星巴克的操作模式.docx

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星巴克的操作模式

10年暴涨20倍透视星巴克运营策略

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2006-03-0607:

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让咖啡从生理需求变成情感需求.

    这样古老的行业，过去从来没有标准，现在不仅仅是咖啡的标准，还有水的标准，温度的标准，奶的标准，杯子的标准，星巴克都重新设计过了，标准化了。

    霍华德·舒尔茨每天早晨要喝双份的不加奶浓咖啡，一整天下来通常要喝五杯公司生产的黑咖啡。

“Ilovecoffee”。

    这位对咖啡痴迷的星巴克董事长兼首席全球战略官，每天考虑的是如何将星巴克绿色小美人鱼标志挂到更多的地方。

目前，星巴克是唯一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。

    在美国西雅图，有三个公司享誉世界，除了波音公司，还有微软，当然，还有星巴克。

    比尔·盖茨的老爹，退休前是西雅图市最大的律师事务所PrestonGates的领头合伙人。

当舒尔茨还不过是个对咖啡上瘾的雄心勃勃的东海岸移民时，老盖茨恰好就是他的律师。

    现在，舒尔茨已经辞去首席执行官的职位，担任星巴克董事长兼首席战略规划师，与盖茨在城市另外一头的微软公司中担任的角色很相似。

这使得舒尔茨摆脱了预算会议等日常事务，可以专心考虑提高销售额等关键问题。

    接受变化

    星巴克开店的数量，你永远无法确切掌握。

这家越来越庞大的公司，在运营了近20个年头后，依然以每天5家店的速度在全球扩张着它的版图，一年要有近1800家星巴克在全球各地冒出来，不管是在咖啡文化盛行的欧洲，还是以茶文化居傲的亚洲，对全世界咖啡消费者来说“除了欣然接受变化，你们别无选择”。

    可舒尔茨说，星巴克依然处于童年阶段。

    扩张的历程总是艰辛的，但星巴克并不为此惴惴不安。

舒尔茨对于公司利润下降的说法不屑一顾，他认为公司的收益将继续保持年增长20%到25%的良好势态，远期目标则是拥有25000家星巴克分店。

对比之下，全球最大的餐馆连锁店麦当劳，大约设有3万家分店。

    舒尔茨在最初借助于风险投资和股票市场融资后，近年来少有从市场再融资的举动，近年来星巴克甚至在回购自己的股票。

其销售额年平均增长20%，利润年平均增长30%。

公司的急剧扩张，靠的是自己的现金，它没有通过出售股票或债券来筹资。

这间巨型的咖啡店，让消费者以超过1.75美元的价格，去购买原来只花0.5美元就可以购买的咖啡。

    星巴克改变了咖啡的一切。

    表面看来星巴克只是把咖啡店装修了一下，它并没有改变咖啡。

其实星巴克把什么都变了，它把喝咖啡这种西方饮食中最古老的事，又用心重新设计了一遍。

这样古老的行业，过去从来没有标准，现在不仅仅是咖啡的标准，还有水的标准，温度的标准，奶的标准，杯子的标准，星巴克都重新设计过了，标准化了。

甚至是咖啡机发出的声音，都成了制造气氛、产品服务的一部分。

    更重要的是，过去大部分人去喝咖啡是生理性的，今天真的多了一些情感性的需要。

生理性的需要是有限的，情感的需要则是无边的，星巴克击中了消费品定位的要害。

华尔街的宠儿

    舒尔茨1987年花了380万美元买入星巴克，先后从风险基金手里融资了3240万美元。

    到1990年，星巴克开始赢利。

1991年，作为一家区域性公司，星巴克成为美国投资银行家们喜欢的那种类型的公司，规模不大，但有很高的成长性。

星巴克的门店在这一年刚刚超过100家，年营业额5700万美元。

星巴克雄心勃勃的扩张计划和财务规划，令投资银行家们倍感兴趣。

    1992年6月26日，星巴克股票在纳斯达克上市，原先拟定的每股股价在14美元至16美元间，这时星巴克的市盈率高达60多倍，外界认为股价高估了。

但最终还是拟定了17美元的承销价，上市筹资2900万美元。

股价坚挺的时间比华尔街分析师们预期的要长得多，并在3个月内涨到33美元的高位，市值飙升到4.2亿美元。

    早期的大股东和“豆股票”（从1991年开始，符合条件的全职和兼职员工都能通过公司股期权的形式持有公司的股份，被称为“咖啡豆股票”）。

持有者的公司员工们都发了大大小小的财，包括霍华德在内，都卖掉部分股票，换取现金，买下自己多年不敢奢望的东西犒劳自己。

    因为有了资本市场，星巴克不再担心没有资本支持公司的高速成长，通过每年发行新股或可转换公司债券，到2000年，星巴克就已经筹到了5亿美元。

    霍华德发现，虽然上市使公司的成长空间成几何级数放大，但他自己也成为股市的奴隶，每月、每季、每年都必须提出业绩报告，如果不符合华尔街的预期，就会用股价来打压你，惩罚你。

    业绩报表中有一项“各店面营收增长率”就把公司弄得异常狼狈。

他们考虑到一些社区店人满为患，好意在附近开一家新店，以减少顾客等候的时间。

但新店开张，必然影响到老店的收益。

这又成为炒家们的题材，借此打压公司的股票。

多年来，星巴克一直是空头打压的热门股。

    但总体来说，星巴克已成为投资者心目中的安全港，过去十年间其股价在经历了四次分拆之后已经攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司股市收益的总和。

    星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内、延长驻留时间。

2002年8月，星巴克在近1000家分店推出了高速无线互联网服务。

这样，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客就能上网冲浪，如这家公司希望的那样，停留几小时，从而促进咖啡和点心的销量。

    当然，不是什么都尽善尽美。

曾有一群反对全球化的抗议者把西雅图一家星巴克洗劫一空。

此外，公司最后拿出1800万美元，与声称星巴克拖欠加班费的员工达成和解，官司才算了解。

再者，星巴克涉足三明治及其他饮食业的业绩不如人意。

    海外攻略

    但星巴克对业绩记录或宏伟计划丝毫不敢掉以轻心。

在各大零售商纷纷削价以吸引顾客的时期，星巴克继续吸引着大批顾客前来购买价格不菲的牛奶咖啡。

在这家公司扩张到新地区时，这一招会奏效吗？

到目前为止，还没有迹象表明不会奏效。

    星巴克公司能够在16周或更少的时间内，设计并开办一个新的商店，并在三年内收回最初的投资。

在扩张过程中，星巴克采取了被批评家称为是“掠夺性的不动产战略”——支付比市场价格更多的租金，将竞争对手排斥在某一场所之外。

这一策略的消极面是，不仅会引起反全球化活动分子和同行的不满，而且由于减少了消费的选择而使顾客不满。

一些分析家认为，在今后两年多的时间内，星巴克在美国市场可能维持15%的增长率——相当于开设550个新商店。

以后，它必须依靠海外增长去维持20%的收入增长年率。

星巴克：

文化成就品牌传奇

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2006-03-0607:

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对于爱喝咖啡的人来说，星巴克（Starbucks）是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼•梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比•迪克》的主人公。

1971年，杰拉德•鲍德温和戈登•波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。

1987年，霍华德•舒尔茨（HowardSchultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。

    1992年6月26日，星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克成功上市。

作为一家传统的咖啡连锁店，1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，舒尔茨飞到日本东京，亲自为第一家海外店督阵。

之后，星巴克大力开拓亚洲市场，并进入中国台湾和大陆。

    那么，星巴克是怎样从一个微不足道的小公司发展成为全球的咖啡帝国？

其成功秘密究竟何在？

事实上，星巴克的成功与其独特企业文化分不开。

作为一家跨国连锁企业，星巴克品牌成功的传奇，也正是其文化的演绎，我们通过对星巴克经营之道的解析，就不难领略其传奇背后的秘笈。

    用“薪”对待员工

    星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。

舒尔兹的管理作风与他贫寒的家境有关，他从小就理解和同情生活在社会底层的人们。

他的人生经历与磨练直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，反过来，这种股权结构和企业文化又对星巴克在商业上的成功起了不可或缺的促进作用。

他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。

    星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。

与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。

星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。

在许多企业，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。

因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶助方案及伤残保险等额外福利措施，这在同行业中极为罕见。

这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家人在不同状况下都有不同的补贴办法。

虽然钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。

那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就会更加周到。

    星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。

早在1991年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。

这样，所有员工都有机会成为公司的主人。

星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。

另外，星巴克还比较重视员工的思想教育，使得员工建立起自己就是公司的股东的理念。

在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。

即使星巴克公司的总部，也被命名为星巴克支持中心（StarbucksSupportCenter），这说明其职能是向员工提供信息和支持而不是向员工发号施令。

    星巴克的薪酬激励机制不但提高了员工的收入，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。

据调查，星巴克员工的流失率约为同业水平的三分之一，员工非常喜欢为星巴克工作。

正如舒尔茨所说：

实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。

让员工贡献主意

    任何建议，无论有多微不足道，都会对公司起到或大或小的改进作用。

在星巴克，为鼓励员工献计献策，公司对每位员工的建议都认真对待。

星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。

星巴克公司还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务运行状况，允许员工向高级管理层提问。

在星巴克看来，员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路，从不同角度提供解决问题的方法，值得公司收集研究。

此外，公司还定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题。

    员工提出的建议可以使公司对细节尤为关注。

有时候，那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。

而公司掌握了细节的高超本领，会使企业更能有效的应对错综复杂的问题，使他们能为竞争对手之所不能为。

善于倾听来自员工的小点子使星巴克决策变得更加灵活，反映更快捷，也更有应变力，同时改善了团队内部信任、尊重与沟通氛围，提高了员工的主人翁意识。

    出售体验文化

    有人把公司分为三类：

一类公司出售的是文化，二类公司出售的是服务，三类公司出售的是质量。

星巴克公司出售的不仅仅是优质的咖啡、完美服务，更重要的是顾客对咖啡的体验文化。

    在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。

麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一滞留空间——家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间。

现场精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等配套设施，力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围。

让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人感觉到自己享受咖啡时，不仅在消遣休闲而且还能体验时尚与文化。

    如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人专门配备一名咖啡师。

顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。

文化给其较高的价格一个存在的充分理由，不但顾客可以获得心理上的莫大满足，而且星巴克还可以获取高额的利润。

    星巴克从不做广告。

星巴克认为咖啡不像麦当劳，咖啡有其独特的文化性，赞助文化活动，对星巴克形象推广很重要。

比如上海举行的APEC会议，星巴克就是主要的赞助商。

    尽管雀巢、麦斯威尔等国际咖啡公司都在中国设厂开店，但他们的速溶咖啡并没有尝到太多的甜头，甚至为星巴克的煮咖啡当开路先锋。

星巴克一经把咖啡的消费贴上了文化的标签，就使利润倍增，获取了高额的投资回报率。

    星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。

每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。

咖啡生必须能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

    星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化。

一杯只需价值3美分的咖啡为什么在星巴克会卖到3美元？

星巴克为什么既能为顾客带来期望的价值，又能让企业获得更可观的利润？

一个重要的原因就是，星巴克始终坚持“尊重员工，从顾客出发，与员工及客户多赢”的经营理念。

星巴克成功的故事背后……

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2006-11-1710:

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1、星巴克成功的故事背后……

    现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？

让我们来为你揭开霍华德•舒尔茨的发家秘史。

    在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。

在大城市就更不用说了。

纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。

然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。

有一天霍华德•舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：

如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。

对极了！

他找到了他可以成为领导者的地方。

十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。

    霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德•德路卡的人。

佛瑞德想：

既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？

这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（SubmarineSandwich）。

这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。

1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。

1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。

不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：

首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。

    2、发展中国家与生俱来的优势

    你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。

这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。

优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。

格兰仕就是一个好例子。

通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。

空调领域已有格力凝聚了焦点。

目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与（Subway）一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。

    创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。

现在有一种流行的论调是：

中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。

这是一种似是而非的“看法”。

不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。

当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。

通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。

技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？

答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。

十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？

别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。

    事实上，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。

又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在——没有一个行业可以领为领导者。

这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域——移动电话。

今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？

通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。

（见《商业周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨BP公司。

发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。

毕竟通用电气公司是不可能做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。

星巴克成功营销分析

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2006-03-0607:

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从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。

    1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。

15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡

    零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。

目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。

星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。

在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。

然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。

在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。

2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”（Pamper）品牌排在第92位（星巴克排名第88位），其每年在广告上的支出大约为3000万美元。

    那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？

事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。

星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

    当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。

历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。

随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。

    星巴克的历程

    1971年在美国西雅图“PikePlace”市场，星巴克第一家分店正式开业。

当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。

现在，美国52%（1.07亿）的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人（大约5700万）不定期饮用咖啡。

    上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。

自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。

北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。

它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。

星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

    1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。

他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。

他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。

最终他选择资本密集型战略——上市。

1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。

它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。

    星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。

先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。

城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。

由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。

但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。

星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。

众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。

如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。

1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。

同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。

到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。

2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。

2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。

员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。

后来，舒尔茨写道：

知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。

    舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。

本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。

1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。

1991年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东期权的上市公司。

通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。

在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。

    星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。

即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。

    星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。

各地分店也可以做出重大决策。

为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。

这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。

创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。

    客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。

研究表明：

2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。

相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

    星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。

每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。

咖啡生需能够预感客户的需求，在耐