当前形势下如何做好EPC工程总承包.docx
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当前形势下如何做好EPC工程总承包
当前形势下如何做好 EPC 工程总承包
0 概述
我国的电力技术在国际上的地位得到大幅提升,已成为名副其实的电力
技术和装备大国。
世界电力市场的需求持续增长,新兴国家的经济快速发展,
不发达国家急于发展经济改善民生,给国际电力市场提供了很大的发展空间。
我国在传统的燃煤火电技术已达到世界领先水平,在新能源方面也有相当好
的工程业绩和自主知识产权产品。
如何发挥集团电力勘测设计板块的技术优势,在当前机遇和风险并存的
复杂形势下,将项目执行好,打造自身品牌,做大工程总承包市场份额,实
现集团公司的战略目标是勘测设计事业部亟待解决的问题。
1 工程总承包当前面临的形势
1.1 工程总承包市场情况
目前,勘测设计事业板块的总承包领域仍以国内电力建设市场为主,国
内多数政府投资或国有投资为主体的项目业主,由于种种原因在推行工程总
承包方面并不积极。
另外,电力勘察设计企业推行工程总承包的模式还受其
他模式的干扰,国家主管部门尚没有形成统一的意见。
同时,我国工程总承
包方面的法律、法规、政策体系不完善、不健全,以及对工程总承包的金融、
保险、担保以及税收等方面的配套政策和服务体系换不够完善,也制约着工
程总承包事业的持续发展。
国内电源市场:
国内各省装机需求趋于饱和,市场发展空间不容乐观。
全国发电市场面临无序竞争和利润下降的局面,同时多个资源大省化转中国
能建集团,电厂总承包招标几乎没有,仅有少量的机遇也被几个业绩较好的、
实力较强的单位瓜分了大半,且竞标难度越来越大。
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国内电网市场:
各省主网架投资呈逐年递减趋势,“十二五”电网投资
向特高压和配网倾斜,传统基础型电网项目存量急剧萎缩。
特高压领域不存
在规模效益的可能。
输变电市场上,国网投资的项目在国网体系框架内根本
没有总承包市场;有的设计院传统的电厂送出工程,随着主辅分离改革的完
成也存在着变数。
国内新能源及其他市场:
在风电市场上,五大发电集团工程将建设权垄
断在企业内部,仅在一些其他投资主体的项目上存在机会,但市场的空间较
小,经营的难度较大。
各省有一批火电厂新建脱硝装置及锅炉改造,但设计
院自身存在着缺乏核心技术的瓶颈问题,承接存在一定难度。
国际电力建设市场:
我们的国际市场开拓还处于起步阶段,国际市场的
熟悉程度不高,项目开发以和集团中水电国际合作为主,缺乏对国际总承包
市场的深入研究,缺乏主动性。
欧美日韩等发达国家的老牌总承包企业已经
在国际市场经营多年,品牌知名度和管理水平都比我们要高出很多,如果直
接和这些企业进行竞争,对我们来说将是一种更大的挑战。
在国际市场上,
还面临着与施工牵头的总承包单位竞争的新问题,有时同时共享集团内海外
工程信息,合作与竞争并存,在市场份额有限和集团沟通不畅的情况下,容
易造成内耗。
1.2勘测设计事业板块的现状
与中能建集团相比,虽然我们在设计板块能力不弱,但电力顾问集团掌
握着电力设计最前沿的技术,随着以后的发展,这种差距可能加大。
在总承
包能力上,我们集团内设计院市场开发、项目执行等整体实力弱,无论在国
内还是国际市场上,我们都不可避免地面临与他们的竞争。
目前集团勘测设计板块下属各电力设计院的主要情况如下:
勘测设计板块拥有工程设计综合甲级资质的单位 1 家,工程设计甲级资
质 9 家,乙级资质 2 家;拥有国内为数不多的具有承担单机容量 1000MW
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等级各种燃料火力发电机组,交流 1000kV、直流±800kV 输变电工程勘测
设计能力。
除拥有大量的传统的火力发电厂、变电站和电网设计业绩外,还
拥有核电、天然气、垃圾发电和太阳能、风能、生物质能、分布式能源等各
种新能源项目设计业绩。
部分单位拥有丰富的电力工程设计、总承包和监理项目管理业绩,总承
包业绩涵盖 220kV、500kV 电网工程、220kV 变电站和火力发电分项工程;
设计板块中研究生以上学历人才和专业注册执业人员比例较高,在多
年总承包项目执行过程中,有的单位已锻炼出一支总承包建设管理队伍,同
时监理业务的参与人员可根据需要充实到总承包管理队伍中,因此,从事
EPC 总承包项目管理的人员队伍比较稳定。
有的设计院已引进了先进的项目管理软件,建立了总承包项目管理集
成系统,实现了在一个平台上进行多用户、多项目管理,在输变电总承包项
目管控中效果良好,提升了项目管理的精益化和信息化水平,提高了工作效
率,在同行业中尤其在省级设计院中具有一定优势。
但板块中,总承包的发展存在不均衡和不可持续性,主要存在以下问
题:
发电工程总承包业绩偏少,缺乏国际总承包经验,目前设计板块中,缺
少火力发电厂总承包实际业绩,缺乏国际总承包经验,缺乏对海外市场运作
通行规则的认知,缺乏电源项目、其他非电项目以及国际项目等总承包项目
的实施经验,对其中的风险识别和管控能力较弱。
与其他区域设计院相比处
于不利地位。
设计院的组织机构与总承包项目型工程公司相比还有一定的差距,与国
际工程公司相比,或者与国内由设计院改制而成的工程公司相比,设计板块
中设计院的组织机构不利于 EPC 总承包模式的高效运行,企业项目管理的
成熟度不高。
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熟悉总承包业务的人员较少,缺乏国际化经营所需要的人才,虽然拥有很
多专业型人才,但是缺乏熟悉总承包业务的复合型人才,不能满足大量承接
总承包业务所需的人力资源。
尤其缺乏国际化经营所需要的人才,如缺少国
际物流及储运、风险管控、国际商务、国际法律人才等,同时,缺乏能独立
承担海外总承包的项目经理人选。
海外市场开拓能力弱,海外市场信息渠道单一,信息主要依靠合作单位
提供,然后进行项目合作,没有独立的信息收集渠道。
国外没有派出机构,
大部分没有美元等外币账户,很少获得过投议标许可,缺乏独立开展国际市
场的经验和能力。
项目国际融资能力弱,设计院注册资金额度较小,项目融资能力较弱,
成为总承包发展的瓶颈。
没有和国家进出口银行、国家开发银行等与进出口
融资有关的金融部门打过交道,缺乏项目融资、项目担保等业务的知识和经
验。
对国际规范、标准的掌握程度较低,虽然有的设计院在项目中也使用过
美国、欧洲标准,但是缺乏对国际规范、标准的系统性消化吸收,且大多数
专业部室对国际规范、标准的了解深度不够,在项目经营和执行中存在一定
的风险。
海外项目管控程序及措施不健全,由于海外项目不多,海外项目的管控
程序及措施不太健全,对海外项目执行的管理流程知道的较少,尤其对国际
采购、海运、海保、报关、出口退税、国际法等了解不多。
总承包工程项目管理信息化程度还需提高,虽然有的单位在总承包工程
中应用了项目管理软件,但应用的广度和深度与国内外好的工程公司相比差
距较大。
就是与业内从事电厂总承包的较强的区域电力设计院相比也有一定
差距,目前还没有形成完整的电厂总承包项目管理体系和一体化平台。
2EPC 工程总承包管理重点
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2.1 发挥 EPC 的设计龙头作用
总承包商要获取最大利润,从造价控制的角度来讲,除在采购、施工安
装的分包和现场成本控制外,关键在于设计阶段(含前期),做好设计优化
管理和限额设计管理。
EPC 中的 E 是指根据制造、加工等方面的科学与工
程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计,因此应
加强与设备厂家的合作力度,切实提高设计 E 的实力,发挥 EPC 工程总承
包项目中设计的龙头作用。
2.2 发挥 EPC 一体化的优势
EPC 不是简单的 E、P、C 或 E+P+C,工程总承包的主要优势在于 EPC 一
体化运作;不能将设计、采购和施工相互独立,应力求高度融合,避免两层
皮,甚至多层皮。
EPC 一体化应遵循全寿命周期质量管理理念;抓前期设计优化控制工程
总造价;通过 EPC 各项工作的深度交叉管理科学合理地节省总工期;从设计
开始注重产品选型,在产品的质量安全上追求本质化安全;通过 EPC 一体化
使沟通协调更直接,避免工程设计、采购和施工等各阶段的管理脱节。
2.3 总承包项目管理体系建设
从企业的项目管理体系入手,引进科学先进的管理理念进行顶层设计,完
善总承包项目管理体系建设,不仅包括一套涵盖 EPC 全功能的项目管理标准
化体系文件,更重要的是建立适合总承包项目管理体系运行的各项基础性建
设,如:
建立适合总承包项目化运作的组织机构、总承包项目经理经济责任
制、总承包项目绩效考核机制、项目管理方法和信息化手段的创新等。
2.4 提升总承包项目管理专业化水平
总承包项目管理的主要使命和目标是:
在项目经理的统一组织领导下,
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建立矩阵式的管理机构,明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系,
规范项目的工作程序,运用科学合理的项目管理手段,发挥项目团队精神,
使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求,与业主之间建立良
好的合作关系,获得最好的经济效益和市场声誉。
在总承包项目的报价、合同谈判、设计、采购、施工、开车、生产考核、
竣工验收以及售后服务的各个阶段均应提升专业化管控水平,以专业化的人
才、专业化的管理方法和技术手段,实现项目的专业化管理。
2.5从设计开始推行科学的项目管理方法
工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的
整体过程。
为了提高生产效率,赢得市场和追求效益最大化,必须推行科学
的项目管理方法,使项目的各个阶段、各个环节前后呼应,衔接顺畅,资源
共享。
从设计龙头开始进行全方位的改革,在项目管理的体系中,改变以往
设计、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和
工作方式,强化设计人员的管理意识和技术经济观念,在设计方法上增加定
义阶段,推行版次设计,加大设计深度,提高设计的准确性、可施工性和与
总承包的适宜性。
2.5确定合适的采购原则
项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求,以合理的价格
和恰当的供应来源,获得所需的设备、材料及有关服务。
在具体的执行过程中,建立由具有丰富设计经验或工程经验的专业技
术人员组成专家采购队伍。
用标准化的采购工作程序(即采购计划、询价文
件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档
等实现标准化),智能化管理合同(即合同管理能实现与材料控制、费用控
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制、计划控制的自动对接,可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告)
和信息化管理手段进行管控,坚持适宜采购的原则,满足采购管理工作。
(1)适时采购:
可能影响整个工程进度的长周期、关键设备,要创造
条件,尽可能早地订货;短周期、通用设备、材料则随用随买。
即严格按照
进度计划的要求实施采购工作。
(2)适地采购:
进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相
对变化,来确定供货厂商,以达到降低费用的目的;国内设备采购,考虑制
造厂商与施工现场的相对位置,采购费用综合评审,以降低设备、材料相关
费用;大型设备运输困难,具备现场制作条件的,考虑安排现场制作。
(3)适质采购:
讲究设备材料与装置整体水平相匹配,设备材料的质
量、性能、能力的合理性,杜绝质量、能力浪费;在采购询价对象的确定和
报价评价过程中,注意适质采购,以提高项目采购效益;关键设备要选用优
质产品。
(4)适量采购:
减少采购合同的数量,将相似内容的合同尽可能地合
并在一个主合同内,减少采购管理工作量,降低项目采购可控成本与合同价
格。
精确计算材料用量,在保证材料供货质量的前提下,将材料裕量控制在
最小。
(5)适价采购:
提高费用估算的精度,按照采购环节进行费用分解,
同时加强价格信息收集、整理工作,以期在合同谈判中,降低合同费用;加
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