校长培训研讨或理论测试题目.docx
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校长培训研讨或理论测试题目.docx
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校长培训研讨或理论测试题目
校长培训研讨或理论测试题目
⊙有三位领导到某所学校视察工作,他们分别说了如下这些话:
领导甲:
提高质量是学校的第一要务,学校要始终以提高教学质量为立校之本,高度重视教学工作,旗帜鲜明地抓质量。
学校要始终把教学工作放在学校各项工作的首位。
领导乙:
德育是学校教育的根本性教育,我们一定要从政治的高度、历史的高度充分认识德育工作的重要性,牢固树立“教书育人、育人为本、德智体美、德育为首”的观念,切实把德育工作摆在学校工作的首位,抓紧抓好,抓出成效。
领导丙:
校园安全工作事关青少年学生的健康成长,事关每个学生、家庭的幸福。
人死了,还谈什么教书育人呢?
生命不保,谈何教育!
要不断加深“人命关天,安全第一”的观念和做好有效的防范措施。
因此,我们务必要以对青少年学生极端负责任的态度,切实提高思想认识,牢固树立安全责任重于泰山的思想,始终将这项工作放在学校各项工作的首位,抓紧、抓实、抓好。
对此,请你回答“到底什么才是学校的首位工作”?
⊙年轻的丁校长是一位来自农村中学的校长,曾经因为使一所农村中学摆脱困境,创出高质量的教学成果而名闻全市,如今被调任市区某中学的校长。
他信心十足,走马上任,雄心勃勃,要求全校教职工开学一周认真学习学校新的规章制度(在原来学校实施的),并要求全校师生严格照章办事,做到“绝对的服从”,并在执行过程中要做到“没有任何借口”,老师违规一律处罚,学生违纪不要解释……确实是立竿见影,学校很快步入了正规、井然有序,然而好景不长,一个多月过去了,学校的许多年轻老师牢骚满腹,有的老教师当面训斥校长的不是,甚至有的老师把学校的情况反映到上级有关教育行政部门,学生问题也连续不断地发生,期中考试下来,全校成绩不但没有提高,反而比以前有所下降,丁校长陷入了深深的苦恼之中……请问:
为什么丁校长曾经的成功经验却在该校失灵了呢?
⊙如何实现“减负”与“增效”的有机结合?
如何处理推进素质教育与提高教育教学质量(升学率)的关系?
如何实现教师的个人内需与学校集体利益的和谐统一?
如何使学生既取得学业成功又能发展个性特长?
“课程管理”与“课程领导”有什么区别?
⊙当一名老师和一名学生发生争执,到校长室去评理的时候,校长该批评教师还是学生?
为什么?
⊙过去曾有一种倾向,似乎优秀的教师可以当好校长,于是选拔校长便从优秀教师中选拔。
可是有不少优秀的教师走上领导岗位后,并没有把学校管理好。
你认为其原因是什么?
答:
这主要是因为校长工作也是一种“专业”。
当今时代对校长素质的要求越来越高,校长必须具备独特的人格魅力和较强的统御能力,既要当“教育家”,也要当“外交家”、“企业家”,但最根本的是要当“政治家”。
⊙在课堂上,常会出现这样的现象:
老师的问题刚提出,一些优秀学生就举手要求回答,这时大部分的学生对问题的思考只是个模糊的状态。
老师如果不点这些优秀学生回答问题,可能伤害他们的自尊心,挫伤其回答问题的积极性;老师如果点这些优秀学生回答问题,对大多数学生并没有好处,整个课堂成了老师与优秀学生的对话。
你如果遇到这种“两难”选择的情况将如何处理?
⊙每个校长都懂得要办好学校必须解决“如何打造一支高素质的教师队伍”和“如何提高自己当校长的素质”这两个非常重要的课题。
但相比之下,你认为哪个课题更重要?
为什么?
⊙班主任在学生中培养“密探”有什么危害性?
答:
首先是告密者的心灵受到严重的摧残。
其次是全体学生将生活在一个缺乏信任和温情的环境中,身心受到极大的伤害。
再次是班主任如果热衷于培养密探,他在学生心中就跟“特务头子”一样令人讨厌。
班主任要尽力让自己的班级充满温暖与和谐与安全感,让同学之间充满信任与合作,让每个人的心情都感到放松和自由。
千万不能让我们的学生感到背后有一双眼睛正在盯着自己,千万不能让我们的学生将来变成一个阴险的告密者,千万不能让我们的学生把朋友受到责罚当作快乐的源泉——这是我们人民教师的社会责任之一!
⊙中小学教师需要的知识是既广博又精深。
但相比之下,你认为是广博更重要还是精深更重要?
为什么?
答:
广博更重要。
因为基础教育是为培养人才打基础的,所以中小学教师需要的知识是广博比精深更重要。
⊙有一位企业家说过:
“任何组织的成功都是5%正确的决策加上95%高效的执行,没有执行,一切等于零。
”学校管理不也是这样吗?
学校的执行力就是要把办学思想、发展规划、学校决策一步一步落到实处的能力。
如果没有执行力,那么校长的办学思想再先进,办学目标再鲜明,办学决策再科学,也只能成为写在纸上,挂在墙上,留在嘴上的空洞设想。
因此,校长一定要重视提高学校各层次的执行力。
那么,如何提高学校各层次的执行力呢?
答:
要提高执行力,首先要做到变教师的服从为教师的认可。
教师是学校发展的主人,办学思想、发展规划等内容,只有得到广大教师的认可,才能确保其有效实施。
因此,校长要通过宣传、沟通等方式让教师理解校长的办学思想,他们才能在行动上落实。
其次要做到变教师的服从为教师的参与。
学校的发展需要全体教师的通力合作。
只有全体教师心往一处想,才往一处使,才能使学校的办学思想、各项决策落到实处。
因此校长一定要推行民主管理,让教师参与到学校的管理中来。
为此,校长可以根据不同的决策内容,邀请不同的教师代表参加学校的行政扩大例会,请他们发表建设性的意见和建议,让教师真正成为学校的主人。
如此这般,学校的执行力自然会顺畅而加强。
⊙校长轮岗异地任职各有什么利和弊?
答:
校长轮岗异地任职有以下几点好处:
一是建立了合理的人才流动机制。
打破了传统的在固定区域选人的习惯,打通了人才流动渠道,有利于发现人才,使用人才,也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。
二是更大地激发了学校的办学活力。
校长的流动给学校带来了新的发展机遇,形成了办学理念和办学模式交融碰撞的局面,打破了传统的办学相对封闭的格局,促进了学校的发展。
三是更有利于校长开展工作。
新的工作环境给校长们解除了经营学校的羁绊,为校长提供了施展拳脚的新平台,更有利于校长放下包袱,排除杂念,全心全意地实践自己的办学理念,实现自己的办学理想。
其弊端在于,第一,影响了学校发展的速度。
一个学校的办学风格、办学特色不是一朝一夕的事,也不是三年五载的事,需要几代人像传递火炬一样不懈努力,推行校长轮岗制、异地交流,打断了学校发展的连续性,由于存在校长的办学理念与学校原有的办学传统、办学特色之间的磨合期;校长的个性特点、工作作风与学校传统、教师思维定势之间的磨合期,如果处理不好,学校的发展可能会出现停顿甚至倒退。
第二,削弱了校长工作的积极性。
由于存在任期满会异地任职的可能与学校办学成果的长期性之间的矛盾,容易使一些校长产生守摊子思想,不求有功但求无过,产生中庸心理;也有些校长为名利所累,会做出急功近利、追求短期效益的违背教育规律的行为,产生浮躁心态。
这两种心态都是办教育之大敌。
第三,分散了校长工作的精力;由于工作地点与家庭的距离,给校长的生活带来极大不便,这在很大程度上让校长不能安心工作。
⊙学校中层干部轮岗利大于弊还是弊大于利?
答:
一种观点认为中层干部轮岗是弊大于利,因为被轮岗的中层干部在思想上会有失落感,同时每个人对自己的工作岗位有一个熟悉的过程,再说学校管理的专业化是一个趋势,从事适合自己岗位的工作可以作出更大的贡献,校长要学会用人,不能把不合适的人放到不合适的岗位上去。
一种观点认为中层干部轮岗利大于弊,因为中层轮岗是大势所趋,是改革和发展的需要,有利于学校资源的优化整合,也有利于学校工作的和谐交流和沟通,对个人来说也更有利于中层干部的专业发展,使自己的潜能得到更大的发挥,他们的优点和特长可以从很多岗位中发挥出来,轮岗不仅有利于中层干部的发展,更是对中层干部的一种保护。
还有一种观点认为中层干部轮岗不能简单地认为是利大还是弊大,要因校制宜,从本校的实际情况出发,具备操作条件时才能实现轮岗,这更有利于学校工作的稳定和开展。
⊙教师大会,每周举行一次,固定的时间、地点和内容,月月不变,年年如此。
教育部门的精神要贯彻,学校的工作要通报,产生的问题要解决,教育教学情况要反馈,教师的职业道德要强调……这样的大会难免会有“审美疲劳”。
难怪在开会的时候,教师们低头批作业、备课的有之,忙着处理工作的有之,更有甚者聊天、睡觉、看闲书……因此,你认为要采取什么方法才能开好教师大会?
⊙年级组管理是指在校长的领导下,由年级组长统一管理一个年级的教育教学,有些学校年级组还负责本年级的教师聘任和财务管理。
有人说,在超大规模高中学校里,学校管理的重心逐渐转向了年级组,年级组就相当于一个“校中校”。
年级组管理结构大致可以分为以下几种:
一是年级组与处室成平行关系,实际上是在原有的管理结构中,将年级组的地位提升到中层管理的位置;二是年级组从属于各处室,相当于在学校管理中增加了一个管理层级,“上头千条线”,到了年级组就“搓成一根绳”;三是将年级组提升到各处室的上面,每个年级组里面安排各处室的人员任年级副主任,这样也是增加了学校管理的层级,可以说年级组是大绳,下面联系着各处室的各条线。
对于新出现的这种年级组管理方式,有些人认为是学校管理的创新,提高学校管理效率;也有人认为年级组管理容易导致过度“科层化”,使学校管理走向僵化。
那么,你的观点是什么呢?
答:
1.割裂了年级之间的联系。
我国基础教育普遍实行的是“六三三”学制,六年或者三年成为一个学段,而不是一年成为一个学段,这是学生的生理和心理特点以及教育的养成性特点所决定的。
年级组管理却将同属于同一学段的几个年级截然对立起来,损害了学生教育的连续性和养成性。
年级组管理以同一年级的学生和教师作为管理对象群体,不同的年级组之间因为管理权限的划分而分开来。
还有些学校为了提高年级组管理的管理绩效采取年级组与年级组之间的竞赛,加剧了年级组之间的分裂。
处在同一年级组的教师因为种种原因而减少了与其他年级组教师之间的交往与沟通。
因为不同年级组的教师缺乏相互了解,年级组长在聘任教师的时候,学生的考试成绩往往就成了聘任的重要依据之一,这必然导致一些教师为了在一年之内提高学生考试成绩,采取一些短视的教学行为,采取一些应试的教学方法。
这样整个学校看似是高三为高考、高二为高三、高一为高二而努力应付考试。
这样使年级组管理作为一种任务型管理,在应付高考上比其他管理方式更加得心应手。
这也是在现实中,实行年级组管理能够提高学校高考升学率的原因之一。
而高的高考升学率又成为优质教育资源的“幌子”,吸引了更多的学生,使学校看起来一片虚假的繁荣。
2.淹没了学校的专业化属性。
在超大规模高中实行年级组管理,突出了年级组的地位,弱化了教研组的影响,这并不仅仅是组织形式的一种简单变化,在这种变化的底层是学校管理文化的变迁。
教研组侧重于专业性、学术性,年级组侧重于行政性。
教研组的直接目标是为教师专业发展服务,它以学科为基本单位,同一学科的教师在一起开展教学研究等活动,有利于教师教学水平的提高。
年级组作为学校管理的执行组织,强调对本年级教师和学生的管理,强调管理效率。
学校是教育教学的专业机构,在学校中提倡专业文化,对教师群体有正向的激励功能,有利于教师将更多的时间和智慧配置到教学专业上去;如果在学校中提倡管理文化,则容易产生负向的激励功能,使得教师将更多的时间和智慧配置到学校管理上。
学校的发展目标是提高教育教学效率,提高学校管理效率只是达到这个目标的手段。
年级组管理难免会使教师将目标与手段倒置。
3.内化了规模过大带来的弊端。
有人曾撰文指出,超大规模学校容易导致规模不经济、新的教育发展不均衡、过度“科层化”等问题,甚至有人认为超大规模学校是变质的优质教育资源。
这些问题,并不是通过年级组管理能够解决的。
超大规模学校实行年级组管理实际上是将学校规模过大的问题转移到了组织内部的管理上来了,以为通过学校的进一步“科层化”,提高学校组织的复杂性程度就能将问题消解在组织的内部。
超大规模学校将“规模”因素内化为年级组管理,“紧缩”了作为管理对象的教师和学生,加大了学校组织的密度。
实行年级组管理之后,单个的教师和学生在整个学校组织的地位、表现要通过年级组的折射才能体现出来,其结果就不再是原来的“一”。
整个学校管理突出的是组织的骨骼结构,忽略的是作为组织血肉的教师和学生。
⊙小组合作学习时教师做什么?
答:
小组合作学习时,有不少老师仅仅在教室里象征性地转一圈,其实,教师应该做好以下几点:
1.教师要进入学习小组,因材施教,这样才能了解学生的讨论思路和想法,能更好地组织学生讨论和研究。
2.把小组的活动引向深入。
教师一个很重要的任务,就是在学生没有思路的时候,提供一个思路;当小组讨论陷入僵局的时候,提供另一途径,帮助学生排忧解难。
3.选择反馈的对象,增强交流和表达的效果。
一个班级,大概要分5~10组,每个组的同学都发言,时间上不允许,教师要有目的地选择有代表性的小组发言,以暴露学生学习过程中的优点和不足,促进学生的学习。
4.教师要注意听学生的表达,关注学生的思维状态。
教师在听的过程中,不仅仅是捕捉自己需要的答案,更重要的是整合学生的信息,给学生提供高水平的示范性语言,为下一步的讨论和交流做准备。
⊙情境:
清晨,王校长走进校园,教导主任迎面向他打招呼:
校长早上好!
有个情况向您汇报:
昨天各教研组的例行研讨活动,提出了一个问题比较难处理,张副校长(分管教学工作)让我直接向您请示,问题是这样……您看怎么处理好?
王校长听了以后说:
“这事挺重要,你能这么做很好,但我现在还有其他事要办,等我找张副校长商量一下,找到办法后再告诉你怎么做”。
第二天,教导主任从办公室外探头进来:
“校长,您有空处理昨天我向您汇报的事了吗?
”
……
这就是反授权!
由于对授权管理的认识不足,王校长错误地被反授权了!
现在,王校长他应该如何应对那颗不时探进来的脑袋?
怎样处理,才能轮到王校长探进脑袋问:
事情进展得怎么样了?
⊙甲校在放假前的全体教师校务会议上,校长公布了优秀教师名单,并号召全体教职工要向他们学习,努力做好本职工作。
散会后,优秀教师各自到财会室领到一份奖品——一个瓷盆和一张奖状。
乙校对优秀教师的表彰是在新学期隆重的开学典礼大会上,校长向全校师生宣布优秀教师名单,简介了每位教师的突出业绩。
在师生的热烈掌声中,十位优秀教师高兴地走上大会主席台,少先队员向他们敬礼、献花,以示敬意;教师代表发表了热情洋溢的讲话,对他们在过去工作中取得的优异成绩表示祝贺,最后是由区教育局领导在每位优秀教师胸前别上一枚“优秀教师”胸章,并把用红纸包着的奖品——一个瓷盆发到他们的手中,并安排优秀教师在主席台前就坐。
你认为哪种表扬方式更好,为什么?
⊙某校初一新生关某,刚入学时常在课堂走廊上与同学追逐玩耍,学校老师对他多次进行教育,并要求其家长来校协助教育。
但其家长以事忙拒绝来校。
2001年10月,该学生再次与同学追逐,摔倒在地。
医生诊断其为头部外伤,脑震荡。
事后,其家长以孩子在校时人身受到伤害为由,向法院起诉,要求学校赔款1万元。
法院受理判决学校赔偿医疗费2800元。
试用所学的教育法规理论对此案进行分析。
⊙你认为最耗费校长们工作时间的因素有哪些?
答:
美国学者通过调查研究发现,最耗费校长们工作时间的是:
①签署文件;②接待不速之客;③未能授权于人;④工作缺乏计划性;⑤沟通不清晰;⑥不能拒绝他人;⑦时间的折偿;⑧日常的文书工作;⑨优柔寡断;⑩被旁人打岔;⑾开会;⑿传统惯例;⒀分拆邮件;⒁接电话等等。
⊙什么样的人才适合当领导,领导者个人有什么特征,怎样的特质就是领导者成功的保证,作为独立个体而言,成功的领导者具体的独到之处有哪些?
⊙什么是新时期的办学思路?
如何优化教育环境,促进师生的可持续发展,实现以人为本?
在不同的条件下如何挖掘潜在资源取得最高效益?
如何有效地进行教师队伍的建设?
⊙你当校长有哪些酸甜苦辣的感受?
⊙请你如实写出某天工作和生活的全过程。
⊙新校长如何选择工作的切入口?
答:
学校工作的切入口不是唯一的,教育科研、常规管理、品德教育、校本课程建设等都可以是学校工作的切入口。
新校长选择哪一点作为切入口,应审时度势、权衡利弊后再作定夺。
新校长选择工作的切入口,需要注意以下几点:
1、对学校过去的工作进行全面客观的总结分析。
新校长上任后的首要工作,是要全面地了解学校的历史和现状,搞清楚教师在做什么,我能为教师的发展做什么。
对于已有的好的经验,要加以提炼和宣传;对于发现的问题,要进行梳理,从中找出关键性问题,作为工作的切入口。
这个切入口,最好是前任的弱项或缺项,而不是前任的强项,这样既容易得到教师的认同,也容易取得成功。
2、先继承后创新。
这是为了维持学校的正常教学秩序,避免引起过大的“振幅”。
那种一上任就要大刀阔斧进行改革的想法是不明智的,因为改革会涉及利益的重新调整,而教师与新校长之间也有个心理磨合期,急于改革的结果往往是得不到教师的理解,这种改革多以失败告终。
3、改革要充分听取教师的意见。
在改革实施之前,校长要与教师充分沟通,让教师明白为什么要改革,让教师参与改革方案的制定,这样可以增强教师对改革的认同感,也可以保证改革方案更加科学;在改革实施过程中,校长要密切关注改革进程,帮助教师解决改革中遇到的困难和问题,拉近与教师的心理距离。
改革切不可虎头蛇尾,否则教师会对新校长的能力产生怀疑,以后再开展工作就比较困难了。
4、新校长要注意工作的方式、方法,多些宽容,少用霹雳手段。
教师犯了错误,告诉人家错在哪里,改了就完了,不能抓住不放;有时故意“视而不见”,也不失为明智之举,那样教师会在心里感激你,毕竟谁都不想犯错误。
⊙自从市教育局颁布了学生早晨上学进教室不早于7∶30的规定后,一些学生经常在铃响时才姗姗来迟。
这不,两个学生此时正出现在教室门口,一人还自言自语地说:
“还好,刚刚上早自修。
”看到这种情形,教师A心里的火直往上窜,真想大声训斥:
“真不像话!
站一节课。
”但教师A还是克制住自己,心里闪过两个念头:
是让他们站一节课,还是放他们进教室?
让他们长时间立在门口,往往使学生满心怒气,这样既影响了课堂教学的顺利进行,又容易造成师生对立的局面,导致适得其反的结果。
而挥挥手,让他们进来,可能息事宁人,但其他学生则看在眼里记在心里,“迟到不要紧,老师会让我进教室上课的”,造成上课无纪律性、学生视铃声为儿戏的现象。
如果你遇到教师A这种情况将如何处理?
答:
处理的目的要达到——既要强调纪律的严肃性,给学生一个小小的震撼(迟到是要罚站的),使学生不“依样画葫芦”,又要给迟到学生一种关爱式的惩罚,使学生不至于出怨气,能心平气和地接受,体现出以生为本的理念。
如果我遇到教师A这种情况就先充耳不闻,虽然学生在门口喊“报告”,但我就在教室里踱着方步,扫视着全班同学。
学生见我脸色严肃,也就明白几分。
在约摸让他们站立3分钟后,我才走到教室门口,告诉他们:
“你们迟到了,快去坐好吧。
课后到老师办公室。
”没有规矩,无以成方圆。
学生迟到虽是小事情,但牵涉到纪律问题。
违纪必定要接受处罚。
门口站立,就是一种处罚和警示,对迟到学生和全班同学都是一种震动。
但在实行时要体现爱心,要使他心服口服。
站立3分钟,其实是一种温馨处罚。
⊙在市场经济大潮的冲击下,校长为了寻求学校的尽快发展,不得不经常和外界打交道,社会上的不正之风也给校长的工作带来许多困难,有的时候需要进行“两难”选择,正如人们常说的“违法的事不干,违心的事常干”。
你遇到此种情况怎么办?
答:
及时向上级领导汇报,让领导帮助自己找到解决问题的最好办法,切不可自以为是,自作主张,酿成祸患,给学校带来损失,也给上级领导添了麻烦。
⊙校长在学校管理过程中至少要处理好这么几个关系:
1、法治与人本的关系;2、终端激励与过程管理的关系;3、充分授权与检查督促的关系;4、权力影响与非权力影响的关系;5、改革与稳定、发展的关系;6、师德建设与学风建设的关系;7、个体竞争与整体优化的关系。
请你简单谈谈如何处理好其中的一种关系。
⊙某校设立无人监考考场,尝试“诚信考试”。
同时与高度信任对等的是严格的惩罚机制:
当发现无人监考考场中有舞弊行为时,将取消该班级所有同学的成绩,对全班同学实行连带责任,且下个学期该班级不得申请免监考试。
某班主任为了让同学之间能互相督促,共同进步,将班级划分了若干个小组。
如果小组成员中一人有问题,其他人将连带受罚,一起罚站或抄写课文50遍以上。
请你评价这种现象。
答:
这是一种“显性的连坐”管理形式。
“一人考试作弊或有问题,全班一起受罚”,这不但没有任何权威的管理理论依据,更没有法律根据,这是在急功近利的管理思想下产生的怪胎,也是一种将责任和责任追究泛化的现象,严重侵犯无辜学生的正当权益。
从法律的角度讲,是谁的过错就应该追究谁的责任,而不应株连其他同学,再说学生之间不存在着管理与被管理,领导与被领导的关系,相应的就不应该有什么连带责任,把“一人有责”变成“人人有责”或“多人担责”,实际上是教育管理者在管理上的一种投机取巧行为,是对管理权的一种滥用,这不仅不会使受惩处者和其他学生心服口服,也容易在学生当中制造矛盾,造成师生关系的对立,而且在某种程度上是变相减轻了直接责任人的责任,与现代社会强调个人责任的理念背道而驰,是一种忽视学生基本权利的做法。
⊙你认为要当好一名好校长,最难的是什么?
答:
具备大局观。
很多校长为什么很难达到新的高度,正是因为缺少大局观。
所谓的“大局观”,是指能够根据学校自身和社会发展的情况,抓住学校发展的主要矛盾,准确地作出判断,为学校指明前进的方向。
这实际上就是一种决策能力。
当然,无论遇到多大的困难,一旦找准了方向,就要果断,决不能拖泥带水。
⊙请你谈谈对“教教材”与“用教材教”的理解。
答:
在以往的工作中,教师习惯于执行指令性的课程计划,把教科书看作唯一的课程资源,当成至高无上的法宝,不敢有半点疏忽。
的确,教科书是根据国家教育目标和一定的课程标准编写的,它以学生最易接受的形式呈现出来,是辅助教师教学的最好依据,也是重要的课程资源,但不能成为教师教学的框子,不能成为教师创新的阻力。
“用教材教”是一个现代教师的基本技能。
教师要根据学生的兴趣、实际能力,对教科书的内容及时补充和删减,灵活调整教学内容和教学进度,不要成为教科书忠实的消费者和实施者,要敢于超越教材,在怎样“用教材教”上下工夫,而不是按部就班地教完教材就行了。
⊙有人说:
“假如让我去管理一所学校,我会永远用合格理念来办学;假如让我去管理一所学校,我会用心去发现每位学生的兴趣;假如让我去管理一所学校,我会永远与教师一起讨论问题;假如让我去管理一所学校,我会永远告别无聊、浮躁、虚假;假如让我去管理一所学校,我会永远让孩子告别现在的竞争……”假如让你去管理一所学校,你将有什么打算?
⊙学校何以持续改进及发展,以提供优质教育、造就卓越人材?
⊙薄弱学校如何转弱为强,上下同心为困苦学生改变命运,达成民众的希望?
⊙著名学校如何在全球化的波潮中,高瞻远瞩地发展为世界一流?
⊙一般学校如何充分利用既有环境,确立新的战略和特色,为学生开创新天地?
⊙校长如何形成自己的办学思想?
答:
校长形成自己办学思想的基本条件是学习、实践和思考。
其形成过程一般可分为储备孕育和提炼形成两阶段。
整个过程可以概括为“厚积薄发”四个字。
⊙怎样办出普通中学的特色?
答:
1.要确定和形成有自己学校特色的校风、教风和学风,体现学校特色;2.要采取特有的措施和办法来达到办学特色;3.要培养一批有特色的教师和教研组;4.要在继承的基础上不断创新,发展学校办学的特色;5、要提高校长的自信心和素质,办出学校的特色。
⊙你认为校长助理的职责是什么?
答:
在校长的直接领导下开展工作,协助校长领导全校的教育、教学、研讨等工作。
具体的工作是:
1.协助校长制定学校发展规划和学期、学年的工作计划,组织实施并督促、检查规划和计划的执行;提出改进工作的措施和意见,协助校长做好每学期的学校工作总结。
2.参加校长办公会议和行政例会,审议学校重大问题,并认真做好会议记录。
3、开学初安排好学校党、政、工、团、队等重大活动安排表。
4.协助校长抓好学校教学科研工作。
受校长委托,全面分管科任组的教育教学活动。
5.
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