xx集团ERP系统应用调研报告.docx
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xx集团ERP系统应用调研报告.docx
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xx集团ERP系统应用调研报告
xx电气集团有限公司
ERP系统应用现状调研报告
一、调研背景
二、调研主题及方法
三、调研汇总评估
四、实施基本方法/流程
五、综述
附:
调研记录
一、调研背景
本次调研,建立在xx电气集团管理层同公司双方初步沟通基础之上。
一方面,xx电气集团前期已导入了K3系统并使用了部分模块功能,如销售订单、产品预测、生产任务、库存管理、应付、总帐管理等;同时继续应用强鹏系统实现生产车间作业管理;
另一方面,作为公司信息管理和业务应用的重要部分,xx电气集团深感ERP系统使用未达目标,还有深化实施的需要。
希望通过深度实施,使系统应用更深入、更全面,不仅实现部分业务、单独业务模块的应用,更要各业务环节集成、贯通,即形成供、产、销、财务、成本集成,计划、生产、车间环环相扣、信息共享,供应链、资金链、信息链全线贯通;不仅只事后补帐,更要实现即时入帐、即时响应;不仅只各部门帐务准确,更要公司整体帐务准确及时、整体效率提升;不仅只记录数据,更要分析、总结数据以辅助管理和决策。
因此,xx电气集团同仁凯达成合作协议,由仁凯对xx电气集团目前ERP应用现状进行调研:
了解目前应用现状,找出存在的主要问题,评估后续深度实施的可行性,并提出初步方案。
二、调研主题及方法
调研主要从以下四个方面进行:
1.各环节系统操作流程及相关的业务流程;
2.各环节主要应用功能的使用现状;
3.各部门在使用中遇到的问题及需求;
4.公司行业、生产、产品的特殊性及公司整体运营状况。
围绕上述范围,确定调研方法为现场走访、会议访谈,以获得第一手信息和资料。
经过顾问约8个人天的调研,同xx电气集团人力资源、财务、销售、工程、采购、PMC、生产部、仓库等部门主要负责人和相关业务人员的访谈、讨论,结合现场查看,形成本报告。
三、调研汇总评估
一)、深度实施的可行性
基于目前系统应用现状及公司管理现状、技术现状、需求现状(详见六、调研内容详述),仁凯公司认为:
1.系统深度实施是现实可行的,但比较复杂;
2.系统深度实施需要xx电气集团借助顾问公司的经验、实力及其作为第三方公司的有利地位,同时依靠仁达公司自身的管理、技术团队的能力和信心,互相配合、协作,共同实现目标;
3.双方对项目的复杂性有充分的估计,以便端正心态,保证投入力度(如投入时间、态度等);
4.基于xx电气集团业务具有较强的特殊性,需要在现有系统基础上进行二次开发;
二)、总体规划方案
1.通过调研获得的需求和问题,主要可归纳为以下几个方面(详细内容见六、调研内容记录)
1.1xx电气集团从经营和管理角度出发,对内部组织架构进行重新调整,以实现对事业部级、部门级、个人级进行成本和绩绞考核,需要系统予以配合:
系统提供数据核算支持,并实现统计和分析;
1.2xx电气集团目前使用K3和强鹏两个系统,分别处理不同业务,导致数据不能共享,工作重复,出错机率增加,很多功能不能得以应用。
产生的直接后果是:
工作效率降低、员工士气受到影响、管理成本增高;
1.3由于系统未能得到比较充分的应用,使xx电气集团的部分人员对系统了解程度较低甚至有不正确的认识(如仅考虑自身简单而未考虑其他相关环节是否简单),导致各环节工作不能顺畅;
1.4系统本身的管理基础没有一套有效的体制,有的管理方法不能得到有效执行;
1.5xx电气集团的管理需要系统帮助,但系统目前所能起到的帮助有限,甚至在某些地方造成了阻碍;
1.6xx电气集团需要培养对系统有较深认识和掌握(如对系统功能、操作、技术支持)的人才;
1.7系统本身有部分基础参数、基础设置、甚至有些前期规划不适当,与系统本身要求、管理和业务需求不匹配(如物料基础各参数);
1.8xx电气集团在管理和业务操作上均有部分未能同系统有效衔接,需要作调整(如管理流程);
1.9从系统数据反应出xx电气集团在系统操作中不规范现象时有发生,体现出业务执行存在不规范现象,需作改善(如操作规范);
1.10财务同业务实现了部分一体化,同时也存在很大问题(如成本核算、应收等);
1.11K3系统本身功能存在不足,不能完全符合xx电气集团的特殊需求(如车间工序管理、核算需求);
1.12前期实施顾问能力不足(从系统设置、规划、及使用人员的操作方法中反应),双方不能有效配合,也是主要原因之一;
1.13K3系统速度反应慢,影响操作效率;
2.根据调研情况,初步提出实施总体规划方案如下:
2.1首先规范基础管理行为和基础数据,打好基础;
2.2再针对各具体问题和需求,制定针对性解决方案,并通过管理或技术手段予以实施;
2.3重新组织对各管理人员进行ERP系统管理思想和功能层面的培训,和对各操作人员进行系统功能、操作方法和技巧的培训;
2.4有针对性地组织相关人员参与到系统规划和基础设置的工作中,以提高各参与人员的责任心和对系统的认识、掌握程度;
2.5在各项基础工作准备充分基础上,组织对系统进行深度实施;
2.6适当进行二次开发,实现特殊业务需求;
完成时间:
约为6个月;
3.取得效益
3.1为公司培训一批对系统和管理能结合并应用的人员,使系统在公司能落地;
3.2建立相应的K3系统管理体系,确保K3系统在xx电气集团能长远持续应用和改善;
3.3将现有K3系统同公司实际充分结合,在适宜性原则下解决调研及后续发现的问题及需求;
3.3在系统得以适宜应用基础上,降低xx电气集团运作成本、提升管理水平,以此提升xx电气集团综合效益;
四、实施基本方法/流程
1.详细调研并提供总体实施方案计划;
2.建立用于系统实施和管理的管理制度/规范/方法;
3.有针对性进行系统基本理论的培训;
4.针对所用到的各模块进行系统功能并结合管理知识的培训;
5.针对所用到的模块培训系统操作知识;
6.针对调研中发现的具体问题和需求,及后续实施中发现的具体问题和需求,讨论确定具体的解决方案。
主要有:
物料编码方案;BOM架构方案;基础数据管理规范;替代料应用方案;委外料领用案;生产计划运行方案;。
。
。
。
。
。
等
7.对系统基础参数和基础设置进行讨论和确定;
8.在相关人员对系统有初步认识后,同各部制定系统运作流程;
9.组织模拟演练;
10.组织进行贯穿全程的综合模拟演练;
11.在相关人员对系统有较深认识后,各部制定各模块、各需求的正式方案;
12.依据正式方案再次组织分模块模拟演练和综合演练;
13.系统初始化准备
14.系统上线;
15.解决上线后的问题,直到使用熟练;
16.后期优化和改善。
五、综述
ERP系统是管理+技术的系统,技术是基础,管理是思维+方法+业务+数据,涉及企业的方方面面,十分繁杂且极具风险。
因此需要xx电气集团公司对此项目投入大量的时间、金钱,更重是的是投入心力和态度,双方需配合,有困难协作解决,有分歧协调理解。
ERP系统以实现管理需求为目的,随时均需与管理相结合,因此要求以管理的手段来保证实施,技术解决只是辅助作用。
因此要有管理经验丰富的人来主导,并需要有一些懂管理或乐于接受管理知识的人参与。
ERP系统的成功实施是企业和实施双方共同的责任,双方均需积极配合。
尤其,企业的执行能力非常关键,往往决定一个项目的成败。
通过对xx电气集团的调研,我们有信心实施此项目。
也希望xx电气集团有充分的准备和信心。
预祝:
项目实施顺利!
xx电气集团管理和效益提升到一个台阶!
附:
调研记录
一、人力资源部(总体了解,含人力资源、财务、信息部)
1.组织架构:
共四个事业群(OEM、电气、山庄、新业务),其中xx电气集团集团直辖机构为OEM事业群、电气事业群、董事办、研发中心;
2.详细组织架构见“xx电气集团集团组织架构图”;
3.目前ERP系统应用范围:
OEM事业群、电气事业群。
4.OEM事业群、电气事业群之间是独立的管理机构,有独立业务,但存在部分业务交叉;
5.集团从经营、管理需要角度出发,需要对不同事业群、事业群内各部、甚至部分个人进行考核,需要系统配合提供核算数据。
6.针对上5核算需求,目前还未建立明确的核算体系(如核算范围、方法、边界、逻辑、要求等),需要xx电气集团集团在近期建立;
7.系统在上6已完成基础上,进行设置并进行二次开发,以实现系统核算,出具核算数据及统计报表,供xx电气集团分析决策;
8.目前的核算是部分由系统出数据、部分由人工提供数据,然后人工进行加工处理,再得出核算数据;
9.目前的核算是在一个帐套内做,事业群之间并未完全分开,主要是存在义叉业务,及部分分工还未明确;
10.OEM事业群内部又分为8个一级部门,其中4个是基本生产部门,另4个为含有销售业务的综合部门,需要独立核算。
此些部门之间存在业务来往,则存在交叉核算;
11.公司组织架构经常变更,且变更较大,系统需要适应,但比较困难;
12.目前处理OEM事业群的财务人员有3人,整个公司有10多人,目前工作已非常紧张;
13.目前成本核算是K3系统出具一份,手工另行出具一份,二者差距较大(平均约40%);
14.OEM事业群计划从5月1日开始实现内部利润中心的核算体制;
15.电气事业群则需要核算到具体的销售人员;
16.部门组织架构体现出:
部门分工专业性不强(不是按专业性分工),同一性质业务比较分散(如同一工序分散到不同部门),组织架构比较复杂,对管理和业务运作及对系统的要求均较高;
17.对应目前组织架构,系统如何对应实现?
是在一个帐套内还是分帐套实现?
18.目前K3系统中可以出具物流和生产数据,但存在不准确、不完善现象;财务数据则是在系统中出具部分,部分手工处理;
19.事业部如何划分?
组织架构如何搭建?
有一个适度的问题,需要综合考虑经营、管理需要和成本、可操作性等因素;
20.目前系统中未用MPS功能,MRP只计划毛需求;
21.物控部门在编制OEM的MRP计划,电气则由另一个部门编制,在系统中也是分工维护。
系统的操作是分散的,管理也是分散的,以后可能独立核算后更加分散。
此对系统的计划体系建立是不利因素;
22.未上人斩资源管理模块,人工在进行KPI考核;
23.K3系统中目前应付做得好些,应收比较差,总帐没什么问题;
24.系统购买的功能模块比较全面,制造型企业所需用到的基本购买齐全,目前应用的模块主要有MRP、采购、销售、库存、存货核算、品质、委外、生产任务、应收、应付、现金、总帐等,但应用程度较差;
25.客户档案:
由信息部维护。
结算方式不一、同一客户存在多档案、设置不规范、客户信息在有订单时才建立等问题,反应出此环节管理和操作均不规范,数据更不规范;
26.销售信用管理未启用;
27.供应商档案:
评审后的供应商才可进行K3系统,由采购部提供资料,采购员自己维护,部分资料不规范、不完善;
28.仓库档案:
由信息部维护,仓库提供,财务未确认(不清楚)。
不能直观地反应业务的划分。
此不利于财务的核算和成本、计划的编制。
如不能按事业群分类核算存货价值、仓库的状况也不能清楚区分、MRP计算的对应关系也不清晰;
29.仓库现状:
库存积压太多,且不能分清,手工有一些帐,系统有一本帐,但不准确;
30.物料编码:
各事业群均有权维护,信息部也在维护,管理分散,不规范不严格;
31.物料存在条形码情况,且比较严重(估计约3%);
32.成品编码:
大客户直接使用对方的物料编码,是否能保证唯一并方便识别和操作;
33.有PDM系统可提供料码和BOM,但需手工再输入强鹏系统和K3系统;
34.物料编码参数:
很多内容不规范、不标准、或未启用,物料编码数量庞大、复杂,有10多万条,很多无用;
35.计量单位设置:
设置复杂且乱,分组不明确;
36.生产、委外发料未严格按单进行控制,造成物料管控不严,成本也核算不准;
37.流程设置:
基本未在系统中设置;
38.采购业务:
在系统中用MRP运算出毛需求,再人工查各业务,再人工计算,因此工作量大且不准。
采购单只能由采购申请单下推生成,但采购订单的执行不规范,部分时间很早的单据也未关闭;另采购申请单上出现很多需求日期与下单日期相同的单据;
39.财务:
目前供应链数据在每月7日前可结帐;
40.初步估算:
采购申请单的执行周期约为5天;采购订单的执行日期约为20天。
此数据反应出采购单据执行不合理,主要原因一是业务执行不规范,一为异常单据未处理,一为MRP运算数据不准确;
41.采购发票:
未做暂估方式处理,不符合实际,会对系统数据、帐期及后续业务带来不利影响;
42.委外出库:
未严格按单发料,大部分未对单;
43.委外加工入库:
未做核销,则不能从财务上进行监管,更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。
也不能从系统处理委外加工费(也是手工处理);
44.销售报价功能未启用,另有一个销售商务系统在使用;
45.销售订单执行周期:
约为4个月。
一般有一个大的销售预测,并不能准确确定交期,只能由销售人员自己评估交期。
长计划的销售订单在系统中均作为销售订单输入,因为长采购周期的物料需要跟单走,客户会接受此些物料,如不接受客户会承担损失。
因此可考虑按MTO模式处理;
46.未启用销售费用功能和客户货号对照功能;
47.完成产品入库:
未严格对单;
48.销售出库:
大部分对单,但也有极少数未对单;
49.其他出、入库单:
部门填写申请、部门主管签字即可领料。
管理不规范不严格。
50.销售订单:
由计划部输入系统,包含销售预测,单价、金额也由计划部门输入系统,安全性不高;
51.销售出货:
统一由计划部负责安排;
52.销售人员:
可以修改/调整手工销售订单,然后交计划部输入,因此系统中的销售订单数据(如金额)与真实的销售订单有一定差距。
(是否影响销售发票和应收帐款?
);
二、销售部
1.目前系统采购以赊销方式处理,实际是跨月销售(跨月开票);
2.下达销售订单时,在K3中有一栏专门用于区分记录事业群;
3.如何开票:
系统销售发票是销售出库后就直接开票,与实际发票不一致;
4.有部分销售预测,并直接下推销售订单,预测和订单有区分;
5.有部分销售订单也作为预测单录入系统,预测一般就可转化为订单;
6.一般交货期(客户要求交期),基本可以满足;
7.销售预测单有具体交期,但不准确;
8.MRP计划单据的来源是预测单而非订单,可以理解为预测单就是主生产计划;
9.有分期收款业务;
10.主要客户是国内客户,国外有部分客户;
11.目前销售订单不能直接冲销销售订单;
12.强鹏系统中直接手工下达生产任务单,产生一个生产单号,然后以此修改K3中的预测单号,并以此修改K3生产任务单号,以方便跟踪;
13.所有自制件、委外件均在K3中设置成MPS件,其他为MRP件;
14.销售发货:
发货通知单由计划部(销售跟单人员)开具,根据销售订单下推生成,与MPS/MRP没有直接联系,而是有货就发;
15.同一单据的操作由不同部门、不同人员执行,安全性不高;
16.有部分公用件备有库存,但自制件均按单进行,外购件会有备库;
17.在K3和强鹏中不能按销售订单跟踪进度;
18.销售管理中目前仅仅下单和开发货单、少数报表,其他功能均未用到;
三、工程部
1.BOM在K3中操作不方便,在强鹏中操作比较灵活方便,因此使用强鹏;
2.在K3中导入BOM时,不能重复导入同一物料的BOM;
3.BOM替换不能部分实现,只能完全替换;
4.工艺与BOM在K3中不能集成到一个界面,操作不便;
5.目前所有BOM与工艺在强鹏中实现,然后将BOM导入K3,以此保证两者数据一致,但实际上没有做到。
四、计划部(物控部分)
1.工作流程:
计划收到订单后,录入K3系统,然后运行MRP,计算采购物料的毛需求;生管在强鹏中下达生产订单后,即进行物料分析,然后在K3中查阅库存数据,然后进行人工分析,手工在K3中编制采购申请单;
2.电气事业群部分的物料需求在K3中先计算MRP,产生请购单;
3.OEM事业群则没有在K3中运行MRP,主要是BOM不准;
4.在K3中的工程变更信息不及时,在强鹏中则比较及时;
5.现补料单是手工开制,然后在系统中输入,不对单,再打印相应的材料出库单;
6.补料的材料出库单与正常的材料出库单没有区分,不能分出补料与正常领料,不利于材料控制;
7.查询采购申请的进度/状况不方便,不能在一张单上反应出来,需要在不同单据去查找;
8.开料后的尺寸无法得知;
9.基础资料设置有问题;
10.时间管理:
单据上的时间与实际不符,经常不准;主要是操作不规范造成;
11.外购件仓库库存收帐混乱失控,反馈无法调整;
12.K3速度非常慢,操作麻烦,要查一些进度方面的数据需要进不同界面方可;
13.BOM查阅时无法查阅物料的展开尺寸,使很多零件原可用边角料的无法使用到,对物料的有效利用有影响;
14.BOM有误也无法检查出来,无法准确核算实际材料需求;
15.无法查阅物料需求分析,如哪些生产单需要用料,用什么料、用多少、在途有多少等;
16.采购申请单数量系统自动保留4位小数,小数位不准确;
五、计划部(生控部分)
1.在K3中仅是开生产任务单,然后开领料单、入库单;在强鹏中则开生产任务单,然后下工序单,做工序转移和工序委外;
2.电气事业群和OEM事业群中的大客户部的流程如下:
在K3中下生产单,投入生产(生产在制过程未进系统而是手工处理),生产完工入库入K3;其余则流程为:
在K3和强鹏中下达生产任务单,在强鹏中做车间在制管理和工序委外管理,在强鹏中入中转库,如继续还有工序则在强鹏中继续作工序管理,最终进K3入完工入库;
3.委外加工费无法在系统中处理,现用手工处理;
4.强鹏主要应用在BOM和工艺的维护、工序控制(实际是记录工序生产结果),因为此些方面操作方便;但物流帐目还是在K3中完成,强鹏不如K3;
5.工序返工如何处理?
在强鹏中下补作单;
6.原来曾用K3的工序功能,现没有用,主要原因是速度慢,且不灵活,工序管理不能随意灵活跳转,只能按已定工序逐步下行;而强鹏则可以;
六、采购/委外
1.非标和试制产品的BOM在K3中资料不及时、不准确、或甚至没有,生成不了委外任务单,因K3要生成委外任务单必须先有BOM,比较麻烦,很可能时间上等不及;而强鹏则可以随时输入,BOM可以随意调整或补充;
2.采购业务在K3中操作问题不大;
3.委外工序中的表面处理在K3中没有做,难以进行,因此委外加工费是手工处理,委外成本也是人工核算;
4.表面处理主要有喷涂、电镀、氧化、拉丝等,物料委外加工主要是机加工如铣加工、焊接等;
5.委外按材料提供分为三种:
5.1加工材料全部由xx电气集团提供,为完全委外,即标准意义上的委外业务;
5.2加工材料部分由仁达提供,部分由委外供应商在xx电气集团购买,为部分委外,供应商的材料费计算到加工费中,以加工费代材料费结算;供应商在xx电气集团购买的材料xx电气集团按正常销售方式另行处理,并不在委外加工费中直接扣除;
5.3xx电气集团提供部分材料,供应商在其他处购买部分材料然后为xx电气集团加工,此为部分委外,供应商的在其他处购买的材料费计算到加工费中,以加工费代材料费结算;
6.委外加工计量单位复杂,如同一种物料的加工费可能按面积计算也可能按重量计算,而xx电气集团是按PCS计算,中间存在计算单位的转换,且有误差。
计算很麻烦,数量也不准,工作量大;
7.采购价格:
下单时有自动带出,但不甘落后喧出的价格有时不是所选供应商的价格,或没有供应商,价格也能带出;
七、仓库群
1.电气事业和OEM事业群在系统中的仓库没有清晰、明确地分开,只是在同一仓库中不同位置有区分;在K3系统中还是可以区分,只是不方便;
2.物料重码较多,大部分是原来的;
3.销售出库的物料编码与生产入库的物料编码,同样的料编码确不一样,造成生成单上的货号不是销售单上的货号,很容易错,且造成成本核算等均不对。
现为了保持能出单,只能用其他出库单,将生产单上的货出掉,再开其他入库将销售单上的货入到仓库,才能开销售出库单;
4.非标产品:
半成品未在K3中入帐,只是开了一个领料单和最终产品的入库单;
5.库存准确率可达80%;
6.物料种类很多,同一仓库有几千种,数量也很大,由不同仓管员负责,容易造成管理混乱和漏管,责任不清,安全性差,盘点时不易区分负责人;
7.物料编码太多,真正用到的远没有这么多;
8.盘点数据处理:
K3中很容易导出,但导入很麻烦(格式有调整);
9.帐龄表与即时库存的数据不一致;
10.存货价格不准,如外购件入库单据上价格不准,台帐中有些甚至没有价格;
11.需要在系统中提供报表:
清楚知道并追溯物料的每一笔业务发生时间,也此计算库存周转天数。
现系统中没有提供,因此手工编制,工作量大(目前板金和成品在手工做此表,类似做库存台帐);
12.单据上没有具体时间,只表示到天,时间太宽,很不易计算时间,造成工作扯皮;
13.原材料单位有转换,如板材,采购时按KG,但内部使用时按数量如块使用,很容易造成误差,现系统无法处理,调整也很难;
八、品质部
1.OEM/电气的品质部为同一个部门,只是分为不同组别;
2.K3中只实现来料检查,其他还是手工操作;
3.操作使用的功能太简单,不良原因只能写在备注上,且记录的栏位长度也不够;
4.QC数据统计:
需要系统提供统计报表,还需要提供工序检验的数据,及提供一些常用的统计分析报表,现K3不能实现;
5.现平均每天IQC的检验批次大致有200批,外协则有约300批;因此IQC人员工作非常紧张;
6.检查单内容和格式不合实际需求,需要调整;
7.不良品处理在系统中只能整批处理,不能分批;
九、财务部
1.存货核算:
委外未在系统中进行,其他存货核算在K3中进行,但不准;
2.成本:
K3中有算,也不准;手工做的一份较准;
3.希望按产品核算详细的成本,并能体现成本的构成;
4.希望能从K3中出具帐龄分析表;
5.现存在重复付款的现象,希望K3能提供管控;
6.凭证引入时,不同帐套间因核算项目不一至会使导入不成功;即使引入后也不能修改;
7.供应链设置:
权限设置好后,好像不起作用。
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