大型ERP项目组织结构和团队建设.docx
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大型ERP项目组织结构和团队建设.docx
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大型ERP项目组织结构和团队建设
大型ERP项目组织结构和团队建设
大型ERP项目组织结构和团队建设
一.常见的ERP项目组织结构
1.1职能型组织:
优点:
1.便于组织内专业知识和经验的有效积累
2.人员有稳定的部门、便于统一指挥、灵活使用
缺点:
1.职能经理之间直接沟通,项目协调困难,难于管控
2.责任不明确
3.项目组人员缺乏对项目的足够重视
1.2项目型组织:
优点:
1.项目结构简单、权责明确、便于统一指挥和管理
2.沟通渠道简洁、沟通交流方便快捷
3.目标一致,没有利益冲突
缺点:
1.项目知识各自为政,难于共享
2.项目目标可能偏离组织目标
3.资源配置效率低、人员利用率低
4.人员缺乏职业的连续性和长远职业规划,项目后容易出现焦虑
1.3弱矩阵型组织:
优点:
1.项目组内部建立了跨部门沟通机制,项目组成员沟通和协调相对容易些。
缺点:
1.没有强有力的项目负责人,很难形成强有力管理和领导整个项目组
1.4平衡矩阵型组织:
优点:
1.出现了明确的项目经理一值,由负责项目的职能部门经理推荐,其他职能部门统同意再由项目组织任命。
缺点:
1.项目经理很难形成对项目的强有力领导,需要平衡各职能部门之间的职责和权力。
1.5强矩阵型组织:
优点:
1.资源配置效率高、人员利用率高
2.人员便于统一指挥和管控
3.人员有稳定的部门,便于长远职业规划
缺点:
1.项目人员出现双重领导,沟通协调难度大,考核复杂
2.项目经理和职能部门经理争夺权力
1.6复合型组织:
优点:
1.灵活的组织设计,有很强的适应性
2.资源配置非常高,人员利用率最大化
3.便于充分发挥组织人员的长处
缺点:
1.忙的人非常忙,闲的找不到工作机会
2.项目沟通难度很大
3.项目人员考核复杂
1.7三种组织结构最大优缺点
组织结构
最大优点
最大缺点
职能式
可兼顾项目工作和职能工作
无全职项目员工,易忽视项目工作
项目式
项目经理权力较大,对资源有效控制
资源重复配置,资源使用率低
矩阵式
资源使用率较高(可兼职)
双重领导,沟通复杂,协调难度大
1.8如何选择最适合的组织形式
职能式
简单/专业的单一项目
矩阵式
跨专业,需要多部门合作的项目
项目式
工期很紧,需严格控制工期项目
二.大型ERP项目团队建设:
2.1项目团队结构
团队成员
主要职责
项目总监
1)项目的整体经营;
2)对客户满意度负责;
3)组织制订客户经营计划、经营策略及组织资源执行;
4)组建和管理项目团队;
5)深入参与项目预算、计划的制定和管理计划的审批;
6)项目全生命周期的概算、预算、结算管理;
7)组织按目标、计划完成各项活动、任务;
8)考核项目成员工作绩效。
项目经理
1)实施组织和人员管理;
2)各项目方案的执行和实施;
3)负责项目交付详细计划的制定;
4)按照《项目管理方法论》和相关《实施方法论》要求,组织项目组成员按质、高效开展项目工作;
5)进行项目交付全过程的控制,统筹安排项目整体实施工作、解决实施过程中的问题;
6)负责实施顾问/组的工作质量监督与考核;
方案经理
1)为客户提供有针对性的信息化解决方案;
2)项目售前阶段可行业性评审报告和项目风险评估;
3)项目售前咨询、调研、实施和服务的总体方案规划设计;组织并撰写项目报告;
4)制定和实施顾问专业培训计划;
客户经理
1)双方良好战略合作关系的维护和经营;
2)新商机的经营和挖掘;
3)项目合同谈判、签约和回款等商务工作;
4)客户经营计划的规划和推进工作
开发经理
1)客户开发需求和技术需求的整体分析和设计;
2)制定开发计划,组织完成开发与测试工作。
实施顾问
1)客户战略理解、管理梳理、流程优化,并提交需求调研报告;
1)参与需求分析和业务解决方案讨论和编写;
2)参与产品配置方案的讨论/编写以及产品模块的实施;
3)开发需求方案的讨论和编写。
开发顾问
/技术顾问
/测试顾问
1)按照确定的开发方案,进行客户化开发以及模块测试和集成测试;
1)制定IT部署方案;
2)提供系统运行环境配置建议和优化措施;
3)指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排错等
1)充分了解需求细节制定测试计划;
2)执行测试计划、开展二次开发需求测试和验证;
3)反馈和跟进开发问题修改情况,编写测试报告;
PMO/项目协调员
1)与项目经理保持密切沟通,对项目进度、成本、质量、问题、风险等进行里程碑和月度监管,提供指导和建议;
2)定期编制《项目监管分析报告》,对所有项目的经营情况进行汇总分析,以及风险预警;
3)指导编制和审核项目计划与预算,跟踪计划预算执行
项目联络员
1)协助项目经理联系和处理项目日常事务;
2.2项目团队管理
(1)组建项目团队:
组建项目团队的工具和技术:
预分派:
竞标过程中承诺分派的人员/具有在特定技能的人员/项目章程中指定的人员;
谈判:
与职能经历/其他项目团队/外包组织/供应商/承包商等谈判组织的人员;
招募:
内部缺乏的项目所需人员
虚拟团队:
为具有共同目标,在完成项目任务过程中很少或没有时间面对面工作的人员;
(2)建设项目团队:
团队建设过程:
形成-震荡-规范-贡献-解散;
建设项目团队的工具和技术:
人际关系技能(软技能)/培训/基本规则/集中办公/认可和奖励
(3)管理项目团队:
团队冲突管理-冲突来源:
●资源稀缺(最多)
●项目进度(执行和收尾时首要原因)
●工作优先级(启动和规划时首要冲突)、
●观点不同、工作风格和管理方式不同等;
团队冲突管理-冲突解决方法:
●撤退/回避:
不重关系,不能解决问题--最差的方法;
●缓解/包容:
强调一致而非差异,迅速降低紧张气氛,维护关系;
●妥协:
双方各让一步,次优解决方案,双输方案;
●强迫:
以牺牲其他方为代价,推行某一方观点,危机关头可用;
●合作:
综合考虑不同的观点和意见,引导各方达成一致
●面对:
通过审查备选方案,把冲突当作需解决的问题来处理--最好的方法。
项目沟通管理:
●沟通渠道:
n*(n-1)/2
●沟通方式:
拉式、推式、互动式
●常用沟通方法:
项目经理不能控制所有信息,但要尽量控制沟通;用对方熟悉或喜欢的方式沟通;项目经理多采用面对面沟通,先非正式的面对面口头沟通,再正式书面沟通;
(4)项目人力资源管理:
项目经理权力:
●职位权力:
奖励权(尽量多用)、参照权(拿更高权力人说话)、正式权力(法律法规、规章制度)、惩罚权(尽量少用)等;
●个人权力:
专家权力(最有效,优先用;
●权力使用:
想获得项目团队支持,可使用奖励权;PM刚进项目,对项目不了解,可使用正式权力;与职能部门沟通多使用正式权力;与比自己级别高的人沟通,多使用专家权力和参照权
项目经理领导风格:
●任务导向:
命令型(指挥)、参与型(民主)、教练型、支持型、授权型、独裁型、权威型、咨询型。
●关系导向:
自由放任型
●在项目规划早期和收尾阶段、PM多用指挥型(集中领导)风格;在项目执行阶段多用教练型、支持型(民主)风格、在团队形成、震荡和解散阶段适用独裁、命令型风格;
在项目规范和成熟阶段多使用参与、民主型风格。
项目团队激励:
●马斯洛需求层次理论:
生理-安全-社交-自尊-自我实现
●赫兹伯格激励理论:
保健因素、激励因素
●麦格雷戈XY理论:
X理论(人性恶理论)奖惩结合适用于工人;Y理论(人性善理论)要说服、教育,用成就、责任来激励,适用于素质较高者;
●弗鲁姆激励理论:
激励=效价×期望值
●麦克利兰成就动机理论:
成就需要、权力需要、亲和需要;
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- 关 键 词:
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