二级企业人力资源师考试听课笔记掌握必过版考前冲刺.docx
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二级企业人力资源师考试听课笔记掌握必过版考前冲刺
二级企业人力资源师考试听课笔记掌握必过版
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
1、组织理论的发展【单选、多选】
组织理论的发展经历了:
(古典)、(近代)、(现代)组织理论三个阶段。
古典组织理论:
以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;代表人物:
(马克思·韦伯、亨利·法约尔)
近代组织理论:
以行为科学为理论依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论:
从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据,强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
2、组织设计理论的分类【单选、多选】
组织设计理论:
分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论:
主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。
动态的组织设计理论:
除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如:
协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
3、组织设计的基本原则【单选、多选、简答】
(1)任务与目标原则
企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则
(2)专业分工和协作的原则
为贯彻这一原则,要重视横向协调问题,主要措施有:
①实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
②设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
③创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
(3)有效管理幅度原则
这一原则要求在进行组织设计时,领导人的管理浮动应控制在一定水平,以保证管理工作的有效性。
(4)集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求,它有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地作出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大分离。
(5)稳定性和适应性相结合的原则
集权是大生产的客观要求,它有利于:
①保证企业的统一领导和指挥,②有利于人力、物力、财力的合理分配和使用;而分权是调动下级(积极性)、(主动性)的必要组织条件。
4、新型组织结构模型【单选、多选、案例分析】
(1)超事业部制(又称执行部制)
优点:
①可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快地形成新产品的拳头优势;②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业的灵活性和适应性;③同时能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上;④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
缺点:
由于超事业部制增加了管理层次,一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率,另一方面也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
适用范围:
主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。
(2)矩阵制(亦称规划-目标结构、非长期固定性或项目型组织结构)
优点:
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部分之间的沟通、协作和配合,及时解决问题可;②提高了组织的灵活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源;③将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能;④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难;⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一中心组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制结构是一种有效的分权工具;⑥由于项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点:
①组织关系比较复杂,由于人员受双重领导,对来自两个上级的指令有时无所适从,不易分清责任;②由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成后仍要回原单位,因为容易产生临时观念,导致责任心不强;③项目小组负责人的责任大于权力,既可能使组织陷入过度的妥协,出现指挥混乱的情况,影响决策的效率。
(3)多维立体组织(又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等)
多维立体组织把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。
综合考虑了产品、地区、职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统,一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产和销售进行领导。
优点:
①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策;②能够最大限度满足客户的要求;③在分权的基础上,能够确保职能目标的实现;④使人力资源在多种产品线之间灵活共享;⑤能适应不确定性环境的变化,进行复杂决策的需要;
缺点:
①员工面临三重职权关系,容易产生无所适从的情况;②员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系等多种专业技能;③部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡;④需要频繁召开会议协调关系,讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。
适用范围:
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(4)模拟分权组织(亦称模拟分权制或模拟分散管理组织)
优点:
①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围;②有利于深化国有企业的内部改革,加速老企业经营机制的转换;③有利于增强企业活力,调动分厂或车间的生产经营积极性,大幅度提高劳动生产率;④有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与意识,努力降低成本,提高质量,提高效益。
缺点:
①内部的价格体系不容易完全理顺;②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定;③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂;④组织内横向协调的难度大。
适用范围:
不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业,如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。
(5)流程型组织
优点:
①以顾客或市场为导向;②业务流程是产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率;③组织结构的扁平化;④流程团队是流程型组织的基本构成单位。
⑤为了适用不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断加强。
缺点:
①确定核心流程较为困难;②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;③需要加强员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境等。
(6)网络型组织(亦称虚拟组织)
基本类型:
①内部网络;内部网络是在组织内部通过减少管理层级,打破部门间的界限,使企业成为一个扁平的、有多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
②垂直网络;垂直网络是在特定行业中由处于价值链不同含义的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
③市场网络;市场网络是指代表不同市场的企业之间的联系,这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。
④机会网络;机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。
它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体,一旦目标实现,这种网络结构也就随之解体。
优点:
①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应;②能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置;③促进组织成员伙伴关系的建立,是企业将资源转向顾客和市场需求;④能够降低企业管理成本,使中小型企业迅速成长;⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力;⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。
缺点:
①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权;②不同企业的组织文化,及其发展目标的差异性,将使企业之间的相互关系难以协调;③容易使企业潜在对手急速增加;④容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占;⑤企业成员的专业领域狭窄,相互依存性增强,信用问题成为企业合作的主要问题。
5、企业组织结构设计的内容和概念【单选、多选】
内容:
企业组织结构的介绍包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
从企业组织结构存在的具体形态来看,组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层
从企业组织的内部互联关系来看,组织结构的设计又包括各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
概念:
(1)管理层次:
职权层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
一般来说,企业组织中管理层级的多少,根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
企业管理层次的多少,表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
管理层次的设计代表了组织的纵向结构,纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题。
(2)管理幅度:
又称管理跨度,是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理幅度的大小,意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理幅度既同人的状况有关,也同业务活动的特点有关。
6、组织职能设计【单选、多选】
步骤:
(1)职能分析(核心内容)
目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能,明确企业的关键只能和基本职能。
职能分析是根据特定企业的环境和条件,首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,包括企业的经营职能和管理职能的设计;在此基础上,对各子系统的职能进行总体设计。
(2)职能调整
对一般企业而言,组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整,而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移胡哦重新确定职能的重心。
(3)职能分解
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细化,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实,并为部门设计、岗位涉及和职权设计提供有效的前提条件。
方法:
(1)基本职能设计
一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
(2)关键智能设计
关键只能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
7、组织的部门设计【单选、多选、简答、案例分析】
(1)部门纵向结构设计
①管理幅度的设计方法(仅适用于中高层管理幅度的设计)
A经验统计法;B变量测评法;
②管理层次的设计方法
减少管理层次,设计扁平化的组织结构,是现代企业组织结构设计的基本要求。
步骤:
A按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;
B有效管理幅度与管理层次成反比;
C选择具体的管理层次;
D对个别管理层次作出调整。
(2)部门横向结构设计
①从企业总体结构来看,部门结构和横向设计方法可以分为:
A自上而下法;B自下而上法;C业务流程法
②按照不同对象和标志,部门结构的横向设计方法除以上方法外,还包括:
A按人数划分法;B按时序划分法;C按产品划分法;D按地区划分法;E按职能划分法;F按顾客划分法;
(3企业各个管理和业务部门的组合方式
①以工作和任务为中心的部门组合方式
以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括:
直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
②以成果为中心的部门组合方式
以成果为中心设计的部门组合方式,包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
③以关系为中心的部门组合方式
以关系为中心设计的部门组合方式,通常包括多维立体组织模式,流程型和网络型组织结构等。
8、企业战略【单选、多选】
(1)增大数量战略:
在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式;
(2)扩大地区战略:
随着行业进一步发展,要求建立职能部门结构;
(3)纵向整合战略:
在行业增长阶段后期,应选择(事业部制结构);
(4)多种经营战略。
在行业进入成熟期,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
9、企业组织结构变革的程序【本章重点】【单选、多选、案例分析】
(一)组织结构诊断
(1)组织结构调查:
系统地反映组织结构的主要资料有:
①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图;
(2)组织结构分析:
主要有三方面:
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:
需要增加哪些新的职能?
哪些原有职能需要加强?
哪些陈旧职能可以取消或合并?
②哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质和类别:
A.产生成果的职能、B.支援性职能、C.附属性业务、D.高层领导工作。
(3)组织决策分析:
考虑因素:
①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备能力;④决策的性质。
(4)组织关系分析:
①分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?
②要求别人给予何种配合和服务?
③它应对别的单位提供什么协作和服务?
(二)实施结构变革
(1)企业组织结构变革的征兆
①企业经营业绩下降;如:
A市场占有率缩小;B产品质量下降;C成本增加;D顾客意见增多;E缺少新产品、新战略等。
②)组织结构本身病症的显露;A.决策迟缓;B指挥不灵;C信息不畅;D机构臃肿;E管理跨度过大;F扯皮增多;G人事纠纷增加等。
③其他征兆:
A员工士气低落不满情绪增加;B合理化建议减少;C员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
(2)企业组织结构变革的方式
①改良式变革;即日常的小改小革,修修补补。
如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。
这是企业中常用的方式。
这种方式符合企业实际需要,局部变革,阻力较小。
②爆破式变革;短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种房市场因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果,必须十分谨慎地使用。
③计划式变革;对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合。
这种方式比较力量,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
(3)排除组织结构变革的阻力
①人们反对变革的根本原因:
A改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能;B使他们失去工作安全感;C一部分领导和员工有因循守旧思想;D不了解组织变革是企业发展的必然趋势;
②为保证变革的顺利进行,应采取的应对措施有:
A让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;B大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;C大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方向减少变革的阻力。
(三)企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。
10、对组织结构变革的注意事项【多选、案例分析】
(1)组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象;
(2)尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
(3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
11、工作岗位设计的基本原则【单选、多选、简答、案例分析】
(1)明确任务目标的原则;
岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的,岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。
(2)合理分工协作的原则;
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多员工从事不同的,但又相互联系的工作。
而劳动协作就是采用适当的形式,将从事各种局部协作的劳动联系在一起,共同完成某种整体性的工作。
(3)责权利相对应的原则;
在进行工作岗位设计时,必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益,岗位责任是任职者应尽的义务,而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各种支配、使用、调动权,权力是保证岗位运行顺畅的工具,利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力。
12、改进岗位设计的基本内容【单选、多选、案例分析】
(1)岗位工作扩大化与丰富化
①工作扩大化;包括:
A、横向扩大工作;如:
将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道供需改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一间完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单箱操作等等。
B、纵向扩大工作;如:
生产工人参与计划制订,自行决定生产目标、作业程序、操作方法,检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算;生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作。
②工作丰富化;
在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能的含量,使岗位的工作更加多样化,充实化,消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理、生理上满足员工的合理要求。
要求:
A任务的多样化,尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作,实现“一专多能”;B明确任务的意义,使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义;C任务的整体性,使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系,组织的总目标是什么,本部门的目标是什么,本岗位的目标是什么;D赋予必要的自主权,在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下,员工可以自行设定中短期的工作目标和任务,提高员工责任感和激励度;E注重信息的沟通与反馈,上级应当及时将有关信息向下级传输,下情要通过一定渠道上达,通过必要的沟通和反馈,员工不但可以获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息,也能将所思所想、所遇到的困难和问题,及时反馈给直接主管,从而促进上级领导作出正确的决策。
(2)岗位工作的满负荷
这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求
(3)岗位的工时工作制
(4)劳动环境的优化
13、岗位设计的基本方法【单选、多选、简答】
(1)传统的方法研究技术
①程序分析
分析工具:
A作业程序图;B流程图;C线图(流线图);D人-机程序图;E多作业程序图;F操作人程序图。
②动作研究
动作经济原理是实现动作经济与减轻疲劳的一些法则,用以改善工作方法。
可分为A人体的利用;B工作地布置和工作条件的改善;C工具和设备的设计。
(2)现代工效学的方法
(3)其他可以借鉴的方法(工业工程IE)
工程工业的功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面
①规划。
确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动,包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定,也包括分期(短期、中期、长期)实施计划的制定。
它是协调资源利用以获得最佳效用的重要工具;
②设计。
实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作,包括技术准则、规范、标准的拟定,最优方案选择和蓝图绘制。
工业工程的设计不同于一般的机器设计,而是侧重于工程系统设计,包括系统总体设计和部分设计,概念设计和具体工程项目设计等;
③评价。
对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动,包括各种评价指标和规程的制定及评价工作的实施
④创新。
对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性简介的活动。
任何一个系统,不论是一种产品、一个敢为、一个企业,还是一个产业部门,都将随着时间推移而损耗、老化、乃至失效衰亡,只有通过创新才能使其获得新的生命力。
14、岗位工作扩大化与丰富化设计【单选、多选】
(1)岗位工作扩大化的设计方法
①岗位宽度扩大化
具体形式:
A延长加工周期;B增加岗位的工作内容;C包干负责
②岗位深度扩大化
具体形式:
A岗位工作纵向调整;
B充实岗位工作内容;
C岗位工作连贯设计;
D岗位工作轮换设计;
E岗位工作矩阵设计。
(2)岗位扩大丰富化的多维度分析
第二节企业人力资源规划的基本程序
1、企业人力资源规划的内容【单选、多选】
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看,人力资源规划分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说,5年以上的计划可以称之为规划。
(1)狭义的的人力资源规划
按照年度编制的计划主要有:
①人员配备计划:
企业按照内外部环境的变化,采取不同的人员管理措施(比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等)以实现企业内部人员的最佳配置;
②人员补充计划:
企业根据组织运行的实际情况,对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划,旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善;
③人员晋升计划:
企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况,制定的员工职务提升方案。
晋升计划的内容一般由:
晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
(2)广义的人力资源规划
广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之外,还包括:
①人员培训开发计划;②员工薪酬激励计划;③员工职业生涯规划;④劳动组织计划;⑤员工援助计划;⑥劳动卫生与安全生产计划等。
2、企业人力资源规划的环境【单选、多选】
(1)外部环境;
包括:
①经济环境;(经济形势、劳动力市场的供求关系)
②人口环境;(社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等)
③科技环境;(计算机网络技术的飞速发展、新技术的引进与新机器设备的应用)
④文化法律;(不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同、政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产规定、户籍制度、住房制度、社会保障制度等)
(2)内部环境。
包括:
①企业的行业特征;(对于传统的生产型企业而言,招聘以掌握熟练技术的工人为主;现代的高科技企业,则需要技术创新型技术开发人员)
②企业的发展战略;(企业生产规模扩大、产品结构的调整或升级、采用新生产工艺等,会造成企业人力资源结构的调整)
③企业文化;
④企业人力资源管理系统;(人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等)
3、制定企业人员规划的基本原则【多选、简答、结合第4点基本程序】
(1)确保人力资源需求的原则;
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
(2)与内外环境相适应的原则;
这是对人员规划的基本要求之一。
(3)与战略目标相适应的原则;
(4)保持适度流动性的原则;
员工流动性过低不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高造成人力资本的损耗,是企业生产经营成本增加。
4、制定企业人力资源规划的基本程序【简答】
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动。
它的核心部分包括:
①人力资源需求预测、②人力资源供给预测、③供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是:
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;
影响企业战略决策的信息有:
①产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;②经营环境,社会、政治、经济、法
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