪产品安装及培训
4.1.2阶段任务
▪组建顾问团队:
选定项目经理,组建项目顾问团队
▪内部交接:
销售部门和实施部门进行项目内部交接
▪客户访谈:
对客户高层进行拜访,了解客户项目需求及期望
▪建立客户实施组织:
明确客户实施成员要求,协助客户建立实施团队
▪项目启动会:
召开项目启动会,明确项目目标和制度
▪软件安装及培训:
安装软件产品,建立实施环境;对客户方系统管理员进行产品安装培训
▪阶段回顾与评估:
对本阶段工作进行回顾,评估阶段工作成果,提出改进意见,确定下阶段工作开展时间
4.1.3操作攻略
4.1.3.1组建顾问团队
▪根据项目要求和特点,选择合适的项目经理
▪项目团队成员的能力互补性
▪正式授权
4.1.3.2内部交接
▪明确项目合同、目标及范围
▪初步评估项目风险
▪客户和项目信息资料文档化
4.1.3.3客户访谈
▪准备访谈提纲
▪总结客户关注点和关键需求
4.1.3.4建立客户实施组织
▪向客户明确项目成员的要求
▪明确项目组织的重要性和严肃性
4.1.3.5项目启动会
▪做好会前准备(会议PPT、时间地点)
▪明确会议议程和做好会议控制
▪做好会议纪要,并签字确认
4.1.3.6软件安装及培训
▪安装前进行系统安装环境检查
▪对客户系统管理员培训和考核
▪获取客户签章的《产品安装确认报告》
4.1.3.7里程碑回顾与评估
▪总结全面细致,避免遗漏
▪找准问题原因,有效的解决方案
▪确定是否进入下一工作阶段
4.1.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
一、项目规划
组建顾问团队
《用友项目组实施组织架构》、《用友方项目成员职责与任务》
内部交接
《销售与实施内部交接记录单》
客户访谈
《现状业务调研报告》(关键业务调研)
建立客户实施组织
《客户方项目组实施组织架构》、《客户方项目成员职责与任务》
项目启动会
《会议纪要》(启动会)《项目实施主计划书》
软件安装及培训
《产品安装确认报告》
《系统管理员手册》
阶段回顾与评估
《阶段工作总结评估报告PPT》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.2系统建设阶段
4.2.1阶段目标
系统建设阶段,以客户为主体,以顾问为主导,通过针对关键用户的知识转移,培养出懂业务懂信息化复合人员。
顾问以流程库为依托,组织关键用户讨论信息化TOBE流程,并规划权限,以客户实际业务进行演练,培训最终用户,为系统切换最好准备。
4.2.2阶段任务
⏹关键用户培训;
⏹BOM搭建原则讨论;
⏹基础数据编码方案讨论;
⏹TOBE流程设计;
⏹业务权限规划与分配;
⏹方案测试;
⏹岗位操作手册制作与发布;
⏹系统测试里程碑确认;
4.2.3操作攻略
4.2.3.1标准产品培训
▪关键用户培训要关注知识转移,培养出既懂企业实务,又懂信息化逻辑的客户内部团队;
▪培训的内容一般可包括:
ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等;培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当,务必保证让关键用户听明白。
▪通过培训,务必使关键用户建立流程概念,并了解标准信息化流程,为TOBE流程设计打下基础;
4.2.3.2BOM搭建原则讨论;
▪BOM搭建需由有制造项目经验的顾问主导;
▪BOM讨论前,需进行概念培训:
BOM的定义、示例、基本概念和分阶原则等;
▪BOM的分层需考虑客户内部物流规划及管理细度要求。
层阶过少会导致过程管控不细节,层阶过多则会导致出入库作业繁琐,难以执行;
▪以客户产品搭建BOM,以验证管理符合性,并根据发现的问题讨论调整,完善BOM方案;
4.2.3.3基础数据编码方案讨论;
▪编码要坚持分类码原则,及编码由大分类、中分类、小分类、流水码构成;
▪要杜绝将变动属性纳入编码中,如部门、产品系列、材质等;
4.2.3.4信息化业务流程设计;
▪顾问和客户关键用户一起,识别并制定出业务流程目录;
▪顾问根据客户的行业需求及管理特点,选择最佳业务流程库;
▪顾问先讲解最佳业务流程,以最佳业务流程为模板,讨论出满足企业管理要求、局部改善的TOBE流程;
▪TOBE流程需要以客户数据进行验证;
4.2.3.5业务权限规划与分配;
▪根据方案流程的岗位设计,提供《菜单与岗位对照表》给客户,客户根据岗位去对应部门的具体操作人员,这样形成了《菜单→岗位→人员→部门的权限分配表》;
4.2.3.6方案测试
▪方案测试由关键用户指导,由最终用户参与,以TOBE流程和实际业务数据为内容;
▪验证TOBE流程并调整;
▪确保最终用户符合上线要求;
4.2.3.7岗位操作手册制作与发布;
▪岗位操作手册即是岗位作业指导书,它与SOP是相一致的和互相支持的,它是客户岗位工作的指导,而非软件操作说明
4.2.3.8系统测试里程碑确认
▪总结全面细致,避免遗漏
▪找准问题原因,有效的解决方案
▪确定是否进入下一工作阶段
4.2.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
系统建设
标准产品培训
《标准产品培训课件PPT》
《培训考核》
BOM搭建原则讨论
《BOM搭建原则》
基础数据编码方案讨论
<<静态数据编码方案>>
信息化业务流程设计
《业务解决方案》
业务权限规划与分配
《操作权限规范表》
方案测试
《模拟演练总结》
《模拟演练方案》
岗位操作手册制作与发布
《岗位操作手册》
系统测试里程碑确认
《阶段工作总结评估报告PPT》
《里程碑确认单》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.3切换准备阶段
4.3.1阶段目标
完成系统切换前的一切准备工作。
4.3.2阶段任务
包括:
⏹系统运行制度制定和发布完成
⏹内部支持体系建立
⏹最终用户培训完成
⏹系统上线环境建立完成
⏹静态数据导入完成
⏹制订系统切换方案完成
⏹系统测试里程碑确认
4.3.3操作攻略
4.3.3.1系统运行制度制订和发布
▪ERP运行制度是纳入公司规章制度;
▪做好制度的宣贯和传达;
▪各项制度制定后,要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位,落实责任人。
并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。
4.3.3.2建立内部支持体系
▪建立内部支持团队和管理制度
内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。
应该包括业务方面的用户,还应该包括技术方面的系统管理员。
如果存在众多分支机构,每个单位应至少指定一名支持人员。
确定为内部支持人员应该切实履行内部支持的职责。
建立内部支持体系,重点是要落实到人,确定能够担负日后系统支持的人选(一般是关键用户),然后让客户形成制度,明确其责任和工作方式。
内部支持体系的人员,应该经历项目实施的整个过程,对项目的各个环节都比较清楚。
在内部支持体系中,既要有对业务非常熟悉的业务骨干,也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。
内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户的制度,下发到应用系统的相关部门和人员,让所有操作人员知道,在出现操作问题和疑问时,可以找谁解决。
一般内部支持人员承担着双重角色,既要处理日常的业务,又要指导和规范其它最终用户的日常操作,因此有必要的话,建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。
▪依托CPMP建立企业内部支持工作平台;
4.3.3.3最终用户培训
▪制定最终用户培训计划
▪培训授课教师
▪教材和练习题的审定
▪培训准备充分
▪最终用户培训
▪培训考核
▪由客户关键用户培训最终用户;
▪培训内容:
以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训;
▪要保证最终用户的培训效果,做好培训的评估和考核,只有最终用户熟练的掌握了系统操作,才能保证业务解决方案的最终落地
4.3.3.4系统上线环境建立
▪产品安装
▪统一基础数据和参数配置
▪建账和分配权限
▪数据备份
为了在系统初始阶段就有一个好的开始,没有任何迫不得已的前台和后台的调整,建议每做完一步初始化工作之后,都能够进行相应的数据库备份,备份文件应作简要说明。
例如,在完成安装后,作一次备份,注明为“U8标准产品安装完成,未进行任何操作”;在设置完基础数据和统一参数配置后作一备份,注明为“完成统一基础数据和参数配置,尚未建账”。
如果将来在客户化过程中出现无法修改的错误,就可以迅速恢复到指定备份时刻的状态。
4.3.3.5静态数据导入
▪制定静态数据导入计划
▪数据导入策略
▪做好数据的校验和备份
▪数据收集模板根据实际情况决定是否采用,有些数据可直接录入,不一定都要整理到采集表,若客户有现成的数据或数据特别简单,审核后可直接录入系统;
▪客户对静态数据结果负责
4.3.3.6系统切换方案
▪切换的流程、数据、职能部门要明确和清晰;
▪切换的方式和步骤要符合业务实际和系统前后逻辑控制;
▪切换任务的安排要具体、落实到人,并明确职责和奖惩。
对于切换工作的顺序要明确岗位之间的输入与输出接口;
▪切换成功的标准要明确,具体便于衡量;
▪切换方案作为上线前的重要制度,要发布和培训。
4.3.3.7里程碑回顾与评估
▪全面总结阶段各项工作的完成情况。
▪工作效果评估,找出哪些工作没有达到目标。
针对未达到的工作目标,找出未达标的原因,发现问题,提出并确定解决方案。
▪阶段回顾评估工作要做得细致全面,否则造成问题有遗留,或者准备不充分,为系统上线运行埋下了隐患,导致系统拖期,甚至上线失败
4.3.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
三、切换准备
系统运行制度制定和发布
《ERP运行管理制度》
建立内部支持体系
《XX公司内部支持体系》
最终用户培训
《最终用户培训总结报告》
《最终用户培训考核记录》
系统上线环境建立
静态数据导入
《静态数据导入计划》
《静态数据导入方案》、《静态数据检查报告》
系统切换方案
《系统切换方案》
阶段回顾与评估
《阶段工作总结评估报告PPT》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.4切换运行阶段
4.4.1阶段目标
系统正式运行,业务单据及时准确的录入到系统中,实施顾问及客户人员保证系统正常有效的运行。
月末顾问指导关键用户完成结账,结账工作结束,进行项目交付工作
4.4.2阶段任务
⏹切换动员会
⏹系统切换检查
⏹动态数据导入
⏹系统切换运行
⏹运行支持及优化
⏹项目总结与收尾
⏹实施服务内部交接
⏹项目总结里程碑确认
4.4.3操作攻略
4.4.3.1切换动员会
▪明确动员会时间及参加人员,尽量由客户高层参与会议并发言,保证动员会效果
4.4.3.2系统切换检查
▪重点检查切换准备情况、人员培训、制度执行、权限设置、参数设置等是否遗漏和完成情况;
▪客户方参与检查,规避切换风险
4.4.3.3动态数据导入
▪双方制定导入计划,客户项目经理一定将每个工作明细,并指派到负责人员。
工作初期进行抽检。
数据导入后需要在检查并记录检查结果.
4.4.3.4系统切换运行
▪切换前组织指导小组到各岗位进行指导,上线初期由客户内部每天进行检查和讨论会,对每天的问题记录跟踪。
4.4.3.5运行支持及优化
▪顾问在运行支持期间以远程支持为主,主要由客户内部自行支持.
4.4.3.6项目总结与收尾
▪总结既是最后一个阶段的里程碑回顾和汇报,也是整个项目的总结。
▪引导客户做好总结,要牢记成绩是项目组的,不是用友的
▪客户是长期经营的收尾只是此阶段实施工作的结束,项目收尾是项目工作的例行任务,是项目收尾的一个过程,不是项目终结和验收;
▪除非必要不引导走项目验收程序
▪组织内部项目收尾后要把项目知识库归档管理;
4.4.3.7实施服务内部交接
▪导入客户顾问制的客户全生命周期经营模式。
▪运维服务工程在项目运行支持阶段提前进入项目,可能的情况下尽可能把运维支持顾问纳入是项目组成员之一。
4.4.3.8项目总结里程碑确认
▪提交本阶段的里程碑确认文档;
4.4.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
切换运行
切换动员会
系统切换检查
《系统切换检查报告》
动态数据导入
《动态数据导入计划》、《动态数据转换方案》
《动态数据检查报告》
系统切换运行
《系统切换报告》
运行支持及优化
《问题处理跟踪单》
《问题记录单》
项目总结与收尾
《项目总结报告》(成果分享)
《项目交接确认单》
实施服务内部交接
《实施与维护内部交接记录单》
项目总结里程碑确认
《里程碑确认单》
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