采购与供应关系管理精华.docx
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采购与供应关系管理精华
采购与供应关系管理
说明:
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第一章 采购与供应关系的定义与分类
●核心术语
采购与供应关系:
一种商业关系,紧密程序有所不同,出现在两个或两个以上组织人员之间,为了货物、工作、物料和服务的供应,目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
(定义)
供应商:
一个独立的商业组织,在不同关系类型中被看作一种资源,以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和服务,作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。
关系图谱(1-5是战术关系;6-9是战略关系)
对立关系:
买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化,甚至不惜损害对方
表现特征:
冲突、对立和很低的信任度。
松散型关系:
买方不频繁地从供应商处进行购买,数量不大,或不需要进一步发展关系。
表现特征:
无论论供应商如何优秀,(对于买方来说)争取更加紧密的关系没有任何意义,只在需要时才使用该供应商。
交易关系:
关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
表现特征:
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
较紧密战术关系:
与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。
表现特征:
更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资,便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
单一供应源关系:
采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。
表现特征:
这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
外包关系:
在外包关系中,采购组织保留服务责任,但是通过商定的标准、成本和条款的合同,将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。
表现特征:
这是一种战略决策,应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或者生产产品。
战略联盟:
两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部服务或产品组合,可能在某个特定地理区域,针对特定市场或防御原因相互联合。
表现特征:
买方可能成为联盟的一部分,然而他们可能面对着一个联盟,在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。
伙伴型关系:
买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。
这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
表现特征:
以共担风险和分享回报为根本基础,共同实现的目标有:
持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。
共命运关系:
战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。
这种关系完全依赖于信任,双方组织都相互依存,以至于共同成功或失败。
表现特征:
组织可能是供应链中的合作伙伴,或是供应商协会的成员。
所有这些组织将共同投资,共同成功或失败。
●供应商定位模型(每个象限的含义及特点)
这里分析参考的是利润动机。
是站在采购企业角度。
概述:
供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具,许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术,使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作,从而实现组织的目标。
作用:
1、清晰理解产品的相对重要性,从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。
2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。
4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务,还是使用供应商或外包整个业务。
5、认识采购战略,从而导致不同电子工具的使用,以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。
6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。
各象限特点:
战略关键:
此范畴的产品对企业的成功至关重要,管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系,通过协作行寻求双方利益最大化。
降低风险的方法:
检查和探求。
战略安全:
此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用,但可使工作停滞。
降低风险的方法:
1、开发备选供应源;
2、将特殊产品变为通用产品;
3、建立安全库存或寄销存货;
4、发展紧密关系,提供更高的供应安全性。
战术利润:
存在大量供应源,重点在于和供应商的短期承诺。
降低风险的方法:
保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
战术获取:
大量、低价值、低风险。
降低风险的方法:
简化采购过程,如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
第二章关系和过程利益相关者
●什么是相关者
利益相关者:
是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
典型的利益相关者:
不同的组织存在对采购过程有持续兴趣的不同的人,如:
制造组织、服务组织、当地政府部门。
制造组织中的典型利益相关者
●外部客户利益相关者的典型需求
外部客户:
是“不属于买方组织的,但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
”
内部客户:
使用组织所采购的产品或服务的,或者是采购组织需要咨询的内部人员,一般包括内部终级客户、业务经理、还有些职能部门。
内部非技术利益相关者的需求
●内部非技术利益相关者的需求
内部非技术利益相关者是:
在其他职能中使用所采购产品或服务的人们;或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。
这些人员和职能包括:
1负责或部分负责项目的业务经理;
2对预算/项目成本有控制权的财务经理;
3负责搬运、存储或运事如神输产品或原料物流部门;
4所采购的产品或服务的内部客户或使用者;
5质量和标准的控制人员;
6制造或运作部门。
●技术专家利益相关者的需求
技术专家:
是“那些拥有知识可以进行建议,甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
他们在其领域中补认为是专家。
”(有一技之长的人,这些人共同特点是他们拥有技术知识)
如:
建筑师、设计工程师、教育标准专家、护士和医生、生产工程师、软件设计师、士兵、研究科学家、信息技术专家、社会服务护理顾问等。
技术专家的驱动是:
质量、安全、创新能力、技术革新。
●内部供应商利益相关者
内部供应商利益相关者是:
生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。
内部供应商的利益相关者(财团企业多见)
选择模型
选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。
1指令采购:
根据指令,内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。
2优先采购:
当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时,应该首先给予否定。
如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务,那么内部客户可以随便挑选其他供应商。
3底价采购:
如果内部供应商的价格高于外部价格,内部客户只能从开放市场购买。
4时限采购:
如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制,那么内部客户可以只从开放市场进行购买。
5竞争采购:
没有义务一定要使用内部供应商。
他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。
支付模型
1无需支付:
内部供应商可以不用支付,他们被看作成本中心或管理成本,是销售成本的一部分。
2以成本价:
内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务。
3以成本加利润:
内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。
4议价(协商价格):
内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。
5市场价格:
内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。
外部供应商利益相关者:
一个独立的商业组织,不同关系类型中作为一种资源,根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务,以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
第3章战术关系中的挑战,供应商观点和风险管理
●战术关系的风险和挑战
影响关系如何在实践中真正起作用的因素:
①信息交换质量;
②信任;
③公开;
④承诺;
⑤持续时间;
⑥风险评估;
⑦风险管理
关系图谱(要会画)
低信息交换质量 高
无信任 很多
无公开 很多
为了得到好的交易 承诺为了保持和发展关系
短暂的持续时间 持久的
可能不做,或自己做风险评估 一起做
自己做风险管理 已经整合了流程
松散关系紧密关系
共同命运关系
伙伴型关系
战略联盟
外包关系
单一供应源关系
较紧密的战术关系
交易关系
松散型关系
对立关系
战术关系分析
序号
关系类型或风格
类型定义
1
对立关系
1对立关系:
买方和卖方寻求指定供应机会中地位的最大化。
甚至不惜损害对方的一种关系。
②在供应商定位背景下:
对立关系出现在战术利润象限。
③对立关系的特点:
a、风险低、供应市场有许多潜在供应商,需求标准化。
b、对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。
c、关心自己的需求。
d、对信任的存在不确定,感觉需要查证对方的承诺。
④对采购组织的挑战是:
确保指定产品和服务的最低总拥有成本。
供应商将寻求特定交易的收入和利润最大化。
2
松散型关系
①松散型关系:
指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多,采购量不大,或没有建立更紧密关系的需要。
②在供定定位背景下:
松散型关系通常出现在战术利润或战术获取象限
③松散型关系特点:
a、采购的低频率;b、采购组织会寻求短期关系;
c、特定的交易比关系更重要的一种关系。
④产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。
在实施风险管理的情况下,买方将风险局限于基本的管理因素,例如价格、交付、指定质量和所需数量。
3
交易关系
①交易关系:
注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
②在供定定位背景下:
交易关系通常出现在战术获取象限。
1特点:
交易和关系几乎同等重要的一种关系。
4
较紧密战术关系
①较紧密战术关系:
是与那些有能力的供应商之间的关系,这些供应商注重成功地完成低风险的交易,并协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。
②在供应定位背景下:
较紧密战术关系通常出现在供应定位模型的中心区域。
本质是关系处于战术区域和战略区域的分界线上。
③在较紧密的战术关系中,关系比交易更重要。
5
单一供应源关系
①单一供应源关系:
是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间,就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。
②在供应定位背景下:
单一供应源关系通常位于战略安全或战术获取象限。
1单一供应源本身完全是一种风险,即对供应商孤注一掷。
单一供应源主张与供应商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供应商的合作。
2单一供应源关系是交易略微重要的一种关系:
a、投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标;
b、展示前后一致适当的行为;
c、对方优先(理论);
d、信任对方,关照对主的需求。
⑤对采购组织的挑战是:
从供应商独特地位获得更多结果,包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。
●卖方对关系的看法:
供应商偏好
供应商偏好模型。
(站在供应商角度评价采购组织)
核心:
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
开发:
开发型客户是销售组织的未来潜力。
盘剥:
这些客户并不是很有吸引力,但是他们仍然拥有大的交易量。
躁扰:
这个客户(业务)是低价值且低吸引力的。
列举了吸引力和非吸引力的典型方面:
使得采购组织具有吸引力的因素
使得采购组织没有吸引力的因素
拥有最新的技术
客户相关利益
业务扩展可能性
信息/需求模式的持久性
道德行为
财务完善
良好的公众推广
良好的安全习惯
确保支付
订货量大
缺少商业机敏性/判断力
长期合同
按时支付
准备倾听
有威望的组织
专业的态度
赢利性合同
很少起诉
将卖方推荐给其他人
傲慢
官僚
无理要求
频繁改变交付时间表
政策的变化影响供应商
决策单元不清晰或复杂
无力决策
延迟支付
长的支付期
从不让供应商把事情办好
不展示“全景”
不遵守诺言
繁琐的责任条款和条件
计划不周
频繁二次投票请求
短期合同
第四章战略关系管理
1、战略关系的分析
外包关系
战略联盟关系
伙伴关系
共同命运关系
定义
外包关系是指,依据合同所确定的标准、成本和条件,采购组织保持服务的责任,但是将日常服务的工作转移给外部组织。
战略联盟关系是双方组织协作提供产品或服务,寻求双方各自的相互利益。
出于防御的原因,组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。
是买方和卖方对长期关系的一种承诺,以信任和明确的双方约定目标为基础。
(共同目标共担风险,共享回报)
是一种战略关系,有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。
这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖。
在供应定位背景下
战略关键象限
战略关键象限
战略关键象限
战略关键象限
关系因素
各方组织可能基于以下原因进行联盟:
①为了全部工部分服务/产品组合;
②为了在给定地理区域提升他们的利益;
③为了在给定市场范围提升他们的利益;
④出于防御的原因,在其他对手将要进入或已经进入市场,他们认为进行联合将更有竞争力。
⑤增加“独特价值”提供给自己已有客户或新客户。
这种关系比一次交易更有价值,其特点包括:
①双方的信息流通和交易优化
②成本透明
③出现“问题”马上得到关注;
④联合项目小组处理问题、技术和市场机会;
⑤排斥其他供应商。
⑥共同识别和客理风险。
等9点。
●供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发送、接收和解释。
沟通时必须考虑:
①透明和公开程度;
②信息交换的质量;
③双方怎样解决困难;
④双方如何谈判。
沟通的重要性:
①商业战略。
②具体计划和路线图
③成本价格和利润信息
④电子交易
●战略供应关系中的人员和沟通
下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下动作的组织之间的沟通和关系:
①来自历史经验的拖累;
②大男子表现;
③真正的误会;
④角色冲突;
⑤关系涉及的人员发生变动;
⑥商业困境
●选择战略供应商
组织和市场水平分析需要集中关注哪些合作问题:
1提供产或服务的优势特点。
2这些组织的客户基础,双方是否可能发展业务。
3联合面对的新市场、双方是否可能发展业务?
4组织的未来方向。
5管理小组。
6企业的人力资源。
7行业或部门的地位。
8近期的相关报道。
9他们的忙碌程度?
组织和人员水平分析
在战略能力评估中,针对下列因素考虑潜在联盟或合作是很恰当的:
1非常了解服务能力
2专家状况
3权威
4可视性
5敏感度
6前瞻性
7现实性
8控制机制和过程。
●战略局势的风险管理过程
风险来自不同的方面:
1来自其中某个组织的内部;
2来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间;
3来自联盟外部的竞争者;
4来自联盟外部的其他来源。
第五章电子采购及其对采购供应关系的影响
●电子采购:
(两种记任意一种就行)
CIPS定义:
是指商品和服务的电子购买过程,包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程,也涵盖了延迟付款这一类活动。
作者的定义:
电子采购是指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务,而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。
●采购的六个环节?
1.了解需求、确定需求、制定计划
在这个环节中涉及到的工具包括数据库,趋势分析工具、开支分析工具,供应商绩效数据和协作发展论坛
2.进入市场
在这个环节中采用市场智能分析工具,搜索引擎,安全性很好的投标准入机制处理工具,以及一个机密的电子邮件系统。
3.保障正确的交易
在这个环节常用投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具以及合同创建工具。
4.保证交付
代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内网和外网都会依据先前签订的合同,作为宣告权利的电子工具;供应商加速系统,密码以及例如无线电频率探测和全球定位系统一类的追踪性工具可以在发货期间控制货物的运输情况。
5.有效的应用
在这个环节中条形码、蓝牙技术‘综合应用软件和自动支付机制会发挥作用。
6.支付、查看和处置
在这个环节中自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统是必要的电子技术
●常用的电子工具会在多个环节中用到
编号
电子工具
采购周期环节
编号
电子工具
采购周期环节
1
BACS(电子银行清算系统)
6
10
电子反向拍卖
3
2
条形码
4和5
11
电子投标
2
3
蓝牙技术
5
12
市场智能分析工具
2
4
CHAPS(自动支付清算系统)
6
13
购物卡
4
5
协作发展论坛
1
14
RFID
4和5
6
数据库
1
15
自动计价
5和6
7
EFT(电子金融汇总系统)
6
16
投标准入机制
2和3
8
电子目录
4
17
趋势分析
1
9
电子发票
6
●电子采购工具与关系类型的联系
关系类型
电子采购工具或能力
对立关系
在选择供应商方面,电子拍卖系统和电子投标系统都是比较合适的工具。
松散型关系
在选择供应商方面,电子拍卖系统和电子投标系统都是比较合适的工具。
一般交易关系
在选择供应商方面,只有支出的数额超出该流程的成本时,电子拍卖的方式才是合适的
更紧密的战术关系
在供应商的选择方面,一个电子的投标系统,或者很有可能是一个电子反身拍卖系统。
单一供应源关系
如果市场的竞争程度够高,支出的金额也超过了该流程的成本,那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。
外包关系
在这里需要一个复杂全面的电子投标系统,在某些风险较小的情况下也可以使用电子拍卖系统。
战略联盟、伙伴关系、共同命运关系
在共同努力提高产品和服务质量,并建立合作关系方面,协作发展论坛是一个关键的工具,在交易过程中,电子交易必须标准化。
第七章企业社会责任
企业社会责任(CSR)是一个被广为接受的概念,是各种相关问题集中描述,综合体现组织的整体价值观,个性、理念和特性。
基于休现国际价值观的原则,企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响,即要为企业自身的运营和声誉带来收益又要为所在地区带来收益。
●社会责任的十个要素:
1.环境责任
2.人权
国际劳工组织已经为在职工人制定了四条核心“权利”,这些权利是:
自由结盟和有效认可集体进行谈判的权利
消除所有形式的抵押劳动和强制劳动
禁止使用童工
消除雇用和职业歧视
3.机会平等
4.多样性和供应商多样性
5.公司治理
6.可持续性
7.社会影响
8.道德规范和商业道德
9.生物多样性
10.社区影响
●企业社会责任对采购与供应关系的影响
企业社会责任风险:
Ø我们的产品和服务
Ø我们的品牌
Ø我们企业的底线
Ø我们企业的生存。
无论采购组织在关系图谱中处于什么位置,都适用企业社会责任。
采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任:
Ø在选择从应商过程中进行问卷调查
Ø在拜访供应商时,向供应商团队评估小组成员分配具体任务。
Ø在互联网搜索,阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。
Ø使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题
Ø与供应商讨论其自身供应商的业务活动。
Ø访问低工资国家和地区的生产场所。
Ø与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。
Ø持续审计。
这项活动的意在于:
尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境,发现有不当行为,要将风险降低到最低程度。
第八章精准和敏捷的关系
●传统制造与精益敏捷制造的比较
精益制造:
要求第一次就作对,持续改进,以速度和质量取悦于客户,零部件在需要的时候才出现。
货物的生产首先依据顾客的需求,其次,顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件都被视为浪费,要被淘汰。
敏捷制造:
快速满足变化的需求,更关注可靠性,使用实时反馈,满足客户变化的需求。
不生产产成品。
精益制造具有以下特点:
Ø消除包括库存在内的各种浪费
Ø只在客户订货时进行生产
Ø把重点放在客户价值上
Ø使组织层次更加扁平
Ø持续改进
Ø最小的批量生产
Ø质量和“第一次就做对”方法
敏捷制造具有以下特点:
Ø以客户为中心
Ø迅速满足客户需求
Ø根据客户需求的发展,对组织和产品进行重新定位
Ø对数量和产品组织的迅速变化能够做出快速反应。
●评价精益供应观点
精益思维的五项基本原则:
1.从客户角度确定价值
2.确定价值流的所有步骤
3.采取创造价值流的行动
4.只是准时生产客户需求的产品
5.通过不断消除浪费追求完美。
第九章供应商评估
●供就商评估的目标
供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。
建立合适的评估目标应考虑以下内容:
1.满足我们需求的总成本是多少?
2.与某个供应商合用有何益处?
3.在现有关系中,双方共同合作制定解决方案的范围是什么?
4.双方人员愉快使用范围是什么?
依据总拥有成本对供应商进行评估至关重要,要确保成本不被忘记或延误。
●供应商评估过程
进行供应商评估的十个步骤:
1.计划过程
计划过程应考虑如下问题:
评外的目标是什么?
我们应该/必须评估多少供应商?
评估的规模如何?
我们有些资源?
我们是否得到了高级管理层的支持?
我们是否拥有供应商评估经验?
需要多少时间以及还剩下多少时间?
我们与供应商目前的关系如何?
供应商的地理位置在何处?
过程收益是否大于成本?
2.供应市场调查和目标
3.确定评估范围
典型范围包括供应商的:
基础数据
业务体系和程序
成本结构
交付绩效
财务状况
物流
管理能力
制造
与我们发展机会的潜力
质量体系
提供服务的能力
在商界的地位
供应链
技术/过程能力
4.确定每个领域的重要性
5.确定分领域
6.权衡分领域/设立评分机制
7.问卷调查
8.计划现场评估
9.现场评估
10.评审、决定、反馈,下面的步骤
第十章评价供应商评估的有效性
●影响供应商对供应商评估看法的因素:
1.获得业务的利益
2.所获得的有关整个供应商选择过和的信息。
3.所获得的有关供应商评估过程的信息
4.对采购组织和有关人员的了解
5.以往供应商评估的经验
6.给他们为评估做准备的时间
7.评估访问的时间安排
8.建议更换时间时,采购组织的反映
9.供应商用于评估可能产生的成本
10.供应商对于获得业务的把握
11.供应商必须分享的机密范围
●供应商
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