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40最新采购流程规范word文档
采购流程规范
1.目的
本标准业务程序的目的是用于设立必要的定义和程序以保证重庆英诺科技有限公司的采购低成本和采购标准的一致性。
2.定义
PR:
PurchaseRequestForm采购申请单,公司内部使用;
PO:
PurchaseOrderForm采购订单,公司对外使用。
3.职责
3.1请购人
✓根据部门需求,提出请购要求,提供采购物资的技术要求,规格型号,填写采购申请单并交相关人员核准;
✓接收和检验请购的物品和服务。
✓
3.2采购人
✓根据请购人的采购申请单,订购价格合理并与要求相符合的物品及服务。
✓生产部采购人员负责物料及与生产制造或与开发有关的各种物资的采购,或对承包商的采购工作进行监督。
✓行政部负责公司办公用品及后勤物资的采购。
✓各采购人员应对采购物品的价格及质量负责。
✓
3.3物流
保证产品运输的及时、优质,负责进口货物的报关手续办理,及时清关。
3.4生产部
生产部质量人员负责对供方(物料供应商及承包商)的质量保证能力评审标准及评审计划的制定和质量保证能力评审。
3.5财务部
在收到所有需要的文件后进行核对,将供应商的发票与采购申请单PR、采购订单PO、收货清单等相关单据相对照,进行数量和金额的确认。
并按时向供货商付款。
4.采购范围
4.1产品:
指公司委外加工的产品,采购后即交付给客户。
4.2生产物料:
指与产品生产直接相关物料,公司目前生产物料多数由产品生产承包商进行采购。
4.3固定资产:
是指单位价值超过人民币1000元以上,同时使用年限超过两年以上的生产、经营设备。
如机器、车辆、电子设备等。
4.4低值设备:
是指单位价值未能达到固定资产的标准,但其使用年限超过一年的生产、经营设备。
在会计处理上可不作为资本性支出而一次费用化,但对其管理应视同固定资产进行。
如办公桌椅,实验室用工具。
4.5低值易耗品:
是指成批采购的低价值的耗材。
如实验室用接插件等。
4.6长期服务的客户:
除上述以外,但有长期供货或提供劳务的客户。
如快餐,办公文具供应商,电信服务,域名等。
其它非费用报销申请范围内的采购申请。
5.操作过程及操作程序详述
5.1申请
1)请购人负责提供采购物资的技术要求,规格型号,可行或必要时,应给出推荐的供应商及价格。
2)请购人应填写采购申请单,并负责交于相关人员核准。
5.2批准
5.2.1对采购申请单PR的批准
对所有采购申请单,必须严格按以下签字授权进行核准:
●所有采购申请单必须有公司总经理的批准及签字;
●所有IT设备的采购申请单必须有IT经理的核准;
●所有采购申请单必须有财务主管的签字,作为预算、税务、现金流量管理的需要;
●任何与生产有关的采购申请单必须还有销售部负责人和营运部负责人批准和签字。
签字流程图:
请购人--请购人部门经理-采购人-采购人部门经理–--》总经理
采购人员只有在取得核准的采购申请单后,才可实施采购。
5.2.2对采购订申PO或合同的申请
5.2.2.1采购订单
如果采购人需要采购订单,采购人可凭已核准的采购申请单,向财务部申请打印采购订单,并由部门经理签字确认后发给供应商。
申请人还需负责采购订单的供货方确认,以保证该订单的有效性。
产品及生产物料PO的保存者,应注意该PO为公司保密级别较高之文件,XX者不可查阅。
5.2.2.2合同
如果采购人需要合同,需要公司副总裁以上的人员在合同文本上签字和盖上公章后才可对外使用。
重要合同内容应经公司法律顾问核对。
5.3报价及磋商
5.3.1物品及服务采购
在任何可能和适用的情况下,采购员应根据下列原则就相同层次的物品或服务取得不同的报价:
采购金额
最少报价数量
小于RMB500
1
小于RMB2000,大于RMB1000
2
大于RMB2000
3
采购员在同供应商进行磋商后,应作好比较记录,主要考虑质量、价格、折扣、包装、送货日期和付款条件等。
在需要的情况下,采购员同请购人应一同参与同供应商的讨论。
在货物及服务质量相同的情况下,原则上选择报价最低的供应商,只有在特殊情况下,如价低者品质有问题,方可选择报价较高的供应商,但必须详细说明原因,以便日后参考。
5.3.2分供方的开发及选择(仅适用于产品及生产物料采购)
由生产部采购人员在实施采购前根据开发部提供的物料清单,将那些认为有能力的供应商初步确定为分供方,并经质量保证人员及开发部审核会签后加入合格供应商名单。
如果是初选的供应商,只有在生产部质量人员、开发部进行首批样品鉴定合格后,才可以接受分供方提供的批量生产品。
生产部根据分供方的物品交付、质量表现、合作态度等按季度评价供方满足要求的能力,并调查、分析、总结。
5.3.3第三方物流的开发及选择
由负责物流的人员在保证产品运输的及时、优质情况下,提供3家以上的货代以竞标的方式进行选择。
物流人员根据货运代理商的交付时间、服务质量、合作态度等按季度评价货代满足要求的能力,并调查、分析、总结。
5.4订购
应根据价格,质量和服务等选择供应商。
如果采购员所选择的供应商与请购人推荐的不一致,应向请购人发出确认,若请购人仍坚持用推荐的供应商,则需由总经理批准。
订购物品可能有下列两种形式:
✓凭核准的采购申请单,从供应商处直接购买。
✓向供应商发采购订单(如需要,可向财务部申请开具采购订单)或合同(重要合同内容应经公司法律顾问核对)。
对于经常性采购的物品,如文具,日用品,午餐等,可以同选择的供应商以签定年度协议的方式根据条款内容直接订购。
选择此类供应商应以竞标的方式进行(如果可能,应至少有三个竞争者)且该类协议应至少每年重审一次,既从不同供应商处获得新的报价,并就现行的协议内容进行重新磋商。
5.5接受
✓订购的非生产性物品送达后,必须验收,且验收人与采购人不能是同一人。
验收合格后,应在采购申请单或客户的送货单上签字。
✓对于生产性原辅包装材料,应由生产部进行质量检验。
✓若送达的物品不合格,采购员应与供应商联系以寻求解决方案。
5.6付款
采购人负责采购物品的付款申请,应在付出传票后必须附上下列单据
✓发票
✓经过核准并已收货签收的采购申请单PR,
✓如有采购订单PO、合同副本和客户送货清单也请附上。
如是预付款,可在付清余款时附上全额发票;如有特殊情况,送货单可以后补,如DELL设备采购的全额预付。
对于经常性采购的物品,如文具,日用品,午餐等,应要求与供应商协商月结,以转帐形式支付。
在可能的情况下,付款应始终要求银行转帐,不支付现金。
在可能的情况下,采购员应始终要求供应商提供增值税发票。
6.记录
对于各次采购,采购员应保存下列文件:
1)采购申请单副本
2)报价
3)比价记录
4)采购订单副本或合同
5)付出传票副本
6)收货单副本
7.附件
1)采购申请单及附表
2)采购订单
8.其它规定
任何员工不得接受礼物,邀请和类似的好处。
对于任何供应商试图以非正当方式影响采购决定的行为必须立即上报。
任何重庆英诺科技有限公司的员工应严格遵守公司颁发的上述标准操作程序。
采购流程细节指南
1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。
资料越详细越好。
2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类,把这些客户归在哪类客户,并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。
3、采购商对供应商的工厂查看。
视察厂家规模是否与他们提供的基础资料一致。
如果有不一致的地方就不予考虑合作。
4、采购商向供应商提出样品需求。
看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。
5、采购商要通过技术分析,要有检验部门的分析结果。
检验包括其价格、质量以及其他是否符合要求。
6、如果符合要求,采购商对供应商下达一个评审通知书。
符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。
对于再好的供应商来说,首先要进入采购商的供应链,才能有资格为其提供产品服务。
7、采购商与供应商进行初期的商业谈判,正常的谈判时间在三个月。
8、双方签定合同。
9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。
10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。
所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。
11、如果小批量产品通过审核,那么此供应商将为加入采购商的产品目录。
12、供应商加入采购商的产品目录,每一个目录都需要自己去评审,每一个地方都需要重新评审一次,整个流程需要半年时间。
资信问题更是重中之重。
12道流程不能出一丝差错,资信问题更是不允许有问题。
以上12个环节都成功通过以后,您就能成为此采购商的供应商,进入他们的全球供应链。
要求是极其苛刻的,如果哪一个环节上出了差错,那么都将有前功尽弃的可能。
如何规避供应商潜伏的风险?
作为供应商,在供货的过程常常会碰到如下问题:
1、天灾 台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏,时刻威胁着供应链的安全。
台湾“9-21”地震,引起全球IT业的震动。
以前笔者在一家公司做物控工作,常常遇到货轮因台风不能进港、物料不能上岸,因而无法进行装配生产的麻烦。
人类目前普遍面临着环境恶化的问题,天灾爆发的频率也越来越高,作为一种不可抗力,它将成为供应链的致命杀手。
2、人祸
相对于天灾而言,人为因素更加复杂多变。
一是独家供应商问题。
供应链上出现独家供应商,是各种利益冲突比拼形成的结果。
厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑,会觉得独家供应商制度利好:
建设成本低,供应商关系管理费用低,维护成本低,供货也较稳定。
而供应商从保护己方利益、打击竞争对手的立场出发,也会使用各种威逼利诱手段,要求厂家建立独家供应商制度。
二是IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。
如网络传输速度,服务器的稳定性和运行速度,软件设计中的缺陷,还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等。
国内一家著名通信制造企业曾因内部网络中断,造成近两个小时的瘫痪状态,损失巨大。
还有“千年虫”问题,全球耗资几千亿才总算平安度过。
在全球一家的供应链中,倘若哪一家未能及时完成除虫工作,其产生的不符合电脑日期规格的数据都有可能引发重大连锁反应,造成无法估量的损失。
值得注意的是,在供应链上的企业IT应用水平参差不齐,对那些水平较低、又拿不出庞大资金的企业,应引起链上其它企业的重点关注。
三是信息传递方面的问题。
当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。
例如:
信号膨胀,管理人员依据市场潮流和信号作出预测并调整生产线时,相关命令会在供应链中传递。
由于每一环节都可能作出同样的预测和调整,不知不觉中夸大了市场需求。
对短缺反应过度,如果用户定单输入不完整,将会造成对用户需求的错误理解,导致付运量的增加,进而增加定单。
结果供应商无法清楚知道究竟是市场真有需求,还是产生了“幻觉”需求。
这样的“短缺”或者说“短缺的感觉”,到最后总会变成供应过剩。
不平衡定单,企业出于种种原因不能经常下定单,供应商会因得不到可靠信息而无法安排生产。
这种对市场的不确定感将会传染给供应链上的所有成员。
四是企业文化方面的问题。
不同的企业一般具有自己的企业文化,它表现在企业经营理念、文化制度上,也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。
不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法,从而采取有差异的处理手法,最后输出不同的结果。
如何协调供应链成员之间不同的企业文化,也是令链上各厂家头痛的问题。
另外还有其他由人为造成的问题,小的如交通事故,海关堵塞,停水停电等等,大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。
供应链中潜在风险的规避
我们应该知道,供应链建成并投入运作,并不代表人们就可抽身而出,坐享其成。
相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态,并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施。
1、与供应商结成战略伙伴关系。
在供应链中,必须抛开“各扫门前雪”的思想,努力与供应商结成战略伙伴关系。
战略伙伴关系就意味着,厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系,更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系,双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。
2、应有后备供应商
为求降低风险,确保元件供应稳定,供应链上应发展多个供应渠道,不能单单依靠某一个供应商。
3、制定处理突发事件的应急措施
对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,避免临渴掘井,手忙脚乱,以减少甚至避免损失
如何面对国际采购?
那么,中国供应商应该如何面对国际采购?
对策一是积极参与国际采购商对供应商的选择。
一个优秀的供应商应该积极参与国际供应链中采购商的选择,而不是被动的等待。
参与的程度越高,进入的壁垒越小。
供应商要充分理解采购商的需求,表达自己是否在质量控制、生产研发等方面具有与采购商技术能力融为一体的灵活管理体系。
对策二是要正确理解供应链管理中需求的不确定性。
需求的不确定性主要是客户对产品和服务需求的不确定性。
不同的客户对产品需求是不相同的,即便是同一个客户,也会对每次供货的需求不同。
这种需求不同表现在订单的数量和价格、客户所能接受的响应时间、产品品种的多样性以及对产品改进的期望值,等等。
理解既定客户需求中的不确定性,有助于供应商制定期望成本和不同的服务方式。
需求不确定性还需要供应商要了解自己所提供的产品特性在供应链中的不确定性。
这种不确定性与供应商所生产的产品类型相关。
按照不同类型排序,从功能性产品(如普通原材料)、定性产品(如普通消费品)、改进性产品(如换代产品)到高技术产品(如全新概念的技术产品),这些不同类型产品在供应链上的不确定性将依次增大。
需求不确定性越大的产品,在供应链管理中的执行难度就会越大,对供应链中的反应越敏感,使得供应链的运行成本越高,效率越低。
反之,需求不确定性较小的产品,在供应链中的响应时间越不敏感,成本越低,效率越高。
对策三是了解高响应供应链和高效供应链的选择要素。
高响应是需要付出代价和成本的。
供应商在供应链中满足以下需求,说明供应链的响应能力高:
供货数量有大范围变化;只需很短的提前期;提供多样性(大量品种)产品;具有高度的产品创新能力;能提供很高的服务水平。
而供应链的效率反映了供应商生产、管理、库存、交货的成本;成本越高,效率越低。
所以,增加响应就意味着增加成本,降低效率。
一个优秀的供应商对供应链的理解,表现在已有的技术条件下,在满足客户需求的同时,找到响应能力和效率之间的最佳平衡点,它代表了供应链的绩效。
在实际的运作中,供应商总是期望降低成本,采用高效的供应链战略;采购商则总是期望提高响应,采用高响应的供应链战略。
因此合作双方常常会在响应和成本之间折衷。
优秀的供应商也会根据自己的条件不断地改进其业务流程和技术,提高供应链响应能力,这成为供应链管理中一项关键的战略选择。
对于国际供应链来说,不是所有的要素都可以满足高响应的要求,比如对于批量大的产品,仓库战略、运输战略就很难适应,因为成本增加太大。
而信息战略和能力建设战略在国际供应链中则有事倍功半的效果。
另外,特定的产品对供应链要素也有不同选择,比如对于以加工产品出口的供应商,高效供应链战略要素有更多的适应性。
所以,制定什么样的供应链的战略是要根据外部客观条件,是供应商和采购商协作的结果。
怎样做一个出色的外贸采购?
[EagleJack]我是今年10月开始自己做SOHO的,现在我形式上是在一家小型工厂里面做外贸业务员,但是由于工厂太小,自己根本不具备做出口生产型企业的能力,于是在老板的默许之下,我实际上做起了外贸公司,就是挂在一个小工厂下面的外贸部门.........哎!
意会一下啦!
我自己都不知道怎么用言语来表述。
既然有了相对独立的经营操作自主权,我就卷起袖子干起来罗!
但是问题也就随之而来了啦,望能给予点拨:
关于外贸采购。
如何才能成为一名出色的外贸采购人员呢?
老外哥哥给予了我信任,让我去给他采购一些东西,即要质量好,又要价格便宜,(矛盾?
是普遍纯在的嘛,咱买条裤子,买个手机都报着这种想法,何况是严肃的商业活动呢?
力求找到完美的结合点罗。
)怎样才能最快捷的找到这种供应商?
这是外贸公司、国外公司中国采购的吃饭的工夫,我想要学,希望有大虾能提供几个这方面好的相关文章的链接,先谢过!
[风中树叶]采购靠积累的,贸易公司的采购似乎没我们方便
采购工作经验越久越吃香,我同事做了差不多10年采购了,从以前在其他公司做物料采购到现在的成品采购,现在主要负责公司在中国大陆的小家电采购。
虽然她英语不怎么好,可是经验足够一样可以表现出色。
做采购没有速成,只有勤奋,询盘时候,问一家工厂就是懒惰,问三家工厂就是合理,问五家工厂就是勤奋,问五家以上工厂就是浪费时间。
建议你如果不熟悉的话,先了解产品然后再询盘,免得到时别人问你你不懂,这样影响别人的信心也影响你自己的信心。
不过话说回来,现在很多大工厂好工厂都能直接出口,作为国内的贸易公司要自己拿退税,获得的报价不大好。
[烟与形而上]中国到处是工厂。
我也刚做外贸不久,但,我想,供应商也就是工厂,到处都是。
就目前来看,国内传统行业经过这几年的产业结构调整,基本整合的差不多了。
生产、销售地都相对比较集中。
不防在ALI上搜索一下。
当然,要想找到好的供应商,个人的专业素质也非常重要。
[梦随心飘]关于采购问题,你可以在网上找些信息,在黄页上找些信息,其实在哪里采购并不重要,因为现在的货代很多,而且各种运输都很方便,基本上有点实力的都是可以安排的,SOHU一族最重要的是能找到客户,同时有好的供应商才能让你赢得客户,而所谓好的供应商不仅仅需要有好的价格,同时还需要他们对质量的认识及合作中能给予的保证,而且还有各方面的配合。
所以你在找供应商的时候不妨货比多家,在看报价的同时也看一下工厂实力问题,至于哪里便宜,那你要参考你需要采购的是什么货,在哪一代生产较多,同行之间的竞争较大的地方找,相信总能找到合意的供应商。
这是我以前在工厂做采购时的一些小感悟。
供应商接触买家的3大技巧
对于供应商如何接触买家,我想给大家提几点建议:
一、应付买家的网上查询:
应该要有一个辨伪程序,否则一旦业务做开,你会淹没在电子邮件的海洋里。
一般从买家查询的内容,你就能判断出来哪些是实盘,哪些是虚盘。
应该重点处理那些针对性很强的、可以称得上是询盘的电子邮件。
对于无价值的询盘,要敢于果断舍弃。
如果以为每个询盘都是要向你买货未免过于天真。
有的询盘过于空泛,也许只是客户做市场调查的一种手段。
如果你不放弃空泛的信息,可能你每天只能做一些处理电子邮件的事了。
二、处理买家的查询一定要注意方法和技巧。
要善于透过电子邮件的表象看到深层去,了解询盘者真正的用意。
他是否是真正的买家或者中间商甚至是你的竞争对手?
他购买的动机是什么?
他的购买能力如何?
掌握这些以后,你就可以有高超的回复处理能力,能够抓住客户的心理,让买家更快、更好的了解你的企业及产品。
三、要非常清楚你的产品(包括质量)是否适合目标市场?
要设法了解国内其它同行的质量和价格水平。
现在获取同行的产品信息是多么轻松啊!
您要明白,一份询盘,国外客户不会只发给你一家,而会同时发给很多供应商。
只有你的产品质量及价格优于同行,才有可能最终获得定单
如何控制采购成本及流程?
首先,你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。
先于大处着眼,再落到细节。
在决定有利于公司成功的几个关键目标之前,可以考虑以下一些因素:
供货商品质,交货及时率,下单到交货的周期,成交价格,批量折扣,能满足需求的服务,以及其它反应供货商表现的方面等。
然后,决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。
这些信息应该用来制定供货商评估的标准。
标准来源于公司对市场的价值定位,也就是公司的战略基础。
确定你的公司需要做什么来满足客户的需求,将引导你决定实际需要去做什么。
这将引导你思考应该要求你的供货商,以便更好地满足客户的需求。
制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。
请注意这一切都是相互联系的。
现在,我们来看一个典型的方法,就是根据岗位说明书来评估采购人才。
如果战略改变了,岗位说明书会随之而变吗?
可能不会。
采购人才的评估应该以某个标准为基础,这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标,以及供货商对于这些目标的支持程度如何。
·买家采购行为的特点
把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。
在采购流程的控制方面,组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动,并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励,而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。
七大原则!
1.首先必须建立完善的供应商评审体制:
对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。
2.完善采购员的培训制度。
3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。
4.规范样品的确认制度,分散采购部的权力。
5.不定期的监督,使采购员形成压力.
6.建立奖励制度,对下调价格后应对采购员进行奖励.
7.加强开发能力,寻求廉价代替品.
与供应商谈判的内容与技巧
*谈判内容:
一、销售分析
1、最近时期的销售情况(最近一个月或半个月)
2、供应商商品中销售最好和最差的商品
3、每天、周周、每月销售额
4、顾客反馈
二、利润回顾
1、销售情况很好,供应商是否能把进价再降低,以便扩大销售量
2、销售达到供应商的返利要求、供应商应予返利
3、供应商提供给其他超市更低的价格,应对本超市一视同仁或提供更低价格
4、供应商的通道费用
三、促销活动及安排
1、新产品上市时的促销活动
2、节假日的促销活动
3、店庆及超市组织的促销活动
4、供应商自身的产品促销活动
5、促销的详细计划应提前7—30天提交给超市
6、促销的配合与衔接
7、促销员的管理
8、促销品、赠品的管理
9、促销期间的加大订单和货源保证
10、促销费用
四、供货情况
1、严格控制断货现象的发生
2、与供应商一起分析断货的原因:
A、信息沟通中的不顺畅、不及时
B、供应商的生产、供应能力跟不上
C、其他原因
3、在供应商商品畅销的情况下,要求供应商优先供货
4、对于销售缓慢或滞销的商品,与供应商共同分析原因并采取相应对策:
A促销B.供应商提供折扣,降价C.调整位置D.退换商品。
5、要求供应商逐步建立与本超市的信息系统连接的信息系统,以便及
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