大项目销售如何测量控单力样本.docx
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大项目销售如何测量控单力样本
大项目销售:
如何测量控单力
【编者按】
在咱们销售管理十大哈佛必读典型文章系列里,最后一篇文章研究是销售人员终极梦想:
大单销售。
事实上,想要大单销售成功,除了运气这种不可控因素之外,你需要运用到咱们这个学习筹划前面九篇哈佛典型文章提到所有技能。
让咱们温习一下:
一方面,你必要是天生销售员;第二,你要建立自己销售网;第三,你要掌握说服别人艺术;第四,你要学会谈判;第五,你要理解营销;第六,你要学会团队写作;第七,你要掌控客户关系;第八,你要建立自己价值主张;第九,你要学会细分客户;所有这些技能都能融会贯通之后,相信你已经是一种销售高手了!
此刻,你要迎接下一种挑战就是:
带领团队实现大单销售。
“你有多大把握拿下这个单子?
”“哪些项目在朝签单方向迈进,哪些在远离?
”面对这样问题,多数销售人员都是依照主观感受回答,使得销售主管很难客观把握全局。
而本文作者对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、公司等18个行业866个大型销售项目项目进度和成果进行了历时6年跟踪和记录分析,发现大型销售项目进度走向有明显规律可循。
作者总结出了一种可以评测销售项目进度和预判项目成败定量模型——C139模型。
诸多中华人民共和国公司已经运用这个量化模型监控和预测大单销售,并获得了不俗业绩。
如果你能纯熟掌握这个办法,相信在管理众多销售项目时会更加胸有成竹。
销售是一项可以终身从事职业。
销售面临挑战无穷无尽。
咱们从《哈佛商业评论》将近一百年历史上采撷了最值得阅读十大典型文章,这些文章汇聚了全球顶尖销售经验,但愿能始终随着着你销售征程,给你启发,给你智慧,给你勇气。
祝你好运!
大单项目由于销售金额巨大,往往受到公司高度注重。
同步,大单项目由于在客户组织中涉及众多利益有关方和决策人,因而影响项目销售成功因素也比较复杂,容易导致公司销售人员对项目走向判断不清。
有鉴于此,公司首席销售官们非常但愿能有一种可靠工具来协助她们判断项目控单限度和公司赢单也许性,以便科学地调配销售资源和安排工作重点。
为解决这个难题,作者对18个行业866个大型销售项目进度和成果进行了6年跟踪和记录分析,发现了其中规律,并总结出了一种可评测项目进度和预判项目成败定量模型,称为C139模型。
模型详细要素如下:
9个必清事项
销售人员对公司自身、客户和竞争对手状况理解越透彻,就越能有放矢地开展销售活动。
C139模型将销售人员需要事先摸清各种资讯总结成9个必清事项(简称“9个Clear”)。
如果销售人员已经把6个必清事项所有理解清晰,那么该项目Clear值为6C。
3个趋赢力指标
得到客户决策层承认度高项目,最后成功签单概率相对更大。
C139模型把客户决策层结识和态度细化为三个指标,统称为趋赢力标杆(简称“3个First”,即3个领先):
一是客户最高决策者及决策构造中核心人均以为我司价值匹配度最高;二是决策构造中核心人积极协助我司策划、实行项目获取过程;三是决策构造中多数人选定我司。
如果三个指标上有两个成立,则该项目First值是2F。
1个决定力指标
客户组织内最高决策者态度对项目成败有着决定性影响,因而C139模型将最高决策者态度作为一种单独指标——决定力指标(Win),它是指决策者选定我司,或积极协助我司策划、实行项目获取过程。
如果销售项目得到了最高决策者上述支持,则项目Win值为1W,否则为0W。
C——来自教练评分
有了对前三类指标把握,销售人员对于项目进度基本了然于胸。
例如,某项目Win值是1W,First值是2F,Clear值是6C,则该项目C139得分为1W2F6C。
但这个得分还需得到熟悉内情有关人士——咱们称之为“教练”——校准和确认(C139C是英文Confirm首字母)。
教练可以来自客户方、第三方,或者我司。
定期评出项目个阶段C139值,就可以懂得项目走向。
如果C139值逐渐提高,则项目在流向公司,反之则远离公司。
在明确了项目走向后,首席销售官就能及早采用针对性改进或补救办法。
依照记录分析,项目赢单致胜拐点为1W1F6C,此时赢单率达到85%。
而到1W2F*C,赢单率则达到惊人99%,可以说是稳操胜券。
除赢单点外,同样还存在着一种输单点0W2F6C,相应赢单率为26%。
而到0W1F*C,赢单率迅速下降至3%,几乎是败局已定。
这两个拐点将所有项目划入三个区域:
赢单区,即C139值≥1W1F6C;输单区,即C139值≤0W2F6C;抖动区,即C139值在0W2F7C到1W1F5C之间,该区域项目,输赢难判。
研究表白,卓越销售人员销售行为必然是明确,有放矢。
C139模型为销售行为提供了聚焦方向。
从上面咱们可以看到,6C、2F和1W是项目赢单三个核心门槛,一旦被突破,项目就几乎稳稳地收入囊中。
因而,销售人员应重点攻克这三道关,向目的稳步迈进。
除了指引详细项目销售行为,C139模型还能构建一种销售团队控单全景图,让首席销售官统领全局,懂得哪些项目稳操胜券,哪些项目尚需攻关以及应当在哪些方面努力,哪些项目败局已定,进而依照公司总体战略,调配各方资源,实现全局战果最大化。
大项目销售:
如何测量控单力
“你有多大把握拿下这个单子?
”“哪些项目在朝签单方向迈进,哪些在远离?
”首席销售官在身缠公司销售项目进展时,经常会问到这样问题。
为了提高销售成功率,首席销售官不惜重金竞相安排顶级销售技能培训课程,销售经理也掌握了越来越多销售和客户管理技能。
但是首席销售官向销售经理发出上述疑问时,却发现后者回答带有强烈个人色彩,有客观务实,有夸大其词,有过度悲观,尚有模棱两可。
自然,这让首席销售官难以有效预判公司销售目的达到状况,也就无法科学地调配销售资源和安排工作重点。
迄今为止,全球首席销售官门依然找不到可靠管理工具来判断项目控单限度和公司赢单也许性。
当今销售理论,大都集中在销售技能和营销管理领域。
20世纪末,尼尔·雷克汉姆推出SPIN销售办法,革命性突破和完善了大订单领域销售技巧。
遗憾是,虽然越来越多销售人员开始掌握和运用这些技巧,但她们依然无从得知公司对详细项目控制力度——也就是某个详细项目成功率。
显然,过去那些典型理论并不能协助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠预测和判断。
为理解决这个难题,咱们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、公司等18个行业866个大型销售项目项目进度和成果进行了历时6年跟踪和记录分析。
分析成果表白,大型销售鲜蘑菇进度走向有明显规律可循。
事实上,有经验销售人员都懂得,随着项目开展,有三类指标可以昭示项目进度和前程。
一类是销售者对项目形式理解和把握限度,涉及客户需求、客户组织内部状况,以及竞争对手需求等;第二类指标是客户决策层对该项目评价和态度;第三类指标是客户最高决策者态度。
咱们把这三类指标细化为13个要素,再加上1个指标评测和校准要素,共计14个要素,然后对866个销售项目在这14个要素上体现做了记录分析,并总结出了一种可以评测销售项目进度和预判项目成败定量模型——咱们称之为C139模型。
它让销售人员和销售主管可以以量化方式判断她们对每个项目控制限度,懂得哪些项目在刘翔她们,哪些项目在远离她们。
C139模型详解
9个必清事项一种销售项目启动后,销售人员要做首要工作就是摸清各种和销售有关状况。
销售人员对公司内部能力、客户内部状况,以及竞争对手状况理解越透彻,就越能有放矢开展销售活动。
咱们把销售人员需要实现摸清各种资讯总结成9个必清事项(简称9个Clear),这也就是C139模型中“9”。
销售人员所掌握必清事项数目为该项目Clear值。
例如,销售人员已经把9个必清事项所有理解清晰,则该项目Clear值为9C。
咱们记录分析解释,在557个赢单项目中,Clear值达到6C以上项目有524个,占到了赢单项目总数94%。
显然,销售人员对项目必清事项把握限度与项目成功率有较强正有关性。
下面咱们以一家大型软件公司IcSoft威力,列举一种它向中华人民共和国某大型国企卓飞公司推销绩效管理系统项目,对9Clear加以阐明。
从得知项目机会开始,该项目销售人员李峰就努力把项目Clear值从初始0C想9C提高。
Clear值越接近9C,李峰就越能制定出精准销售行动筹划。
9个必清事项可归为三类,一类是对自身理解,重要是指公司销售推动流程和核心节点。
这里既要参照同类项目状况,也要阐明本项目状况。
有了这个资讯,销售人员可以更好地制定销售筹划,把握整个销售项目节奏。
所谓核心节点,是指在推动流程中可以对客户决策产生重大影响事件。
例如IcSoft公司在上海设立了一种绩效管理中心服务集群环境。
由于竞争对手并未建立类似环境,IcSoft公司发现法师参观过客户大多对公司能力有了直观结识,觉得非常震撼,并表达了但愿尽快合伙想法。
于是邀请客户参观该中心,就成为IcSoft公司销售流程中一种核心节点。
第二类是关于客户信息,涉及客户采购流程和核心节点,客户组织构造和重要成员共鸣点,客户对于该项目决策构造以及构造中个人影响力、定位和倾向等,客户对此项目立项因素以及决策构造中每个人决策点,最后尚有客户付款信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位状况。
这些信息有助于销售人员尽量全面地把握客户决策过程,并在适当时机针对适当对象,影响客户决策。
在IcSoft公司这个案例中,李峰动用了各种信息渠道,迅速理解到客户许多信息。
例如卓飞公司之因此想要购买这套系统,是为了加强生产体系绩效管理,从而提高公司管理水平。
卓飞公司针对该项目决策构造涉及6个人,分别是CEO、人力资源总监、生产总监、采购总监、IT总监以及公司主管IT副总裁。
第三类是从竞争层面着眼,对项目竞争对手和竞争形势理解和把握。
其中,涉及各参加者在项目推动过程中可运用资源及作用;各参加者推动活动,她们优劣势,以及在客户心目中她们优劣势;最后尚有对该项目核心成功因素(KSF)结识,以及其中最重要三个因素(TOP3)变化状况。
在IcSoft公司这个案例中,李峰在理解客户过程中发现尚有三个竞争对手在参加竞争,于是又展开了对竞争对手理解,发现客户中有人对IBM抱有好感,因而明确了IBM将是自己头号竞争对手。
销售人员对这9个事项理解把握构成了销售项目成功基本。
C139模型记录项目不同阶段Clear值。
记录分析揭示了两点:
一、在309个输单项目中C139中Clear值低于6C项目个数、占总输单数量83%。
课件,6C是发硬销售人员对项目理解限度,预判销售成败一种核心Clear值。
二、项目开始初始8周是摸清9个事项核心期——咱们成为黄金8周。
赢单项目中76%项目Clear值在初始8周内达到6C以上,而输单项目中93%项目Clear值在8周结束时依然未能有效突破6C。
可见,跟踪9个Clear达到状况可以协助咱们及早判断项目走向。
3个趋赢力标杆大项目中,客户做出最后选取,无论是基于单一群体决策,还是各种群体决策,都是群决策成果。
随着销售人员工作日渐进一步,客户决策层逐渐形成对该项目某些结识可态度。
这些结识和态度对该销售项目最后能否成功有重要昭示作用。
有经验销售人员懂得,得到对方决策层承认度高项目,最后成功签单概率相对更大。
详细来说,C139模型把客户决策构造结识和态度细化为三个指标,统称为趋赢力标杆(简称“3个First”,即3个领先):
一是客户最高决策者及决策构造中核心人均以为咱们价值匹配度最高,即客户决策层均以为咱们项目最为适合;二是决策构造中核心人积极协助咱们策划、实行项目获取过程;三是决策构造中多数人选定咱们。
C139模型记录项目First值,例如,三个指标上有两个成立,则改项目First值是2F。
Insoft公司设立在上海绩效管理服务中心服务集群环境,终于赢来了李峰客户,由于在前期细致工作,该项目9个Clear项所有达到,李峰对客户和竞争对手关于此项目信息已经了如指掌,Icsoft公司在接待该客户之前做了大量有针对性准备,最后在功能、技术、实力、演示等方面军超过客户预期,甚至为当天过生日人力资源总监准备了生日蛋糕。
当天晚上,卓飞人力资源总监就约见李峰,明确表达了盼望合伙意愿,随后还积极协助李峰分析客户内部意见分歧,以及Icsoft公司下一步应当怎么做,才干梳理获得这个项目。
至此,3个F中,Icsoft公司已经获得了1个F(决策构造中核心人积极协助咱们策划、实行项目获取过程)。
在对866个项目记录分析中,咱们发现,赢单项目中有89.9%获得了≥2FF值。
而输单项目中有89.3%项目F值没有突破2F。
(参见副栏“3First输赢单记录”)
显然,F值对于项目成败预判有着明显意义,2F是项目走向成功一种重要门槛。
在分析中,咱们还发现了一种有趣现象,那就是赢单项目中3F比重低于2F比重。
这是由于销售人员在F值突破2后来,已经是基本赢得了客户决策层支持,因而此时她们普通不会再F上继续耗费功夫,而会吧重点放到更为重要对最高决策者攻关上去。
1个决定力指标如果说客户决策层对于销售销售项目结识和态度对项目成败有着明显昭示作用,那么客户组织内最高决策者态度则对项目成败有着决定性影响。
咱们队18个行业866个项目记录分析发现:
虽然在国家政治、公司管理越来越民主今天,大多数客户组织内决策依然保存着高度集权明显特性。
因而咱们C139模型把最高决策者态度作为一种单独指标——决定力指标(Win),它是指决策者选定咱们,或积极协助咱们策划、实行项目获取过程。
如果销售项目得到了最高决策者这些支持,则项目Win值为1W,否则为0W。
记录显示,在1W成立所有550个项目中,影单于输单比例高达31:
1,也就是说,决策构造中最高决策者所支持项目,基本上赢单。
在0W316个项目中,赢单于输单比例为1:
12.(参见“1W输赢单记录”),显然,如果最高决策者投出反对票,项目赢单纪律微乎其微。
Icsoft公司在针对卓飞公司开展销售进程中清晰地理解到,卓飞公司CEO对项目具备最后决策权,获得她承认是项目成功最核心一步。
因而,在获得一种F状况下,李峰着力推动了针对CEO活动。
通过人力资源总监,李峰理解到卓飞CEO对这个项目有着特殊规定。
针对这些规定,李峰和公司团队一起设计了对症解决方案,最后获得了CEO任何和选定,是该项目W值达到了1W。
虽然1W决定力是群决策中权重最大要素,首席销售管应以达到1W为核心目的,但1W渠道要靠3F和9C来促成。
3F趋赢力是群决策中次权重要素。
当2F或3F成立时,咱们发现绝大多数时候1W也会成立。
9C必清事项描述了征询状况,其中信息可为3F和1W达到提供决策支持。
C——来自教练评分有了对Clear值、First值和Win值把握,销售人员对于大型项目进度基本了然于胸。
例如,一种项目Win值是1W,First值是2F,Clear值是6C咱们就可以说这个项目得分是1W2F6C。
然而,如果这个得分是有销售人员自己做出,往往不能全面反映真实状况。
由于不同销售人员鉴别原则不同,从客户处获得信息不同等因素,销售人员自己得出C139值有也许严重失真。
这个时候,熟悉内情有关人士可以协助咱们校准并确认C139值。
咱们把此类人士成为“教练”。
所谓教练,并非一种职位,二是销售人员在项目推动工作中认定有关人士,后者可以从特定角度和目出发,懂得销售人员采用对的行动和办法。
同步,她还可以昂住销售人员校准C139值。
熟悉内情、特别是来自客户内部教练所给出C139值,可以客观地反映客户决策当前倾向和各种资讯现状,进而协助首席销售管获得可信赖赢单率数据。
教练对C139值确认是保证C139值精确有效基本,销售人员和销售主管重要任务是在项目不同阶段搜寻可以协助咱们判断现状和指明方向教练。
咱们把教练分为三种:
客户关系教练,价值匹配教练和资源运营教练。
教练可以来自客户方、第三方,或者咱们自身。
客户关系教练可以协助销售人员摸清晰客户内部各种状况,她们多是客户内部消息灵通人士或者项目核心人;价值匹配教练可以协助咱们探寻客户需求并满足客户核心需求,她们多数是外部征询顾问;资源运营教练则清晰机房资源,并知晓如何调动这些资源,堪当此人人多数为资深销售人员和销售主管。
在此阶段,销售人员和销售主管共同目的是通过沟通和分析,确认高质量教练。
同事,在项目不同阶段,调节并探寻适当高质量教练。
Icsoft公司李峰在推动项目过程中,就更换了几人客户关系教练。
第一天拜访客户时,她把前台接待员作为教练,后者告知她人力资源总监平时什么时候来上班,有什么兴趣。
接着人力资源部员工小吴又成为她教练,协助她逐渐摸清了客户组织构造和决策流程。
党客户人力资源总监参观了Icsoft公司上海中心,并为公司服务环境所折服之后,李峰发现人力资源总监相对活跃并且信息灵通,就把她作为下一种阶段教练。
C139评分咱们通过判断C139中每个要素状态,可以得出一种项目C139值。
这个C139值由销售人员与教练共同讨论完毕,但是最后值还需要由销售人员与一线销售主管沟通分析后拟定。
像上文提到李峰对卓飞公司那个项目,7月份在得到客户CEO拍板后,该项目C139值就达到了1W2F9C
用C139判断大项目控单力
显然,C139一方面是一种测量模型。
使用这个模型,咱们可以判断项目走向,进而理解销售人员控单能力。
赢单区销售人员能否在客户发布中标成果之前,就精确判断出己方已赢得还是失去这个项目,并采用响应改进或补救办法,来提取赢单率或者减少销售成本?
记录分析表白,C139值存在着一种赢单率拐点,这个值为1W1F6C。
咱们发现C139上升到1W1F6C时,赢单率讲持续向上突破,并且初次达到并稳定在85%以上。
而达到1W2F*C,相应赢单率则已经达到惊人99%。
可以说稳操胜券了。
赢单区、输单区和抖动区特性
输单区记录分析表白,除赢单点外,同样还存在着一种书单电,这个值为0W2F6C。
咱们发现C139值减少到0W2F6C如下时,赢单率将向下突破,初次达到并稳定在26%一下。
而到0W2F*C,赢单率迅速下降至3%,几乎是败局已定了。
抖动区“如果客户大老板选取了咱们,但决策构造中其她人都反对咱们,怎么办”“如果所有人或大多数人都准备选取咱们,但最高决策者反对咱们,怎么办”
这两种状况如果浮现,往往是项当前程最难预料时候,由于最高决策者和决策构造中其她核心人意见相左,最后胜负将由客户组织内决策层博弈决定。
此时输单概率和应当爱侣大体相称,输赢难判。
咱们把浮现这种状况区域成为抖动区,即C139值在0W2F7C到0W2F5C之间区域。
如果项目落入抖动区,销售主管将难以判断项目走向,往往需要耗费巨大努力才干把项目分析清晰,例如各个当事人态度差距有多大,为什么会浮现这种局面,等等。
至于要把项目重新带入赢单区,则需要耗费更大努力。
判断项目走向大型项目销售不是一蹴而就,往往需要长期推动。
在项目推动过程中定期给项目评出C139值,可以协助咱们看清销售人员在各个阶段成果和局限性,明确项目发展趋势,从而协助首席销售管预判项目成败,及早采用改进或补救办法。
Icsoft公司销售人员李峰从4月开始跟踪卓飞项目,4月份项目刚接手,C139值是空缺,5月份C139值为0W0F6C,6月份提高为0W1F8C,7月份再次提高到1W2F9C。
在销售团队努力下,这个项目C139值逐渐提高,在三个月内,脱离输单区,并最后进入赢单区。
这是一种项目逐渐流向Icsoft公司过程。
如果C139值随着时间推移不能增长,反而减少,那么就是远离过程。
用C139模型懂得销售行为
全局战果最大化C139不但可以反映单个销售项目走向,它还能构造一种销售团队控单全景图,让收下销售管随时随处对公司所有正在进行销售项目了如指掌,懂得哪些项目稳操胜券,哪些项目尚需攻关以及应当在哪些方面努力,哪些项目败局已定,进而依照公司总体战略,调配各方资源,实现全局战果最大化。
如果说首席销售管是一种统御六军攻城掠地将军,用C139拼出销售项目状态表则是一种实时沙盘,可以协助她运筹帷幄。
分析控单力地图在评出每个项目C139值后,销售团队就可以将所有项目汇总成一种控单力地图,其中除了列明项目当前C139值之外,还需列出项目预签金额、预签时间、负责销售人员、项目流向趋势,以及信息更新时间等内容。
这样就便于首席销售管重点关注那些有远离或停滞趋势项目、销售金额大项目,同步也能让她清晰地看到各销售人员体现。
咱们仍以Icsoft公司为例来解释如何分析控单力地图并采用相应行动。
该公司两年前在全国开始使用C139模型来系统管理项目机会。
公司50多名销售人员每两周进行一次C139值更新。
4月27日,公司首席销售管王柏打开项目控单力地图,看到正在跟进195个项目被划分为三个区:
赢单区、输单区和抖动区。
对于赢单区项目,首要任务是维持既有C139值,然后再考虑提高C139值。
对赢单区中C139值趋势处在未变或迈进状态项目,首席销售管可以一扫而过,由于这些项目已经基本归入公司囊中。
首席销售管应注意是存在“远离”问题项目。
想Icsoft案例中山西某电力公司和重庆某通信公司两个项目C139值趋势就处在倒退状态:
上海某区政府C139值则有一种多月未更新。
如果不采用有效办法,这三个项目很也许在下一次更新C139值时,掉出赢单区。
处在抖动区项目,往往非常棘手。
由于客户中最高决策者与决策构造中其她成员意见相悖,公司如履薄冰,稍有不慎,就会陷入到客户内部微妙决策漩涡中。
销售人员行动筹划,带来风险远高于机会。
首席销售管对销售主管和销售人员规定是,加大与教练沟通频率,内部加强讨论,寻找最适当突破角度和资源,此类项目销售会议称为“局势研判会议”。
对于输单区项目,首席销售管要考虑是挽救还是退出。
有些项目落在输单区,只是由于她们是新增项目,C139值自然比较低,对于这些项目可以先观测一段时间再说。
有些输单区项目则是持续一段时间C139值都得不到提高,一方面销售管须予以注重,敦促销售人员或销售主管加倍努力。
而对于那些临近签单期限项目,首席销售管就应当结识到,在短短时间里要让这些项目从输单区冲进赢单区,难度非同普通。
除非有非常搞笑资源投入,否则就应当考虑恰当减少投入,妥善退出,及时转向新项目。
例如,Icsoft案例汇总,王柏对于刘长明两个新增项目,仅仅是记下客户名字,等黄金8周过后再来看,而对于王成山几种没进展项目,王柏决定让王成山主管经理加大在这三个项目里精力投入,要让客户做出选取,保证W值和F值实现零突破;至于尚有一种月就到期深圳某地产项目,王柏则做好了退出准备,但仍可以与该项目主管经理讨论有无奇迹浮现也许。
从控单力地图中,首席销售管还能清晰地看到各位销售人员体现和她们能力。
例如Icsoft公司销售人员刘长明新增长了两个项目机会,同步,刘长明其她三个项目C139值名列前茅。
王柏觉得今年销售状元非她莫属。
相比之下,王成山三个项目持续一段时间都是0W0F8C或0W0F9C。
这样销售人员都是先进侦察兵,她可以看清一切,可惜却无法变化战局。
关注大额项目决定力销售金额大项目始终是公司关注重点。
这些项目能不能拿下,核心要看1W与否可以浮现,由于1W是项目突破赢单点进入赢单区最核心因素。
在4月27日评估中,王柏发现,在金额最大50个项目中,只有13个项目决定力(WIN)达到1W,这意味着如果这50个项目W值保持现状,公司将失去大某些高额项目,虽然解释全公司拼尽全力求取那些余下项目,Icsoft仍将面临年度业绩难以达到以及项目管理成本增长风险。
为了更有针对性提出对策,王柏把37个0W项目划分为两个某些:
一是正在向Icsoft流动项目,二是停滞或者远离项目。
一种项目如果持续几次C139值呈上升趋势,并且至少浮现1F值,那么可以定义为正在向Icsoft流动项目。
王柏会根据预签单时间或者项目经理业务水平,来判断自己与否要对这些项目投入更多时间。
如果一种项目C139值持续几次没有变化或者呈下降趋势,那么可以定义为停止项目或远离项目。
对这些项目,王柏决定与一线销售主管和销售人员共同探讨如何应用各种销售技巧增进1W达到。
争取局部战役胜利在统领全局后,首席销售管就要考虑如何攻城掠地了。
虽然C139模型并未提供任何销
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