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《试论国有特大型企业基层单位人力资源部门架构探讨》

论文摘要：

通过分析国有特大型企业基层组织人力资源部门在构架上存在问题，指出导致问题存在的四种原因，即对人力资源认识不够清晰、部门职能权限不足、自身人力缺失、内部领导缺失等，指出基层组织的人力资源部门必须根据其实际功能权限对自身架构进行一定的调整，并提出了调整的四个原则：

一是必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行;二是必须保证基层单位人力资源配置的需要;三是必须保证人力资源管理功能的实现;四是必须保证内部人力资源的最优配置。

论文关键词：

国有特大型企业;人力资源;架构

一、特大型企业及其人力资源部门特点

在国家财政部、国家统计局等四部委于2021年下发《中小企业标准暂行规定》中曾对五个主要行业工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业的企业规模作了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，但一般来说3亿以上的销售额、3000人以上的职工人数为大型企业。

但对于有些央企集团、跨国公司，其营业额巨大、人员数量多、分布范围广，且在我国的经济生活中占有着重要地位的企业，人们定义为特大型企业。

其中包括：

中国电信、中粮集团、国家电网、中国石油等。

由于特大型企业，尤其是国有特大型企业的人员规模一般都在万人以上，其人力资源部门架构有着自身的特点，基本上都采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度的解释和执行。

在这些企业中，人力资源部门基本上具有三个主要功能：

一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。

所谓政策制订，是指企业的人力资源部门需要制订企业内部所应共同遵守的制度、规章、程序和标准。

由于企业人数众多，涉及人员数万且分布很广，制定出符合企业内部所有组织和员工都遵循的政策对于制定者的技术要求很高。

所谓内部顾问，指为人力资源部门需要为高层制订策略提供依据，协助推动企业内部组织的变革，同时具体指导内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升等等。

所谓人事调控，是指人力资源部门承担着对有限人力资源的调剂功能，如如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排。

基于特大型企业人力资源部门具有的三个主要功能，一般其人力资源架构由五个功能模块组成。

一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等;二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作;三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理等;四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作;五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。

二、国有特大型企业基层单位人力资源部门的一般架构及存在的问题

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。

那么对于国有特大型企业基层单位人力资源部门而言，其主要职能和企业总部是不完全一样的，并由此产生的组织架构也是不尽相同的。

本文提及的国有特大型企业基层单位是指国有特大型企业的市级及以下区域组织，或者企业中单独运作的某一分支企业。

以国家电网公司市级公司的人力资源部门架构为例，对国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构问题进行一些探讨。

国家电网公司某一市级公司的人力资源部门由10个专责构成，分别是综合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培训管理、人事档案管理、劳动组织管理、工资核算、人才评价、绩效管理、人力资源信息及统计等。

将这10个专责的职责范围与人力资源管理的六大模块人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理进行对比，其中综合管理、人力资源信息及统计可以对应人力资源管理六大模块中的人力资源规划模块;人工成本管理、薪酬管理、工资核算可以对应薪酬福利管理模块;教育培训管理、人才评价可以对应培训与开发模块;人事档案管理、劳动组织管理可以对应劳动关系管理;绩效管理可以对应绩效管理模块。

可以发现，市级公司的人力资源部门架构没有招聘与配置模块。

进一步对比分析还可以发现，即使有些专责的职责可以对应六大模块中的某些内容，但也不能涵盖整个模块。

可以得出，国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构实际上是不完整的，是不利于人力资源部门在整个企业中职能的实现的。

导致国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在问题的原因是多方面的，具体来说有四种。

1.对人力资源的认识不够清晰

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源部门就是保证这一过程顺利实现的机构。

然而，国有特大型企业一般都存在了很长时间，经历过计划经济以及由计划向市场经济的转型，但在企业的基层，计划经济时代留下的烙印仍然十分深刻，许多员工也包括许多领导都把以前企业内部的人事科、人事处与人力资源部划等号，不能理解和掌握两者之间的实际区别和实际功能的不同。

由市场经济带来的人力资源管理模式的发展绝不仅仅只是承担人事的组织和一般管理的人事科、人事处的职责所能包含的，其承担的职责对于企业的发展较之计划经济时代更具有举足轻重的作用。

2.部门职能权限不足

国有特大型企业基层单位人力资源部门在架构上的不完整还来源于其职能权限的不足。

由于基层单位是附属于上级组织的，不能算一个完整的、独立的企业，它更多的是作为上级组织制订政策的实施者，而不是组织政策的制订者，因此，在特大型企业总部为实现效益最大化而不断实施基层权限集约化的过程中，其基层单位在组织架构上可能与一般中型企业类似，但企业的权限则远远不及。

如，一般的国有特大型企业基层单位没有招聘用人的权限，这类权限被收到企业总部或者区域总部，但上级组织往往不能很清楚地了解基层单位对人员性质的具体需求，其招收后分配到基层单位的人员往往不适合基层的需要，这对于基层人力资源部门的工作是一个较大的考验。

3.自身人力缺失

人力资源部门有一个较大的职能是对企业内?

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第二，由于人力资源部门不是一个生产部门，不能产生直接的经济效益，有些基层企业为了压缩开支、减员增效，没有给人力资源部门配置足够的人员。

4.内部领导缺失

有些国有特大型企业基层单位人力资源部门并不存在上述三种情况，但仍然出现了架构和功能上的缺失。

究其原因，主要是人力资源内部的领导缺失。

人力资源部门是一个技术性较强的部门，在许多国外企业中，人力资源总监一般都是需要多年从业经验的，也只有长期从事人力资源工作才能真正了解人力资源工作流程，建构起必要而高效的人力资源部门架构，并进行良性的运作。

但国有特大型企业及其基层单位内部在部门领导的配置上仍然采用行政单位的领导配置方法“轮岗”，这导致了新配置的人力资源部门的领导可能从来就没有从事过人力资源工作，这会在接手人力资源部门的初期造成工作上一定的混乱，等该领导通过几年时间熟悉和掌握了人力资源部门的真正的职能和必要的架构时，又“轮岗”调往别处，新领导则重复上一任走过的路，这对于企业的发展，尤其是人力资源部门的发展是有害无利的。

三、国有特大型企业基层单位人力资源部门功能与架构整合

鉴于国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在的问题，根据其实际功能权限，基层单位人力资源部门架构有必要进行一定的调整，这种调整既要符合企业的发展需要，也要体现出人力资源管理的实际功能，完成人力资源管理在企业运营中职能的实现。

调整必须要按照如下四个原则进行：

1.必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。

因此，基层单位的人力资源部门在进行架构正整合时必须考虑到对上级部门政策的执行安排。

由于上下两级职能权限的不同，所设置的岗位可能不同，但基层单位的人力资源部门必须明确到人，或者明确到某一对应岗位，并赋予相应的职责权限，以保证上级政策的贯彻与落实。

2.必须保证基层单位人力资源配置的需要

基层单位的人力资源部门在进行架构整合时必须要适应本基层单位工作的需要。

由于各基层单位的职责和经营范围不同，人力资源部门的架构也应不同。

有的基层单位是区域化企业，即可能负责某一区域内所有的各种企业活动，如国家电网市级公司，就需要负责该市内所有的线路架设、用电维护、客户维系等全面的工作，有的基层单位是功能划分企业，即负责企业某一个特定功能的实现，如中粮集团的某一个加工企业只负责某一类产品的生产。

我们通常说所的条条组织和块块组织，人力资源部门的架构是有很大区别的，因此基层单位的人力资源部门必须要保证基层单位特殊的人力资源配置需要。

3.必须保证人力资源管理功能的实现

人力资源管理有六大模块，但由于各种原因，基层单位的人力资源部门在某些模块上是缺失的，这必然无法达到人力资源的有效管理，因此，人力资源部门必须想方设法保证人力资源管理功能的实现。

主要可以通过两种途径：

一是向基层单位的领导和上级人力资源部门争取或者某些重要的管理权限，即使不能完全获得们，也要能够参与并成为其中的重要角色。

如人员招聘，人力资源部门应该积极争取，如无法争取完全的自主招用权限，也应该争取到可以拥有用人否决权。

二是通过整体的职能联动获得相应的权限，可以通过某些拥有较大职能的权限提升某些被忽视的职能权限，如可以通过薪酬福利管理来获得基层人员配置的话语权。

但这种方法必须有限制。

4.必须保证内部人力资源的最优配置

基层单位人力资源部门领导的频繁变动，内部人员职责的频繁变更都不利于人力资源部门人力资源的最优配置，只有保证内部人员稳定、人力最优配置才能让人员各安其位、各司其职，从而在一个较长时间内保证人力资源部门的稳定，保证人力资源部门职能的持续实现。

可以通过三个途径来实现：

一是领导的变更不能导致内部人员的变更。

内部人员应该在岗位和职能权限上保持稳定，尤其是人力资源部门领导的业务副手，应该保持一段时间的稳定，可以在新领导刚履职时协助其完成对部门的控制，并给予其业务上的帮助;二是不断提升人力资源部门全体人员的职业素养，通过对外交流学、培训学习不断加强全体人员对于人力资源知识的掌握和运用，使其更好地发挥人力资源部门的作用;三是要注重岗位调配的互补性，如设立互补岗位机制，由两个功能模块的负责人员进行职权互补，这既可以保证当某一人员不在岗时另一人员可以随时替补，也可以保证当某一事情较为复杂时互补人员可以随时提供支持。

不同的国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构和所赋有的功能是不一样的，但人力资源部门设立的最基本的目的是对人力资源的合理、合法、合情的使用，以保证企业的正常运作，因此，如何架构一个科学的、能够完整实现人力资源职能和目标的人力资源部门对于企业的长远发展是非常重要的。

《试析电力企业人力资源管理与高素质队伍建设研究》

论文摘要：

随着社会的快速发展，电力企业面临的市场竞争环境也越来越激烈。

为应对竞争日趋激烈的市场竞争的挑战，就必须对电力企业人力资源进行有效管理——采取有效措施进行电力企业高素质队伍建设，以最大限度提高电力企业的市场竞争优势。

就有关电力企业在人力资源管理方面进行了阐述，并针对我国电力企业在人力资源管理方面所存在的不足，为我国电力企业在人力资源管理方面如何进行高素质队伍建设提出了一些相关思路和对策。

论文关键词：

电力企业;人力资源管理;高素质队伍建设

一、有关电力企业人力资源管理的特征

随着我国经济的快速发展，电力企业所面临的市场竞争也越来越激烈。

为使电力企业更好地面对和适应这种日趋激烈的市场竞争环境，为我国各项经济建设作出更大的贡献，电力企业必须通过加强人力资源管理，以此来提高本企业人才队伍的整体素质水平，从而达到高素质人才队伍建设的目的，这是保证我国电力企业持续快速发展的一个重要条件。

当前，我国电力企业在人力资源管理方面具有几方面的特点。

第一，具有显著的持续性特征。

众所周知，具有可再生性是人力资源区别于其他资源的一大特征。

电力企业的员工不管是在知识、智力，还是在技能等方面都具有一定的时效性，尤其是在对它们进行开发、重新配置或者利用时，其时效性表现得尤为显著;只要对人力资源进行开发，就要在开发的基础上进行使用，这样操作就可避免出现人力资源在知识、智力或者技能等方面的退化或者荒废，从而保证电力企业员工具有比较高的创造能力和创新意识;因此，对于电力企业各个员工来说，在其整个职业生涯中应该对他们不断进行开发、培训，在这个基础上并加以科学的、合理使用，这是保证电力企业持续发展的重要环节。

第二，电力企业人力资源管理具有全局性特征。

电力企业进行人力资源管理不仅仅要管理好各个职能部门，而且这些部门还必须配合好各个基层生产经营单位共同进行人力资源管理，很显然电力企业的人力资源管理其实就是一个系统工程。

在进行人力资源管理过程中，必须特别重视这些基层生产经营单位，因为他们对本单位的有关工作岗位责任、岗位结构最为了解，而且有关本单位的今后一段时间以来有关员工配置需求以及他们工作技能的具体情况也最为清楚，因此在考核和开发本单位员工或者制订本单位有关激励员工方案，他们也是最具发言权的。

在进行人力资源管理和开发人力资源时必须足够重视这些基层单位所起的不可替代的作用。

第三，电力企业人力资源管理具有全民性特征。

电力企业进行人力资源管理，其管理对象实质上就是电力企业的每一个员工，开发管理这些员工的工作技能和工作态度以及他们有关职业发展的规划不仅仅可使电力企业拥有最大数量合格的企业员工，而且还可以最大限度地让他们在其工作岗位上为电力企业发展作出最大的贡献。

二、电力企业人力资源管理方面存在的主要问题以及原因分析

长期以来，由于受到计划经济体制的影响，我国电力企业在人力资源管理方面存在着许多不足之处，这些问题的存在严重限制了我国电力企业的持续快速发展，也间接影响了我国各项经济建设的发展步伐，为此找出电力企业在人力资源管理方面的存在问题并分析这些问题的形成机制，这是进行电力企业人力资源管理、建设电力企业高素质人才队伍必不可少的一个重要环节。

总体来看，现阶段我国电力企业在有关人力资源管理方面存在的问题以及形成机制主要体现在以下这几个方面。

1.电力企业的薪酬激励制度严重不足

众多实践表明，有关激励理论通常都是在一定的需要理论的理论基础上形成和发展而来的。

从这个角度来说，产生激励的前提，首先要有一定的需要，这是产生激励的基础，如果缺乏需要，也形成不了一定的激励制度。

当前我国电力企业缺乏必要的薪酬激励制度，主要有以下几方面原因：

1内部差距小的、呈现平均化特征的薪酬制度。

有关员工的薪酬分配跟他们的价值创造这两方面在电力企业内部还没有形成比较合理的关系，在很多电力企业内部尚存在着大锅饭式的平均分配主义，导致企业实际所得的报酬与其所应该得到的报酬往往不一致，有些人实际所得远远超过所应得的那部分，而另外一部分人却远远低于所应得的那部分，这在电力企业内部造成很不良的影响，让很多员工倍感不公平，特别是那些基层生产单位的员工。

可见这种平均主义的薪酬制度不利于激发企业员工的积极性和创造性。

2不灵活的企业员工工资调整机制。

很多电力企业具有长期固定不变的岗位技能工资，致使企业员工的薪酬由于几乎为零的弹性带来薪酬激励的严重不足;奖金是进行业绩考核的主要依据，没有把员工的工作跟他们的实际劳动贡献以及整个电力企业的经济效益结合起来，晋升工作或者发放工作往往不与实际的员工考核情况相结合，这在很大程度上严重挫伤了他们的工作热情。

3不合理的企业员工工资结构带来了极其有限的激励作用。

固定不变的工资具体包括岗位工资、资历工资等所占的比重极大，而比较灵活的、能体现企业员工实际劳动和贡献的绩效工资所占的比重却偏小，致使根据考核浮动来发放的那部分工资起到的激励作用非常有限。

2.电力企业存在着不尽合理的绩效考核制度

1有关考核标准过于追求统一，以致一些必要的创新以及典型的个性特征往往却失掉。

任何一个企业，如果其考核制度过于侧重所谓的“标准化”追求，这对于个性的发挥是相当不利的。

一般来说，考核制度是一种比较全面、侧重于定性、定量的标准。

很显然，对于那些超出常规的、“非标准化的”个体是不能适用的。

一旦出现这种情况，如果没有及时修订这个标准化的考核制度，往往致使电力企业在有关创造力以及发展潜力方面出现丧失，而给电力企业带来严重损失。

2定位偏离正常轨道的考核制度。

绩效考核就是企业进行考核的一个核心问题，对于有关考核的实施将产生直接影响，不同的考核实施方法就要由于考核定位的不同所带来的。

当前我国很多电力企业对有关考核的管理目标过于片面，带来了过于狭窄的考核定位，致使“考核”本身所固有的很多功能往往丧失掉，从而无法充分发挥考核的真正效果。

3设置考核标准，不具有科学性。

很多企业在制订和设置考核标准时往往对于任务绩效相当重视，而对周边绩效却重视不够，致使一部分企业员工只看眼前利益，只顾近期行为，为了考核目标，甚至不择手段去获取，所有这些对于电力企业的健康发展都是极其不利的。

3.电力企业员工的职业发展缺乏长期规划

1有关岗位的总体规划在企业的招聘阶段准备不充分，致使电力企业出现不足的人才储备。

由于在招聘阶段没有进行合理、充分的岗位总体规划，从而出现了重要岗位不是招聘人员数量不够，就是不符合岗位要求;那些素质水平比较高、能适应岗位要求的年轻人储备不多，从而带来了不足的人才储备，影响电力企业的持续发展。

2有关立体并且层次分明的这种人才梯队队伍在进行招聘时没有形成。

当前很多电力企业在部分专业层面存在着比较严重的人员缺乏，特别是那些具有一定业务能力和实际动手能力、愿意长期在基层工作的人员尤为缺乏，这在很大程度上制约着电力企业的稳定、快速发展。

三、加强电力企业人力资源管理，推进高素质人才队伍建设

1.采取有效措施，完善电力企业员工工资薪酬制度

1对电力企业员工工资薪酬激励模式进行大力优化。

总体来看，超前型和滞后型是工资激励模式的两种主要方式。

超前型的这种激励薪酬，其增加幅度要比绩效增加来得快;而滞后型的这种激励薪酬却要比绩效的增加来得慢。

电力企业为提高经济效益，促使员工创造更多的价值，一定要采取超前型的这种激励薪酬模式，这不仅可以大大促进电力企业各员工的工作积极性和工作潜力得到最大限度的发挥，还可以为我国电力企业在人才竞争方面创造极其有利的环境，这对于我国电力企业内部形成一套完整有效、有利于激励人才成长的管理体制具有很重要的意义。

2对电力企业员工的薪酬发放制度进行有效改进。

这个改进的总体方向是：

对于电力企业的所有员工，在进行工资薪酬发放时，一定要结合他们在实际工作中所发挥的作用以及所创造价值的大小，制订不同的工资奖金制度加以区别，以最大限度地奖励先进、鞭策后进，为电力企业的良性发展创造有利条件。

2.采取有力措施，改进电力企业员工绩效考核制度

1促使考核文化呈现健康化。

要把尊重员工的价值创造作为企业进行绩效考核的主要宗旨，在实际工作中有关企业员工的优点、不足要实事求是地发现，并采取有效措施帮助企业员工把优点继续发扬光大，把不足之处不断加以改正，从而在企业内部促使考核文化朝着健康方向发展，为企业多出人才、出好人才打下坚实基础。

2有关考核标准的制订一定要根据岗位的职责来设定。

在具体进行制订时，在分析有效工作的基础上，对于每个企业员工的绩效考核指标要给予准确确认，并要建立员工的相关考核标准。

3建立激励机制一定要与考核结果相结合。

为让每一个员工在实际工作中能发挥出最大作用、创造最大价值，一定要把绩效考核跟这两方面相互结合起来：

一是企业员工的薪酬分配，二是有关企业的发展。

具体进行有关员工奖金基数确定时，可根据这两方面进行事先拟订适当的档次：

一是岗位的具体工种类型，二是岗位具体责任的大小。

以此把责任跟收入的相互关系体现出来，同时这也可以为企业为干部任用进行相关考核提供直接的依据。

3.制订有利于企业员工职业生涯长期发展的规划

1制订企业员工职业生涯规划所应遵循的原则。

总的来看，为更好地制订有利于企业员工在其职业生涯中的发展规划，促使企业高素质人才队伍的形成，应遵循以下这几大原则：

第一，要遵循科学性原则，这是进行企业人力资源管理、制订有效发展规划的一个理论基础;第二，要遵循共同参与原则，进行员工发展规划制订不仅要与员工个人的特点以及发展需求相一致，而且还要与企业的整个发展规划相一致，这就要求科学合理的发展规划制订一定要遵循共同参与原则来进行制定。

第三，要遵循循序渐进原则;第四，要遵循持续学习原则;第五，要遵循修正性原则和多样性原则。

2进行企业员工发展规则管理和制订还必须做好两方面工作：

第一，有关本企业青年员工职业生涯发展规划的制订一定要通过本企业各个部门的相互配合，在这个基础上再制订和完善;第二，在企业内部要尽可能地为那些青年员工的发展创造一个公正、公平的成长环境和发展平台，为企业的长期发展储备好足够的发展人才。

三、结束语

总而言之，为促进电力企业的持续快速发展，必须通过完善企业薪酬制度和改进企业绩效考核制度等等措施来加强企业人力资源方面的管理，这不仅有利于电力企业高素质人才队伍的建设，同时也为国家各项经济建设提供了强有力的支持和能源保障，对于国家的繁荣富强、社会的和谐发展都具有极其重要的意义。

《浅析基于网络的企业人力资源信息管理系统研究》

论文关键词：

网络　企业　人力资源管理系统

论文摘要：

随着社会经济的高速发展，互联网技术逐渐得到推广，应用到社会各个领域当中。

本文基于网络的企业人力资源信息管理系统进行分析与说明。

随着社会经济的高速发展，互联网技术与商务技术广泛推广应用于社会各个领域当中。

新时期的企业构建了一定的网络管理系统，大部分企业充分发挥互联网技术的优势，将企业的特色以及相关信息在网络平台进行发布。

基于网络平台的特点，不仅可以对企业自身的形象进行宣传，提供相关网络服务，而且还能将企业内部的分支机构充分的结合起来，加强了企业人力资源管理的水平与科学性，同时提升了企业人力资源管理的效率。

积极采用基于网络的人力资源信息管理系统能让企业在最短的时间内对内部的信息进行优化、沟通、传播，这样的发展模式才能使企业在激烈的市场竞争中得到健康快速的发展。

本文对基于网络的企业人力资源信息管理系统进行尝试性的分析与说明。

一、基于网络的人力资源信息管理系统分析

以往几十年社会主义市场经济发展不够快，大部分企业内部招用的人数比较少而且企业的规模也不大，通常会采用客户机与服务器的管理结构来满足企业的各种需要。

但是随着社会经济的高速发展，企业经济效益与规模的不断提升，企业员工数量的增多，以往的客户及其服务模式已经不能满足现代企业的需要，更不能适应时代的发展，因此网络资源机构被推上了企业平台。

从目前的实际情况来分析，基于网络的企业人力资源信息管理系统大部分采用的都是服务器与浏览器，针对传统的客户机服务器模式还是具有一定优势的。

第一，利用这种模式能有效地将客户机的数量与规模减少，在客户端的部门计算机参照一定的浏览器软件就能实施服务，而且对于硬件配置来说要求也不需要