员工关系管理的案例.docx

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员工关系管理的案例

员工关系管理的案例

从广义的概念上看，关系的内容涉及了企业整个企业文化和资源管理体系的构建。

从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。

所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、效劳与支持、员工关系管理等内容。

不管从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工鼓励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

入司前沟通、期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：

重点对企业根本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，到达“以企业理念凝聚人、以事业时机吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：

选拔时进行。

招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业根本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的根本内容进行沟通培训，以掌握企业的根本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理、知晓企业员工的行为标准、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的根本工作方法，以帮助员工比拟顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨适宜应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：

帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨适宜应期”，尽量给新员工创造一个适宜、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：

人力资源部、新员工所属直接和间接上级。

人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原那么上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：

至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）;新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：

每月至少面谈1次，沟通1次。

B、新员工所属直接上级：

可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：

面谈、等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：

根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。

系建议同意转正的，应指出工作中存在的缺乏、今后的改良建议和希望;系不同意转正或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改良建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：

进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：

在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：

使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比拟顺利的融入到新岗位中去，同时以期到达员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：

在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异发动工原部门直接上级：

在接到人力资源部的'员工异动决定通知后立即进行。

C、异发动工新到部门直接上级：

在异发动工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：

本着善待离职者原那么，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改良管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业开展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：

得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：

员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。

因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：

原那么上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：

对于主动提出员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反应人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反应人力资源部负责人以便决策。

对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：

对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。

主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原那么上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。

对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。

第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：

离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改良人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：

属于中高级管理人员、关键技术人员或具有开展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：

通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄（至少3个月1次）。

F、定期（原那么上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

员工关系管理xx-09-1317:

51|#2楼

一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。

想必这就是所谓的员工关系，。

在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。

员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的开展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。

很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。

很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。

在工程管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：

员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个（或以上）的员工去听他们对对方有什么看法。

员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。

假设是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。

假设双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，防止他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的时机。

员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的时机。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系（这个其实不难处理）

5、同性同事关系（这个其实是最难处理的）

6、还有一个重要的就是与下属的关系（这个很重要的）

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。

这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的开展，也是员工管理展开。

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