采购与供应管理.docx
- 文档编号:3428270
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:32.70KB
采购与供应管理.docx
《采购与供应管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《采购与供应管理.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
采购与供应管理
采购与供应中的管理
第一章:
组织行为概论
1.4组织背景
·组织存在的原因
组织之所以存在,是因为组织能够完成一个人无法单独完成的工作。
组织存在的原因还有出于社会原因、为了扩展能力或提高生产能力、为了积累信息和知识、为了提高效率。
此外,还有满足某个市场上的某种需求、实现盈利、筹到资金或发现市场机会等。
·组织结构的作用
组织结构是组织对组织活动进行规划、组织、知道和控制的基础。
一个有效的组织结构既能在长期内提高组织的效力与效率,又能满足组织内人员的需要。
(再加上当页的几个点)
·组织结构的组成要素
明兹伯格指出,任何一种组织都包含5个基本的组成部分。
1、战略顶点。
确保组织追求自身目标并满足组织所有者和利益相关者的需要。
它的任务包括战略规划、资源分配和边界管理。
2、运作核心。
包含直接参与到生产中的员工:
获取输入、加工并输出。
3、中间层。
构成了从战略顶点到运作核心的命令链条。
它的任务是对工作进行组织、规划和控制,作为高级管理层和操作层级的雇员之间、组织和外部联系之间的一个接口。
4、技术结构。
为组织结构的其余部分提供技术支持。
主要任务是设计和维护系统,将组织中的工作标准化。
如:
战略规划、质量控制、系统分析和设计、财务控制、生产计划和人力资源计划。
5、员工支持。
为组织结构的其他部分提供行政和附加服务。
如:
认识管理、法律顾问、公共关系、研究与开发、后勤保障。
·常见的组织类型
明兹伯格指出由五种组织结构的组成要素而得出的五种常见组织类型。
1、简单型结构:
一个小型的、有一个领导人几种控制的层级组织。
规模小、指挥分明、非正式关系、灵活性具很强的亲自动手实践的领导风格。
2、机械型结构:
机械的、层级的、官僚的组织。
这种结构适用于那些对标准化和遵守规定政策有严格的要求的任务和稳定的环境。
该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持部门。
3、专业型结构:
层级式的,但充分认识到专家的权威。
与机械型结构相比,专业型结构更倾向于扁平的结构及更多的专家参与。
这种结构符合专家团队的预期和能力。
专业型结构几乎每有什么中间层或技术结构,但是拥有潘达的员工支持部分,以提供行政和事物性支持。
3、部门型结构:
很多以某种程度实行自治的部门,由集中的战略或支持职能部门进行协调。
适用于分权结构,但需对品牌的认知和投资战略等进行集中的方向性指导。
在每个分部内,需要有效复制完整的中间层或运作核心结构,形成向中央战略顶点的汇报关系;中央技术结构和支持结构显得相对小一些。
4、临时性结构:
有暂时的、灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的、分权的结构。
适用于高新技术企业、咨询公司、小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织。
倾向于有技术结构和支持人员组成,在需要的时候灵活地联合起来,并充当运作核心。
1.5外部环境
·外部环境如何影响组织
外部环境通过以下三个基本途径极大地影响着组织。
外部环境主要通过给组织带来威胁和机会、提供所需资源、利益相关者的影响这三方面影响组织。
·STEEPLE框架
S--社会文化因素:
1、人口统计因素会影响货物和服务需求以及个人技术的可用性2、消费主义和消费能力3、教育和职业技能基础4、价值观5、工作态度、就业公平和员工关系6、文化差异7、性别角色
T—技术因素:
1、信息与通信技术的发展改变了产品和商业过程2、自动化和信息与通信技术促进了劳动力合理化或裁员;“虚拟”组织;外包3、自动化和信息通信技术改变了工作岗位和组织,用工的技能需要
E—经济因素:
1、经济实力和行业或市场稳定性2、通货膨胀率、利率和税收3、国际供应市场:
汇率、比较工资和税收、劳工自由和资本移动、贸易协定等
E—环境因素:
1、对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求2、环境问题方面的法规3、新出现的货本地优先考虑的绿色生态问题4、自然资源和商品的供应、稀缺性和价格
P—政治因素:
1、政府政策2、可以利用的政府补助与资助3、在运营地或供应和劳工市场中的政治风险
L—法律因素:
法律法规的规定
E—道德因素:
1、消费者要求合乎道德的采购或货物和服务生产2、消费者和供应商、专业团体、贸易联合会和压力团组等发布的职业道德规范和标准3、供应链上不道德行为的曝光或由此所产生的道德或商誉风险4、组织的“雇主口碑”
·CSR考虑因素
在评价组织的公司社会责任(CSR)时,应考虑三个因素。
1、可持续性问题:
世界有限自然资源的保护与永存2、环境问题:
减少环境污染、废弃物管理、环境缺陷、土地开垦、促进回收利用、能源保护3、合乎道德的贸易、企业关系和发展:
保护消费者利益,拥护良好的公司治理原则,改善雇员、供应商和分包商工作条件,杜绝剥削并将债务见到最低,拥护符合道德的就业惯例,遵守公平贸易的职业道德规范,等等。
第二章:
管理理论
2.5权变方法
·权变理论的概念
权变理论是研究组织灵活性的理论。
更好的管理和组织工作办法是取决于具体情形的——事实上并不存在“一种最佳办法”。
权变方法试图找出影响组织结构、文化和领导有效性的因素,并研究如何调节这些因素,使某种特定情形下的需求得到最好的满足。
·有机结构的特点
有机型组织更加容易适应环境的变化。
它们的典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性,包括:
1、鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化,鼓励多才多艺2、权力和沟通的“网络”结构,为了合作和自我控制,允许分权,允许存在许多横向关系3、工作设计,允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义4、关注目标和输出,而非过程。
·权变理论的价值
1、鼓励经理人发现影响管理的情形中的具体变量,并根据情势想出最合适的处理方法。
对一般原则和“现成的”解决方案的盲信,会使经理人忽略可能的一些代替方案,是经理人无法灵活正确的判断,从而阻碍问题的解决和决策的制定。
2、鼓励组织节奏组织结构和文化,提高组织在面临环境因素变化时的响应性和灵活性。
任务执行情况和个体及团组满意度是比设计风格的持久性和统一性更加重要的设计标准。
在一个组织中可能会同时存在官僚机构单元和以任务为核心的、多技能的和自我管理的团队,这些团队能够因对特殊压力和环境易变性。
2.6后现代组织
·后现代组织理论的价值
后现代组织理论有两个价值:
1、理解关于组织的不同观点和范式:
在组织问题上鼓励“跳出框框的思维”,考虑有分歧的不同观点2、强调组织应具备响应性、流动性和对剧烈变化的忍耐力。
后现代组织能够达到结构上和文化上最大的流动性。
·后现代组织的特点
1、借助网络化形成的多方向信息流2、与环境之间形成的可渗透的边界:
组织的信息收集、学习和响应;使用分包商、自由职业者、网络、联盟3、缩小规模、减少层级,缩短决策过程,将全力下放给一线响应部门。
4、员工灵活性和授权:
多技能、团队自治、对承诺的激励、培养创业精神。
5、文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容:
弱化规章、流程和职位描述。
第四章:
学习
4.3学习风格
·科布尔的四种学习风格(结合体验式学习周期)
1、收敛者:
喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。
一时用到和具体的方式运用抽象的一般原则(如实验),这时的学习效果最好。
2、发散者:
喜欢“具体实践/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。
从不同的视角审视某一具体的经历(如归纳),这时的学习效果最好。
3、吸收者:
喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。
借助概念和抽象的理念(如理论化学习)学习效果最好。
4、适应者:
喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。
边干边学效果最好。
·赫尼的四种学习风格
1、理论家:
在作出下一步的尝试之前,要理解潜在的想法:
他们喜欢的方法是那种需要智力和理性的方法。
对原理、理论和模型非常热心,喜欢有系统地、符合逻辑地把问题想透。
可能是完美主义者,对横向思维和模糊性感到不适应。
在下述活动中学得最好:
智力上富有挑战力的、有条理的和基于理论的活动;有时间进行分析与掌握潜在的活动;可以总结成功或失败原因的活动。
市实验那些实验性的、忽略原理的货智力上显得没有条理的培训。
2、思考者:
在行动之前或作出谨慎思考的结论之前,需要退后、观察、深入思考。
倾向于坐在后面一排。
显得对事情不在意。
从下述活动中学得最好:
允许观察和思考的活动;允许在他们以自己的步调工作并能获得充足信息的活动;可以帮助他们以一种安全的、有条理的方式与他人交流观点的活动。
不适应那些步调太快的参与式培训。
3、活动家:
需要执行实际的任务或解决实际的问题,并且喜欢“啃硬骨头”。
喜欢运用头脑风暴法解决问题。
思想开放、热情---但对长期执行和巩固过程容易不耐烦:
想要“想行动,后思考”。
从下述活动中学得最好:
快速移交、快速去得回报、激动人心和丰富多彩的活动;允许他们在不受可行性和结构性限制的情况下产生想法的活动;可以和他人交互的活动;可以让他们尝试的活动。
对理论、巩固、风险分析或约束力没有耐心。
4、实用主义者:
需要看到所学习的内容与真实世界中他们负责或可能负责的任务或问题之间有直接联系:
不会为了学习而学习。
热心于将想法、理论和技术付诸实践,看看是否时间中能够发挥作用。
喜欢使用的决定,喜欢将问题当作“挑战”加以解决。
从下述活动中学得最好:
与工作问题相关的活动;允许他们在以为注重时间的专家的教导下进行练习的活动;允许他们集中解决实际问题的活动;随后有机会及时执行的活动。
倾向于对没有定论的理论或讨论失去耐心。
第五章:
激励和工作满意度
5.2内容型激励理论
·马斯洛需求层次理论
马斯洛介绍了人类的七个固有需求,并将它们按照相对优先级别排列成层级结构。
每个需求层次在没有满足之前都是当前占主导地位的需求:
只有上一层次的需求得到满足,下一个层次需求才会成为主导地位的激励因素。
第一层次是基本的、生理;第二层次是安全;第三层次是社交;第四层次是尊敬;第五层次是自我实现。
·麦克利兰的三种需求
麦克利兰的三种需求是权利需求(高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位)、关系需求(高归属需求倾向者倾注于注重维持较好的人际关系)、成就需求(高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。
·双因素理论
赫兹伯格突出强调了两类基本需求:
1、避免不愉快感受的需求,保健因素(造成员工不满的因素)可以满足这里需要2、个人成长的需求,仅靠工作中的激励因素(可以带来满意的因素)满足。
5.3过程型激励理论
·费鲁姆的期望理论
弗鲁姆认为个激励的强度是有两个因素决定的。
1、个体对某一结果的偏好程度(心理效价;V)2、个体对某一行为事实上导致某种结果的期望(期望;E)。
F(动机强度)=V*E
·波特的期望模型
波特-劳勒的激励模型反映了1、一个人所付出努力的大小,取决于他可以获得的报酬价值,以及个体认为为了获得报酬需要的投入和他能获得报酬的主管概率。
后两个因素反过来受其他一些因素的影响,如过去绩效所受到的实际报酬。
2、工作实际绩效不仅受到个体投入工作量的影响,而且也受到他对任务的理解和他完成任务能力的大小的影响。
3、个体关于外在奖赏是否公平的感觉,会影响他对工作的满意度。
同时工作满意这一内在奖赏,会影响他对于外在奖赏是否公平的判断。
·公平理论
公平理论强调人们对于他们所受到的待遇、职位和报酬,通过交换(昨晚对工作量、精力、责任等等输入的交换,所受到的输出)和比较(与相同环境中其他人的待遇相比较),得到是否公平的认识。
当存在报酬上或待遇上的不公平或不平衡时,个体就会体验到“不公平”的感觉。
·目标设定理论
洛克强调对行为进行激励的过程中人们的目标或意图所发挥的作用,已经将目标设定当作激励技术的重要性。
1、结果或报酬的心理效价(觉察的价值)引起情感和期望。
2、为了满足这些情感和期望,个体制定出目标3、对那些目标的追求只支配着个体的行动——包括工作行为和绩效。
4、个体为达成目标所付出的努力大小取决于两个因素:
察觉出的实现目标的困难和个体实现目标的积极程度。
5、工作行为和绩效导致结果、后果和反馈,它们又反过来促进人们修正目标,并计算下一次的期望值。
第六章:
团队
6.6建设有效团队
·有效团队的特点(定量与定性因素)
有效团队有两个特点。
1、任务和组织目标(质量和生产率)的完成2、团队成员的满意度(尤其是他们在成长和发展方面的高层次需求的满足)
·团队表现不佳的原因
1缺少来自管理层的支持、信息或资源来帮助完成任务2、模糊或不现实的个人或团队目标3、不适合的团队规模或组成4、阻碍团队发展、合作和信息共享的利益冲突、人际间的敌对状态或地位障碍5、表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后退,造成不信任和不满6、不佳的团队领导、权力冲突和权力失衡、沟通的缺乏和不确定性。
7、未受抑制的团队凝聚力,使注意力从任务本身转移到其他方面,造成“团组思维”8、以一种有益的方式来维护团队发展和知道团队过程,在这方面缺乏相应的领导力和团队合作技能。
9、团组行为准则消弱了绩效表现(如限制产出、抗拒领导)。
·有效团队影响因素(203页)
马林斯对有效团队协作的影响因素有:
1、成员身份。
团组规模大;成员的融洽;成员身份的持久2、工作环境。
任务的性质:
共同的任务和问题;定期的交流和沟通的需要3、组织环境。
物理环境;沟通;技术4、组织背景。
管理和领导;人力资源政策和流程;成功;外部威胁5、团组发展和成熟度。
凝聚力和提高绩效的发展阶段。
6.7管理多样化团队
·多样化团队的优点
1、拓宽政策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。
这样会提高解决方案的质量和创新性,以及更广泛的接受度。
2、展现提出方案的意愿。
其中,方案要综合考虑多样性组织、供应链客户的意见和他们的关注点3、通过调整和测试主导的或不容置疑的观点,对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。
4、启动以一轮审阅、质疑和批评的流程和方法,这是学习和持续改进的基础5、创造一种团组氛围,让人们能够安全地表达思想和情感,并且欢迎和尊重差异(对帮助所有团队做出贡献来说是至关重要的)
。
·管理多样化团队的挑战
1、团队建设和合作。
虚拟团队限制了团队凝聚力的提高和人际的交流。
管理层需要做出些举措来突破这些限制,如尽可能为人际交流提供机会;定期虚拟会议和简报;数据共享;为非正式网络提供机会;对团队和公司身份认同和团结大肆宣传。
2、团队沟通。
在ICT沟通系统和定期沟通机制之外,组织还必须重视远程团队成员及其他领导人的沟通技能培训:
见了和谐关系;运用帮助式的沟通风格等3、领导和监督。
团队领导人或协调人必须运用适合于这种情境的管理风格:
培养彼此的信任;有效的授权;采用帮助式导师和资源调动者的角色和风格。
监督工作是:
领导人将不得不注重监督和测量结果,而不是努力去控制工作模式或时间管理。
4、文化多样性。
团队成员在迥异的地理区域和国家中生活和工作,给团队带来了文化多样性的挑战。
5、基础设施和后勤问题。
全球化的虚拟团队协作在以下几方面带来了挑战:
不同的时区和工作时间;可利用的基础措施不一样;不同的法律制度和司法等。
·管理文化上多样性的团队
要想一个多样性的团队可以变得更有效率,就需要加强领导。
1、当文化冲突产生时要有所认识,,鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基于文化的行为。
2、发现并强调共同的价值观和工友的基础。
3、说明期望,并且获得大家对团组共同的目的和目标的承诺4、识别个人利益、优点和喜好,对不同文化的贡献表示感激和尊重5、灵活地运用文化上适合的团队建设方法,对表现优秀的要进行奖励6、对权力失衡保持警觉,并且支持所有成员的贡献7、促进沟通和反馈过程,鼓励人们学习、提高敏感性和行为灵活性,并且在潜在冲突和权力失衡导致团队失灵之前对之加以应对。
第七章:
协作和冲突
7.3冲突的本质
·冲突的积极和消极后果
冲突的积极后果:
1、提出不同的问题解决方案2、更清晰地界定权力关系3、鼓励创新和思想的验证4、重视个人贡献5、将情感表达出来6、提供宣泄机会
冲突的消极后果:
1、从任务上转移注意力2、产生极端思想并且使团组出现混乱3、为了次级目标,破坏首要目标,不分主次4、鼓励防守性的或“破坏性的”行为。
5、造成团组瓦解6、激化情绪、零和冲突或敌意
7.4冲突的原因
·冲突的四种来源
组织冲突的主要四中来源:
1、互相依赖和资源共享。
冲突最有最有可能发生在团组成员互相依赖才可以实现目标并且为达成目标共享资源的时候。
2、目标、价值观和认识上的差异。
团组是独特的社会单元,具有特殊的利益,对于什么重要、什么不重要它有自己的看法,并且倾向于站在促进团组成功和团组维护的角度上理解世界。
3、权力失衡。
如果一个团组的权力和它的职责或声望相比较显得太小的话,它就会强烈地谋求更大的权力。
如果它具有很大的权力,那么它会成为其他想要提高自身权力或声望的团组的靶子。
如果个团组的贡献相当或可替代,那么政治冲突会随着团组架空或取代其他团组而升级4、模糊性。
当团长责任过于模糊不清,就会产生权力真空地带:
填补真空的竞争就随之开始。
同样的,对其他团组的目的和动机不清楚也会造成不信任和“政治博弈”。
·马林斯提出的冲突原因
1差异上的差异。
不同的人对于同一事物持不同的看法:
那么不同的太对和价值判断会成为人际冲突的原因2、有限的资源。
个人和团组常常不得不为了分享有限的资源而竞争,如预算、员工、办公空间等。
3、专业化。
在专业化基础上进行的劳动分工引起了职能部门划分。
各职能部门具有不同的目标、优先级、方法和文化,这些可能造成“简仓”心理和自私行为。
这会引发冲突,尤其是当部门之间需要合作的时候。
4、工作活动的性质。
当一个人或一个团组的任务依赖于其他人或团组时,就有可能会由于没有满足内部客户的需要而引发冲突——特别是客户部门感到基于这种被其他部门破坏的结果、自己受到了不公平判断的时候。
5、角色冲突。
一个人的行为没有符合别人对他的期望,或者在利益相关者眼中没有达到他们角色赋予的要求6、不公平的待遇。
如果一个人或团组感到自己受了不公平或不公正对待的时候,冲突就会爆发。
尤其是在和另一个人或团组比较的时候。
7、侵犯领地。
人们倾向于将他们视为自己的资源和责任划为自己的领土,并加以占有。
如果他人“侵犯”或“侵略”他们的领土,他们就会感到愤恨或受到威胁:
篡夺权力、接管客户、占用他们的工作场所等7、环境变化可能是上述冲突原因的催化剂:
如经济衰退引起稀缺资源竞争加剧,或者就业法律引起工人和管理层之间的利益冲突。
·群体之间的冲突
团组之间的冲突:
1、制度化的冲突,如商会和管理层之间的冲突2、基于等级制度的冲突,由于职位权力不平等引起3、职能冲突,由于不同组织之间矛盾的目标和对权力与资源的竞争引起4、直线/参谋冲突,如生产和销售职能与人力资源、财务等“参谋”职能之间的冲突:
参谋职能的权力常常被直线经理看作是干涉而对其感到愤怒和抗拒,所以参谋职能不得不重复主张他们的权力5、正式/非正式冲突,即非正式组织的不成文的规定、沟通聚道和权力结构与正式组织发生矛盾6、地位冲突,团组为了争夺地位和容易而展开竞争7、资源冲突,团组为了争夺资金、人才、办公空间和其他资源而展开竞争。
这经常是对抗性谈判的基础:
“赢/输”竞争一方只有在另一方输的前提下才能赢。
8、政治冲突,个人或利益团体运用他们所能积聚的权力去影响组织的决策目标、标准或流程,以扩大他们自身的利益。
·群体内部的冲突
1需求、目标、价值观、优先级和利益的不一致2、沟通不畅,他是冲突的原因。
3、争夺稀缺资源4、人际问题5、“保健”问题:
对领导、工作条件或工资不满意,引起对组织的不满和/或发展为团队中的人际冲突
·组织政治中的权利策略
1、达成约定:
团组之间谈成交换协议,通过让步获取收益2、笼络:
通过让潜在的批评者参与决策,让反对和批评消解与无形3、形成人际网和同盟:
通过形成战略同盟,联合个人或团组的信息和权力4、对决策标准施加影响:
“移动球门柱”,改变成功和失败的判断标准,让自己看起来优秀或让其他人看起来更糟糕5、控制信息:
有选择性地发布、扣留或扭曲信息,以巩固自己的职位或削弱他人的地位6、强迫和压力战术:
威胁或运用负面的权力7、制定规定:
为了凸显自身的重要性,对其他团组提出规定、程序、限制或官方要求。
第九章:
招聘和选拔
9.3招聘过程
·招聘的目标
1、识别、定位和进入可以找到有关人力资源的市场。
2、利用咨询和申请表,吸引人们对公司和岗位的兴趣。
3、提供有关组织和岗位足够的和相关的信息,帮助申请者决定是否申请、如何申请4、向外部世界展示正面的公司形象5、有效地、低成本地实现上述目标
·典型的招聘政策涉及的内容
1、空缺和招聘广告的审批2、在外部招聘之前,在公司内部发布空缺广告3、迅速、高效并且有礼貌地处理所有工作申请4、向所有潜在申请者提供直接而准确的信息5、对申请者提交的所有申请书和个人信息保密6、根据是否适合岗位挑选申请求职者,不能有任何歧视。
·外部顾问的优势
外部顾问的优势在于他们拥有广泛的联络、专业的照片和选拔技能及资源:
他们能为企业节省一般管理费用,为帮助选拔决策给出专家意见。
·互联网招聘的好处
1互联网是全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受众2、招聘广告可以链接到招聘数据库进行定期更新和交互,让招聘人员和申请人搜索到相关信息并能立即通过电子邮件进行联系3、它是低成本的:
大多数企业都会开发一个基本的门户网页,在上面“求职招聘”一页中列有空缺信息。
更多的交互工具提供了在线申请和电子筛选功能,不用花钱雇人做这些工作。
4、它“预先筛选”了熟悉技术的申请人,而这些技术对于某一空缺可能是也可能不是基本要求5、它允许我们队招聘的效果进行电子监督6、它可以利用多媒体演示且传播广泛、成本低,还具有交互性的优点。
·初步筛选的结果
初步筛选的结果分为三种:
1、不适合的申请人:
招聘人员向他们邮寄标准信件,简短、得体地通知他们申请没有成功。
2、可能是适合的申请人:
被用于进一步的审核,筛选出短名单,以便进行面试或其他选拔程序。
3、处于边缘的申请人:
保留并等待严格审查的求职者,以防止缺少更多适合的求职者。
9.4选拔过程
·有效选拔过程的好处
有效选拔过程对组织有三个好处:
1、是组织更有可能获得对某一岗位或角色合适的技能、经验、价值观和特征2、因为通过选拔程序发现求职者非常“适合”岗位要求和组织文化,提高了员工安守岗位的可能性3、确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待,与平等机会法律、组织道德价值观和它期望的“雇主品牌”保持一致。
·选拔面试,提问的类型
面试官应当学会使用不同的提问类型。
1、开放型问题,鼓励面试者用字的话来回答2、探索型问题,对敷衍的、没有重点的货可能不诚实的回答进行盘问3、封闭型问题,可以用一个词给出明确的回答4、“问题解决”型问题,请求职者就假设的情况进行回答5、引导型问题,将面试者引向期望的答案。
·面试的优点和局限性
面试的优点:
1、具有很强的互动性,允许进行灵活的问答互动。
这让求职者和面试官一样,有机会提出问题。
它可以使问题和回答与面试的导向及风格相适应。
2、面试提供了使用非语言沟通的机会,这种沟通可以确认或削弱口头讲出来的答案。
当询问或探查有关求职者申请书或回答中不一致或差距时,这种沟通对面试官特别有帮助。
3、面试提供了观察求职者个人外表、人际和沟通技能的机会4、面试提供了评价求职者与其未来同时和上司的友好关系的机会。
面试的局限性:
1、面试的范围有限。
面试过程太短暂,不足以对求职者的能力和动机获得足够深入或复杂的认识,无法让雇主预测他们在千变万化的工作场景中的行为。
2、面试是人造的场景。
面试并非一定能考察出求职者在真实工作环境中表现出的特征和行为3、面试会受到求职者的操纵。
面试行为可以训练和实践,使求职者培养“面试技巧”,来伪装他们真实的特征和行为。
4、面试还会面临面试官的错误判断,如光环效应、模式化思维。
5、对于任何一方或双方来说,面试还可能受到低劣人际和沟通技能的影响。
责任首先在面试官这一方,他应该能引导和控制讨论并从求职者口中套出需要的答案。
·选拔测试
1、能力测试:
用来考察求
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 采购 供应 管理