华泽集团并购运营10年风云录1.docx

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华泽集团并购运营10年风云录1

华泽集团并购运营10年风云录

（1）

　　一、华泽并购备忘录

　　华泽集团无疑是中国白酒行业一个奇迹。

1997年吴向东先生创立了金六福品牌，从而开启了华泽集团进军、整合中国白酒产业序幕。

此后十多年时间里，吴向东以企业家智慧与经营者勇气推动掀起中国白酒第一轮并购浪潮，华泽集团的并购浪潮对深陷痛苦转型期中国白酒是一次卓有成效的实践，无论是成功或挫折对于中国白酒行业来说都是一个非常标准的样板，而吴向东先生的战略视野与操作手法必将中国白酒行业带来巨大财富。

　　吴向东先生经营白酒有三次十分重要的华丽转身，正是这三次深具决定意义的战略转折，奠定了华泽此后“中国第一酒商”战略地位。

　　吴向东第一次华丽转身来自于从代理川酒王到创立金六福品牌果断决策，展现了吴向东远大白酒产业理想与独特战略视野。

1996年，吴向东从汽车贸易与房地产行业转战白酒行业。

首次进入白酒行业，吴向东先生就选择了与中国白酒大王-----五粮液集团合作，其代理的川酒王品牌一年时间就做到一个亿销售额，即使在上世纪90年代背景下，吴向东营销团队创造的一个行业的奇迹让我们啧啧称奇。

起初，五粮液根本不相信一个外行仅仅用一年时间就可以实现销售过亿目标，但吴向东执行团队却做到了，其团队卓越的执行力由此可见一斑。

但吴向东似乎并没有满足做一个区域经销商赚一点小钱，其前瞻性战略思考能力在一个关键节点得到彰显，那就是创建自己的品牌帝国。

　　1998年，吴向东推出了拥有自主知识产权品牌----金六福酒，以委托五粮液代为加工（也就是西方国家广泛采用轻资产经营OEM模式）的方法迅速实现全国化，创造了三年时间完成10亿元以上规模的市场奇迹。

吴向东第一次华丽转身就显示出独特战略视角！

其一，必须是自主知识产权独立品牌，为金六福脱离五粮液进军上游制造业创造了可能，事实证明，吴向东的眼光十分独到，其于2005年并购文君酒业邛崃分厂成立的四川金六福酒业有限公司就是一个独立品牌从OEM到进军上游制造典型范例；10亿元以上销售规模则意味着金六福已经通过五粮液品牌背书完成了布局全国，构建面向全国市场最为系统网络，金六福最高峰时期拥有2000多经销商资源，市场涵盖了中国主流白酒市场重要地县级市场；独特福文化品牌价值使得金六福做到“进，可以攻，退，可以守”境界，既借重了五粮液巨大隐形品牌价值，又有效地构建自己独立的品牌价值体系；即使放到今天市场环境下，金六福所创造的品牌高度也让我们刮目相看；巨大营收与可观的利润则保证了金六福酒业未来战略并购资金需求，金六福酒业成为未来华泽集团实施区域性企业并购最为重要的动力引擎与资金平台。

　　吴向东第二次华丽转身始于2003年终于2009年，华泽通过资本市场布局与全国区域性白酒企业并购，完成了第二次华丽转身。

为实现更大的战略企图，从2003年开始金六福酒业所在的北京新华联集团就已经悄然展开资本层面的布局，反映了吴向东先生前瞻性战略思考。

北京新华联集团于2003年12月1日收购了香港主板上市公司---实力中国74.99%股权，收购后的实力中国改名为“新华联国际”；2003年底买壳以后，新华联集团于2005年2月开始将酒类业务注入到新华联国际；2005年2月，新华联国际宣布以6500万港元现金的代价向金六福公司收购云南香格里拉酒业股份有限公司70%的股本权益。

因此间接收购了广州商贸有限公司90%的股权，迪庆香格里拉经济开发区天籁酒业有限公司93.9%股权及香格里拉（秦皇岛）葡萄酒有限公司75%股权。

此外，2005年5月，新华联国际还以约440万港元现金的代价向其最终控制人马来西亚新华联集团收购香格里拉（秦皇岛）葡萄酒有限公司25%的权益。

2006年年中，由云南香格里拉进一步收购迪庆香格里拉经济开发区天籁酒业有限公司6.1%股权。

2007年6月，新华联国际公司订立收购协议以向融睿投资有限公司收购其持有的云南香格里拉酒业股份有限公司30%股权。

至此，新华联国际在云南香格里拉酒业公司的持股比例增至95%；2008年5月，华泽集团通过旗下金六福投资收购黑龙江玉泉70%股份，从而使得金六福投资拥有葡萄酒与白酒两块核心酒水业务版图；2006年8月，新华联国际出售完原实力中国旗下保健暨电子业务100%股权，在此之后，公司集中经营酒类业务战略逐渐清晰；2007年5月，金六福投资有限责任公司在英属维尔京群岛注册成立，同年8月，新华联向金六福投资出售6.5亿股份，占公司已经发行股本56.56%，金六福成功入主新华联国际，从而成为新华联国际第一大股东，而金六福投资实际控股股东为华泽集团，奠定了华泽集团战略平台资本通道；2008年1月，新华联国际控股发布公告，公司名称已由“新华联国际控股有限公司”改为“金六福投资有限公司”，公司名称的变更意味着华泽集团作为未来投资与整合收购酒企旗舰平台地位得以确立。

　　目前，华泽集团通过旗下香港金六福投资有限公司直接拥有云南香格里拉酒业有限公司95%股权，完成了华泽集团对国内葡萄酒业务战略性整合；同时，华泽集团则通过金六福投资拥有黑龙江玉泉酒业有限公司70%控股权，实现对区域性白酒业务战略整合；华泽集团也通过金六福投资资本通道构建起重要战略平台，为华泽集团实现产品制造、品牌运营、全球代理、零售连锁等产业链平台奠定了坚实基础；

　　华泽集团并购行为集中发生在2003---2009年，其中，有些并购是通过金六福酒业有限公司进行，有些并购通过香港金六福投资有限公司推动的，有些则是通过新成立的华泽集团完成的，还有个别企业通过华致酒行连锁管理公司实现战略性并购，现在看来，华泽集团并购无论是时机选择，还是战略布局均超越了同时代白酒企业家，展现了吴向东先生超前的眼光与独到视野。

　　2003年8月，金六福酒业有限公司全资并购湖南邵阳酒厂，并购标的在7000万元人民币左右，并购后邵阳酒厂改名为湖南湘窖酒业有限公司；

　　2004年元月，金六福酒业并购安徽霍山地方国营酒厂---安徽中华玉泉酒厂，并购标的3000万元左右，并购后更名为安徽临水酒业有限公司；

　　2005年7月，金六福酒业完成对原文君酒业邛崃酒厂战略性并购，并购标的并不是很高，大约在1500万元左右，但是为构建原酒生产基地，金六福酒业首期投入近6亿元资金构建邛崃最大原酒生产基地，使得金六福酒从一个OEM品牌成功进军落地制造领域；

　　2006年8月，吴向东首次以华泽集团对山东滕州荆河酒业有限公司进行并购，并购标的在2500万左右，并购后的企业名称更名为山东今缘春酒业有限公司，主要在鲁西南市场进行操作；

　　2006年10月，华泽集团对湖南衡阳回雁峰酿酒总厂进行并购，并购标的不详。

由于金六福酒业对原湖南邵阳酒厂并购整合非常成功，对于雁峰回雁峰酿造总厂并购标的不高。

并购后企业名称改为湖南雁峰酒业有限公司；

　　2008年年初，华泽集团以（香港）金六福投资有限公司名义对黑龙江玉泉酒业有限公司进行战略并购，金六福投资有限公司以1.2亿元标的实现对玉泉酒业70%绝对控股；

　　2008年04月，华泽集团全资并购米香型白酒代表性企业---广西全州湘山酒厂，并购标的不详，并购后更名为广西湘山酒业有限公司；

　　2008年10月，华泽集团全资并购江西李渡酒业有限公司，并购标的应该在3500万元左右；

　　2009年3月，华泽全资并购吉林榆树钱酒业有限公司，并购标的不详；

　　2009年8月，华泽集团以增资扩股方式实现对陕西名酒---陕西太白酒业有限责任公司控股并购，华泽集团以8500万元资金占陕西太白酒业有限责任公司51%控股，从而实现西北市场并购上突破；

　　2009年11月，华泽集团全资并购濒临倒闭贵州遵义珍酒厂，并购标的9250万元，其后续投入酱香原酒生产资金至少3亿元左右，这次收购也是华泽集团最具价值收购行为，后该白酒企业被注入华致酒行管理连锁有限公司，成为华泽集团第三次华丽转身重要动力引擎。

　　华泽集团的并购还涉及到葡萄酒与保健酒企业，其中云南香格里拉与山东烟台葡萄酒企业均是通过香港金六福投资实现，而广东无比古方保健酒公司则是通过华泽集团完成并购。

　　华泽集团是国内第一家以战略投资者与产业链成员身份进行成建制，大规模并购核心企业，开创了中国白酒行业真正意义上并购高潮，其并购时机选择、并购操作路径与并购策略思考值得白酒行业学习。

　　华泽集团并购行为发生在黄金十年前端，使得华泽的并购成本相当低廉。

纵观华泽集团并购企业中，全资并购贵州珍酒代价最为高昂，约9250万元，但是贵州珍酒同时拥有产区（中国白酒金三角、酱香核心产区）、品类（酱香型白酒）、茅台实验工厂（与国酒茅台高度关联）三大无可比拟产业优势，这个并购价格并不高，从后续贵州珍酒良好产品结构与超强赢利能力基本上可以说，华泽集团这起并购十分划算；控股公司中黑龙江玉泉酒业代价最高，70%控股权华泽花费达1.2亿元，但黑龙江玉泉东北白酒市场战略地位暨现实赢利能力使得这个价格也变得非常划算。

华泽集团并购时机选择极具前瞻性，不计算并购后的经营收益，仅仅是资产增值性收益，华泽集团就已经赚得盆满钵满，而已经获得白酒资产对于华泽深层次经营白酒产业具备重大而现实价值。

　　华泽集团并购版图设计与市场战略深具策略价值。

从产业看，华泽集团白酒版图涵盖了长江名酒带主产区四川、贵州，关联性产区湖南、江西等；黄淮名酒带主产区安徽、山东；东北产区黑龙江、吉林等；从香型看，华泽集团白酒涵盖了浓香、酱香、兼香、米香乃至于凤香等主流香型，可以满足华泽长期扩张性需要；从历史看，华泽并购白酒企业基本上拥有很深历史渊源，保证了白酒品牌溢价能力与品牌扩展战略空间；从市场看，华泽并购企业涵盖了中国白酒重度消费区域，有较强市场扩张性价值。

　　当然，华泽集团的并购也并不是毫无瑕疵。

其一，华泽并购版图中缺少核心清香板块白酒企业，使得华泽在产业链上出现重大缺失；其二，华泽并购版图中绝大部分属于地方性白酒企业，有些甚至于是只有固定资产缺少品牌无形资产空壳企业，使得华泽并购之后的品牌再造任务相当艰巨；其三，华泽并购版图缺少公权力背书下的中国名酒品牌，使得华泽在名酒复苏背景下变得异常被动。

历史不可以重演，华泽并购过程中完全有机会染指江苏洋河与陕西西凤，但由于并购价格与商业价值判断上错位，导致华泽痛失获得更大名酒平台战略机会。

回头来看，11家地方白酒企业未必有一家中国名酒市场价值大，从洋河、郎酒、西凤等名酒快速成长与华泽地方白酒品牌缓慢成长对比中很容易看到名酒在中国白酒产业中稀世价值！

其四，华泽并购后续资金投入量严重不足，导致部分并购企业整合并不到位，我们在后续关于华泽集团运营得失将更加系统阐述。

　　吴向东第三次华丽转身就是于2005年进军商业零售，其重金打造的华致酒行连锁管理平台开启了中国白酒商业零售连锁时代。

2005年，吴向东在其家乡----湖南醴陵开设了第一家以高端酒品为主的名烟名酒店---华致酒行，获得了巨大市场成功，由此激发了吴向东打造中国“高档酒品专营连锁店”创业激情。

随即，华泽于云南成立了华致酒行连锁管理有限公司，并且取得快速发展。

2005―2009年仅仅4年时间，华致酒行在全国已经有400多家连锁店，2009年一年的销售额超过了10亿元，净利润2亿元。

　　吴向东很显然是一个善于将战略性资源进行商业包装的高手。

当年，五粮液出于控制低端产品销量考虑开始遏制金六福酒生产配额，使得金六福在一路高歌中遭遇上游制造瓶颈，其销售规模从20多亿元一路下滑至10亿元左右。

五粮液为弥补华泽集团金六福酒产能配额所带来的市场动荡，决定将五粮液年份酒全球总代理资格授权华泽集团，以弥补由于配额限制给华泽集团带来的商业损失。

面对这样一个商业机会，吴向东没有采取简单方法处理这个代理权，而是特别成立一个商业组织----华致酒行连锁管理有限公司，独立运营这个来自一线名酒核心高端产品。

必须承认，如果没有五粮液年份酒这样核心资源，就不可能有华致酒行这个号称“中国高端酒第一连锁零售商”存在，吴向东对于资源运用能力由此可见一斑！

　　如果以吴向东进入白酒行业1996年算起到如今，华泽与五粮液之间合作已经有18个年头，18年时间使得华泽与五粮液形成了水乳交融、高度捆绑合作关系，也使得五粮液发展战略也一定会深刻地影响到华泽集团发展选择。

随着五粮液遭遇本轮调整深度影响，华致酒行必然会受到一定程度牵连。

同时，华泽与五粮液的这种捆绑合作既给华泽集团带来了稳定的利益预期，也使得华泽与其他一线名酒合作遭遇一定障碍，而这对于零售连锁行业来说却是致命的。

零售连锁行业需要强大上游资源整合能力，而经过近10年发展，华致酒行上游战略性资源获取上存在一定障碍，某种意义上遏制了华致持续发展空间，因此，任何商业关系都存在必然的利弊，关键是看操盘者左右商业资源能力。

　　观察一个企业家战略思维能力主要是看企业家对于行业前瞻性思考时间跨度。

从吴向东三次华丽转身看，基本上华泽战略思考具备超越同时代白酒经营者5年时间视野，而正是这5年时间周期，使得华泽从偏安一偶的湖南长沙到总部基地驻足京城白酒，乃至于酒水大鳄。

从代理商到OEM品牌运营商，华泽集团超越同行至少5年；从品牌运营商到制造、并购区域性白酒企业，华泽集团至少超越行业5年时间；从全球总代身份到高端酒水零售第一品牌，华泽至少比他的同行超前7―8年时间；从这个意义上说，华泽集团产业实践是中国白酒行业一笔宝贵资产，对于深处产业整合期中国白酒行业来说，无疑具有重大现实意义。

（未完，待续）