TPM之计划保全与备品管理.docx
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TPM之计划保全与备品管理
TPM之计划保全与备品管理
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通过学习本课程,你将能够:
●掌握计划保全实务的要点;
●熟悉计划保全的实施方法;
●有效地进行备品库的管理。
TPM之计划保全与备品管理
一、计划保全实务要点
设备的维护管理需要有一个好的计划,这一计划要由管理者根据企业的预算和前期的维护记录来制定。
设备管理活动在整个生产活动中处于中心位置,从生产的投入到产出,它始终渗透在人、设备和原物料中,其重要性不言而喻。
1.设备全生命周期的故障曲线
每件商品的生物周期都是一个抛物线,需要经过投入期、快速成长期、成熟期以及衰退期。
而设备生命周期的故障曲线是一个元宝型的倒抛物线,要经过三个阶段。
图1 设备生命周期的故障曲线图
初期故障期
在这一阶段,设备虽然很新,但故障频发。
这是因为,新设备在初期的设计、制作、装配等环节总会有一些不尽如人意的地方,并且,操作者对新设备还比较生疏,容易产生操作上的失误。
管理者应采取的对策有:
第一,在设备初期进行试运转时把好每一道关,做好设备的验收工作;第二,制定设备操作说明书,对工程师及操作人员进行OJT培训。
【案例】
合理利用说明书
企业在从国外引进设备时,通常会得到两种附件:
一种是设备在一年之内可能出现故障的零配件的备件,以保证设备在出现故障时及时更换;另一种是设备说明书,包括一薄一厚两个版本,前者十分精简,后者非常细致,涉及设备各种功能的开发、调整等内容。
大多企业往往只要翻译薄的版本,把它吃透后便可以驾驭设备。
但在后期,操作者会遇到越来越多的故障,并束手无策,这时,就显示出了厚版本说明书的重要性。
因此,管理者在购买设备后,一定要下功夫将厚版本说明书翻译过来,作为具体的培训依据。
偶发故障期
设备在经过初期故障期后,逐渐成熟,进入相对稳定的第二阶段。
这一阶段被称为“有用的寿命周期”,设备偶尔发生故障,原因往往是工程师在操作上的失误,相应的对策是正确操作设备,也就是说,操作者不能大意,不能凭经验工作,要严格地按照标准作业。
磨损故障期
在这一阶段,设备各部位都开始出现磨损故障,寿命将尽。
企业一方面要做好预防保养,及时更换发生或即将发生故障的部件;另一方面要做好改良保养,对设备寿命较短的零配件进行改良,尽量延长其寿命。
2.设备全生命周期中相关部门的作用
在设备从计划、设计、制作、安装、运转与使用到废弃的整个生命周期中,各相关部门都对其运转起着重要的作用。
计划环节
在设备的计划环节,企业要引进新设备,并对设备进行改进、增设和改造,这些工作需要得到企业的战略计划部门和生产计划部门的支持。
【案例】
专为自己制造的生产线
台湾某方便面工厂初到大陆建厂时,使用的生产线是模仿日本富士一代机的正正光生产线。
这种生产线的工作面比较窄,每次通过量比较少,压延辊也不够多,做出来的方便面不够劲道。
此外,生产中还有很多不够自动化的地方。
但由于当时大陆没有生产方便面的厂家,这家企业依然一炮打红。
在迅速扩张的过程中,这家企业的老板认识到不能再使用这条生产线了,于是开始跟日本的富士公司和东京公司谈整体合作方案,他是这样说的:
“我未来会在中国大陆建厂,需要300条生产线。
按照一条生产线几十万美金的价格,相信你们能够看到跟我合作的利润,我们会达到双赢的局面。
”同时,这个老板还提出了一个协议,“你们要按照我的想法,为我开发专用的生产设备。
而且,这种生产设备只能给我用,技术归我,你们要在一定年限内为我保密。
”这样就保证了这家企业的技术领先。
设计环节
购买设备之前,企业要了解设备的等级、功能与性能,要对设备做专门的设计,这时又与技术研发部门建立了紧密的联系。
【案例】
多余的凸轮
在某生产方便面的企业中,一道工序总是出现问题。
面饼被切下来之后,下一步是掉到油炸盒里炸,炸完后翻到冷却机里控油、冷却,之后加上粉包和料包即可进行包装。
但是,油炸盒是一个铁盒,面饼又比较粘,炸好之后翻到冷却机里时总是粘在上面,得不到及时处理就会再次过油,最终将面饼炸成黑乎乎的一团,面饼的废品率很高。
方便面厂反映了这个问题后,设计厂家也很头疼,一时拿不出解决方案。
这时方便面厂却想出了一个“土办法”:
在链子旁边加一个凸轮,凸轮一撞,链子一抖,带动油炸盒一抖,面饼自然就掉下来了。
这个方法在运用中十分方便。
后来,设计厂家也研发出了解决方法——在油炸盒上涂一层铁氟龙涂料。
方便面厂引进这项技术后,面饼也没有出现粘连的现象,但是某领导发现生产线上依然有“咚”、“咚”的敲链子声,赶紧要求技术工人拆掉自己添加的凸轮。
由这个案例可见,设备需要不断精进和改造,这时就需要研发技术部门参与进来。
制作环节
安装环节
设备在安装过程中,需要进行吊线、对正、装配、点动、连动、机械试车、品质试车等工作。
运转与使用环节
使用设备的过程包括初期流动管理、设备保全管理、计划保全管理、故障维修等,与制造部门、设备部门、采购部门等有联系。
废弃环节
在设备的废弃环节,设备的转移、灭失、残值收入等与财务、仓储等部门有联系。
3.保全活动的分类
“保全”一词源自日本,对应的汉语词汇是“维修”。
从总体上,保全活动可分为维持性保全和改善性保全两种。
维持性保全
当设备的某些功能或性能降低时,管理者采取措施进行提升,以维持其原有水平,此即维持性保全。
具体而言,维持性保全可分为预防保全(PM)和事后保全(BM)两种。
预防保全。
是指管理者要掌握设备的关键部位发生故障的周期,以定期进行更换、维修。
可进一步细分为日常保全,定期、定量保全以及预测保全。
事后保全。
是指在设备出现故障后要及时维修。
在进行维持性保全时,一方面,需要现场的设备工程师制定完整的维修记录;另一方面,不能只把这些记录作为备查资料,而是要定期分析所有故障,组织设备管理月会。
【案例】
如何召开设备管理例会
不少管理者在组织设备管理月会时,只是像读流水账一样描述历次设备发生的故障,如何修理,花费如何,等等,而没有进行深层次的分析。
这种分析应当包括:
在当月中,设备开机的时间为多久,停机时间为多久,在停机时间中,故障停机时间又为多久,等等。
在进行深层次分析时,管理者可以使用鱼骨图和巴雷特图。
通过鱼骨图,从人、机、料、法、环等角度分析设备发生故障的原因、各类故障所占的比重、造成的损失时间,等等。
通过巴雷特图,对故障造成的损失时间进行排序,运用2080法则找到产生故障的主要问题点,并与上一个生产周期的数据进行对比分析,制作月推移图或周推移图,发现可以提升的空间。
分析原因,探究责任,拿出对策,改善设备,避免今后出现同样的问题,这才是设备管理月会的真谛。
改善性保全
在现有设备不足以满足新产品的要求时,要对其进行改良,此即改善性保全。
要点提示
预防保全的分类:
①日常保全;
②定期、定量保全;
③预测保全。
4.设备分级与保全方式分类
有些设备即使很长时间不去管理也不会出现故障,有些设备则需要持续进行小心照顾。
因此,管理者不能对所有设备一视同仁,而是要对设备进行分级。
A级设备
A级设备是对于生产具有决定性影响的、重大的、比较复杂的、可能发生故障的设备。
对A级设备的保全方式包括日常保全、计划保全、预知保全、事后保全、再发防止和改良保全。
对任何一种保全方式的采用都不能凭经验,而是一开始就要列入预算。
要加强对这些设备的监测,例如,通过仪表监测设备的整个运作过程,以便及时进行保全。
B级设备
B级设备的重要程度一般,需要采取的保全方式包括日常保全、计划保全、事后保全与再发防止。
C级设备
这类设备是相对最不重要的设备,例如露天管道、运输车辆等,常用的保全方式是日常保全和事后保全。
通过对设备进行分级,管理者能把更主要的精力花费在最需要保全的设备上。
5.专业保全人员能力素质的提升
设备的保全管理离不开专业保全人员能力素质的提升。
过去,业内流传着一句话:
“机不懂电,电不懂机。
”即不同领域的专业人员都有自己的势力范围,相互之间很少合作。
现在机电一体化的设备越来越多,很多问题很难单纯地归为电或机的问题,这种说法已经不适应对专业保全人员的能力素质的需求了。
因此,管理者要加强对专业保全人员的培训,鼓励他们对能力素质进行专业上的延展,并加强合作,机要帮电,电要帮机。
尽管目前专业分工越来越细,但专业之间的交叉也越来越多。
因此,专业保全人员一方面要提高能力,另一方面要提高素质,培养主动服务的精神。
二、计划保全的实施
1.计划保全业务流程
企业要制定计划保全业务的流程,对计划保全体制有清晰的认识。
【案例】
如何实现流程化管理
某企业车间的一种零配件出现故障,设备部门向采购部门请购,经采购部领导批准后,后者购买了备件。
这时,设备部门发现备件与自己的要求不符,便与采购部门交涉。
设备部门认为购买的备件质量很差,不是自己想要的,采购部门则认为,设备部门要求购买的备件价格太高,要控制价格,故而购买了相对便宜的备件。
双方产生了摩擦,设备部门将备件放在库里一直不去认领。
从根源上分析,这是对部门进行条块分割并进行所谓的智能化管理带来的弊病。
正确的做法是:
设备部门负责人作为专家,要向采购部门针对备件的功能、性能、品质、参数等提出要求,一一做好规划,使采购部门在符合这些要求的前提下再考虑价钱。
可见,只有各部门都扮演好自己的角色,分配好责任,才能实现流程化管理。
2.计划保全的内涵
要想进行计划保全,必须首先制定一份保全计划表。
它通常包括设备安装计划和设备修理计划两方面内容。
制定保全计划的基础是企业下一生产周期的整体经营目标。
例如,某企业去年生产A、B、C、D四种产品,全年营业额是1亿,今年要生产B、C、D、E四种产品,计划营业额要达到1.5亿。
这一量化目标对于设备管理者的意义在于:
第一,可以依据它分析现有设备的产能是否能实现增长目标,如果不能,需要增加多少设备;第二,设备在下一年度可能出现哪些故障,相应需要更换哪些零配件;等等。
经过量化分析,管理者便能制定保全预算和修理基准,填充保全计划表的内容。
3.计划保全的项目
计划保全项目主要包括:
日常保全计划;定期检查、定期修理;依据点检结果进行修理、复原;在品质改善的同时进行作业的畅通性、安全性、经济性改善;故障复原后,进行再发防止的改善,等等。
4.计划保全的细化
管理者在确定计划保全项目后,要对其进一步细化,具体分为年度保全计划、月度保全计划、周保全计划、日保全计划和专案计划等,以提高计划的可行性。
图2 计划保全细化图
5.计划保全点检项目的关联图
图3 计划保全点检项目关联图
如图3所示,在细化和展开计划保全点检项目的过程中,要做到以下三点:
现象把握和情报管理体制构筑
通过完善的维修记录,对现有数据进行量化分析,发现重要问题,确定改善措施。
预防保全体制构筑
针对设备确立保全系统,进行流程化的设计,实现预防保全。
管理活动的效率化
通过流程化管理,实现管理活动的效率化。
为了保障这三项工作的实现,需要具备三个条件:
齐全的维修记录、完善的流程制度,以及TPM设备保养及相关工作的高效化。
三、备品库管理
备品库管理是TPM管理中的一项重要内容。
备品库的使命是为设备在全生命周期中的更换零配件工作提供服务。
备品库管理主要面临两个问题:
第一,如何确定库存量的大小,保证备品既能满足生产需求,又不会因库存量过大成为呆滞品;第二,在设备更新换代的频率增加,产品线越来越多,相应的零配件越来越复杂的情况下,如何进行模块式的备品库管理。
1.备品的标准化
备品的来源往往比较复杂,并且由于设备更新换代的频次越来越高,很多老的备品难以用在新设备上,因而,对备品的标准化管理十分重要。
零件的种类、厂商、型号、可靠度的统一
采购部门的负责人手中要有一份合格供应商的备选目录,从来源上保证备品的标准化。
因此,如果涉及名单之外的厂家,一定要对其标准重新评估。
与模块化研究相适应的配件的共通化
要保证库存零配件与企业的研发方向一致。
避免特殊尺寸,尽量标准化
有的企业按照客户的要求对零配件进行个性化处理,导致大多备品不具有互换性,长久以往,所占用的库存空间越来越大。
因此,企业在选择设备时,要尽量避免特殊尺寸,保证尺寸的标准化,例如,使用同一种品牌的同一种型号,实现对备品的模块化管理。
保全工具的统一
企业要建立工具室,对工具进行6S管理。
将所有工具按型号的不同放置。
保全工具要统一,尽可能地使用更多设备。
此外,备品的标准化管理还包括电线、连接方式的统一,网路网络方式的统一,等等。
2.账、物、卡三合一管理
库存管理要做到账、物、卡三合一。
在管理的过程中,要注意以下几点:
合理规划物品的布置
对于经常使用的物品,要放在方便取用的地方;对于不常用的大件物品,要放在里面;对于不易保管或比较精密的物品,要谨慎保管,有好的保存方式。
比较重的物品要放在货架下面,比较轻的物品则放在货架上方。
在仓库中留出通道
不能占用仓库的通道,要保证其畅通无阻。
每一种物料都应设立“物料管理卡”
在这方面,很多管理者面对一个困惑:
好不容易把卡设立好了,库存量发生改变,只好重新设立。
有两个好的应对方法:
一种是在卡片上设置滚轮,可通过拨动它们改变数字;另一种是利用电脑,引入ERP,建立物料管理系统,使库存管理电脑化,利用软件分析数据。
3.存量管制基准
存量管制基准的建立要经过一个PDCA过程,这一过程涉及三个管制因素:
数量、时间和金额。
数量
在计划阶段,管理者需要计算平均库存量和标准月用量。
两个数据均与销售量相关。
其中,标准月用量的计算需要建立在了解库存周转天数、库存周转率的基础上。
时间
管理者要设定呆滞期限,如果库存物品在一定时间内没有使用,就要对它们进行处理,以免造成库存空间的浪费和库存成本的增加。
要合理设置配备时间,配合精益生产,Justintime,在必要的时候提供必要的物品。
金额
要将标准库存额在计划阶段列入预算。
在执行、考核阶段,要将实际数据与计划阶段的目标相对照,分析不足,及时改善。
4.库存管理分类方法
备品库中的物品数量庞大,品种繁杂,大到很精密的电机配件,小到砂纸,显然不能花费同样的精力、用同样的方法进行管理,这就需要首先对备品分门别类。
ABC分类法
A类物品。
这类物品价格高,品种少,对生产经营的影响很大,虽然用到备品的几率不大,但一旦没有,很可能直接影响正常生产。
对于A类物品,不必考虑库存时间的长短,必须始终完好地保存备品。
常用的管理方式是一事一议的签呈式。
设备部在购买这类物品时要填写请购单,注明购买的原因,因此又称“一单一请购”。
对这类物品的购买通常包含在预算中。
B类物品。
这类物品的库存量与产量的关联性较大,消耗均匀,价值与品种数量均居中。
这类物品的库存量既不能太大,又要保证生产的需要,故而需要管理者进行博弈。
C类物品。
这类物品属于消耗品,需要根据生产量来配制,价值低,品类繁杂。
对于这类物品,要大面积地储存。
库存品管理的ABC曲线分析
图4 库存品管理的ABC曲线分析图
在库存品中,A类物品花费的金额往往最高,占总金额的70%左右;B类物品占20%;C类物品占10%。
三类物品的品种比例是:
A类物品占15%左右;B类物品占35%;C类物品占50%。
不同行业的比例可能有所不同。
库存品管理中的经济订货批量模型
对于A类物品,尽管现有设备未出现故障,但必须保证1个库存量,以便出现故障时能及时更换。
对于C类物品,要根据企业下一步的生产计划及订单量进行采购。
最难把握的是B类物品的库存量。
对于B类物品,可以通过经济订货批量模型计算。
其中涉及的数据主要有最高库存、经济库存、平均库存、采购点和安全库存。
例如,某零配件每日的使用量是10个,其采购时间是5天,采购周期是一个月,那么,可将其安全库存假设为3天的库存量,以防因采购时间意外延长导致库存量不足。
由此可以计算出,最低库存应当为80个,计算方法是:
在5天采购时间中要消耗的零配件为50个,加上3天的安全库存量30个,总共为80个。
最高库存的计算方法是,最多可一次性采购一个月要消耗的零配件,再加上30个安全库存量,可得出最高库存量为330个。
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