三种项目成本核算和估算的方法.docx
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三种项目成本核算和估算的方法.docx
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三种项目成本核算和估算的方法
行政助理KPI组成表
计公文起草的及季度及时准确起草公司公划时性和准确性季度文
延迟5份以上,此项
不计分
没有按时制作会议纪要的次数超行政过2次扣此项分办公值的50%,2次室以上不计分。
每发生一项投诉务各扣此项分值的管理10%;重大投斥部门不
计分
各合作
单位
出
勤季度
率
应出
勤一
实际20%
出勤
每缺勤一次,扣本指标的50%。
缺勤三次不计分。
人力资源部
网络维护员KPI组成表
指
标KPI指标
性
考核
周期
指标公式/定义
权重计算方式
考信息核来源目
的
计公司网站建设规建立信息丰富的公司划
划的创新性、完半年网站,加大与公众的20%整性交流
公司网站规划行政执行中重大不办公合理不计分室
进信息系统维护完度成率
半年
公司0/系统、办公系统维护
30%
公司办公系统行政出现故障不计办公分室
质档案归档分类的
量合理性
半年
科学进行档案分类,
提高查阅速度
档案分类不合
理不记分
行政
办公
行为能力
客户满意率半年效投诉次数单位的有10%
诉扣此项分值部门
的10%;重大投
诉不计分各
合作
单位
各业务每发生一项投管理
出
勤月度
率
应出
勤一
实际20%
出勤
每缺勤
一次,扣
本指标
的50%。
人力资源部
缺勤三
次不计
分。
文员KPI组成表
指标属性
KPI指标
考核周
期
指标公式/定义
权重计算方式
信息来核
源目的
计公文起草的及季度划时性和准确性季度
及时准确起草公文20%
每发现错误行政办
一项扣此项公室分数的10%,
每延迟一份
扣此项分数的10%;累计出现5处以上错误或延迟5份以上,此项不计分
每缺勤一
出
应出勤
次,扣本指
勤季度
—实际10%
标的50%。
人力资源部
率
出勤
缺勤三次不计分。
司机班长KPI组成表
指标属性
KPI指标
考核周
期
指标公式/定义
考
权重计算方式来源核的
计车辆保养维修季度确保公司的车辆正
划计划完成时季度常运转
未按计划进行行政车辆维修保养办公不计分室
进办理车辆年检等手度续的及时季度性
保证车辆行驶时手续齐全
未能按时完成行车辆手续办理政办不计分公室
质车辆行驶的安
量全性
季度
确保车辆行驶过程中的
安全,减少损30%失
交通安全事故行发生1起不计政办分公室
行为能力
客户满意率季度
内外部合作单位的有效投诉次数
各业
务管每发生一项投理部诉扣此项分值门的10%;重大投诉不计分各合
作单
位
出
勤季度率
应出勤
—实际10%
出勤
每缺勤一次,扣本指标的50%。
缺勤三次不计分。
人力资源部
指标属性
市场拓展部副经理KPI组成表
信考息核KPI指标考核周期指标公式/定义权重计算方式来目
源的
土地信息库
建立维护
组织建立土地信息库
20%
土地信息库1投月未更新扣此资项分值50%,拓2次以上不计展分部
进市场信息研季度度究季度
组织编制《市场信息简报》
未按规定组织编制〈市场信息简报》1次扣此项分值50%,2次以上不计分
投资拓展部
质组织可行性季度量研究规范化季度
未及时组织市投场研究扣此项资根据开发目标规分值50%,未资
范项目可研工作30%及时组织可行拓
性研究次扣此部项分值50%部
骨干员工主
季度
部门内的专业技10%
术人员的离职情
半年内骨干员人工无故流失超力
能动离职率况
力
过5人不计分资源部
客
户内外部合作单位
满季度的有效10%
意投诉次数
率
每发生一一项
投诉扣此项各业务管理部
分值的10%门
;重大投诉不计分
各合作单位
开发报建主管KPI组成表
KPI指标
指标公式/定义
权重
计算方式
信息
来源
考
核
目
的
计项目报批报建计划季划上报及时率度
编制项目报批报建计划并按规定20%时间上报总公司
项目报批报建计
划无关键完成节投资点扣此项分值50拓展%,未编制计划部不计分
进各类报批报建手续
度办理与项目进度符
季提高报批报建效
度率
30%
因报批报建手续投延误项目进度和资拓销售1个月扣此项展部分值30%,3个月
以上不计分工
程技
术部
营销策划部
质报审报批资料的准季提高报批报建质量确性度量
各业
务管每发生一项投诉理部扣此项分值的门10%;重大投诉不计
分各合
作单位
报建助理KPI组成表
指标属性
KPI指标
考
核
周
期
冃匕
指标公式/定义
权重
计算方式
信息核来源目的
项目报批报建计划
上报及时率
各类报批报建手续办理与项目进度符合度
报审报批资料的准
确性
客户满意率
未编制项目报批报
季
度建计划并按规定20%度时间上报总公司
项目报批报建计
划无关键完成节投资点扣此项分值50拓展%,未编制计划部不计分
季提高报批报建效
度率
季提高报批报建质
度量
30%
30%
季内外部合作单位._0/度的有效投诉次数10%
投资拓展部因报批报建手续延误项目进度和工
销售1个月扣此项程技分值30%,3个月术部以上不计分
营销策划部
每发生资料缺失、投差错1次扣此项资拓分值30%,3次以资拓上不计分
展部
各业每发生一项投诉务管扣此项分值的理部10%;重大投诉不门计分
各合
作单
出勤季度率
应
出
勤
—20%
实
出
勤
每缺勤一次,扣本指标的
50%。
缺
勤
三次不计分。
人力资源部
策划部经理KPI组成表
KPI指标
考核周期
指标公式/定
义
权重
计算方式
信考息核来目源的
计项目策划计划完季度
策划计划制定/执行情况20%
未及时完成计划任务1次扣此项分值30%,3次以上不计分
营销策划部
广告合同履约情
况的监督
季度
广告合同监控30%
为建立广告营合同台帐1销口次扣此项分销
值的50%,划
2次以上不计
计分
销售方案、策划方案审核准确率
季度
确保策划方案质量
30%
每发现错误一项扣此项分数的10%,每延迟一营天扣此项分销数的20%;策累计出现5划处以上错误部或延迟报送3天以上,此项不计分
行
为骨干员工主动离季度能职率季度
力
公司内的专业技
术人员的离10%职情况
季度内骨干员工无故流失超过3人不计分
人力资源部
客
户内外部合作单位
满季度的有效10%
意投诉次数
率
母发生一一项
投诉扣此项各业务管理分值的10%部门
;重大投斥不计分
各合作单位
策划部副经理KPI组成表
才能描点划线
。
项目规模确定之后,从线上找出相应的点,但这个点是以
1980年为基准的数字,还需要再
调整到当年,才是估算出的成本数字。
此外,如果项目周期较长,还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
指
标KPI指考核周期指标公式/定权计算方式
属标乂重
性
信考息核来目源的
项目
计策划
计划季度
划完成
率
策划计划制2未及时完成计划任务1次扣此项分值30%,
定执行情况%3次以上不计分
营销策划部
广告合同履约情况的监
季度
广告合同监
控
3为建立广告合同台帐1次扣此项分值的50%
%2次以上不计分
三种
销售
项目
质、策
划方季度
量案审
核准
确率
、3每发现错误一项扣此项分数的10%,每延
成本销0迟一天扣此项分数的20%;累计出现5处以
核算
策%上错误或延迟报送3天以上,此项不计分划
和估
算的
方法
1.
经验估算法
出
勤率
季度
这是比较科学的一种传统估算方法。
它以过去为根据来预测未来,并利用数学知识。
它的基本方法是利用规模和成本图。
如图所示,图上的线表示规模和成本的关系,图上的点是根据过去类似2项目的资料而描绘,根据这些点描绘出的线体现
2因素0了规模和成本之间的基本关系。
这里画的是直
.线%,但也有可能是曲线。
成本包括不同的组成部
分,如材料、人工和运费等。
这些都可以有不同
曲线。
项目规模知道以后,就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
人力资源部
做这种成本估内外算,前提是有客部合过去类似项目
意有效
的资料,而且各业务管理这些资料应在咅部门
同一基础每发
率投诉
生一项投诉各合作单位扣此项分值
次数的10%;重
大投诉不计分
策划主管KPI
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。
工作报告书是指实施项目所需
的各项工作的叙述性说明,它应确认必须达到的目标。
如果有资金等限制,该信息也
指标属性
KPI指标
考核周期
指标公式/定义
权重
计算方式
进度表和WBS表完成之后,就可以进行成本估算了。
在大型项目中,成本估算的结果最后应
以下述的报告形式表述出来:
考核目的
计划
策划计划完成率
季度
策划计划制定执行情况
20%
未及时完成计划任务1次扣此项分值30%,3次以上不计分
营销策划部
进作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述,还可以用来作为项目控制的依据。
最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目,评定项目的优先性。
广告合同履约情况的
以上介绍了三种成本估算的方法。
除此之外,在实践中还可将几种方法结合起来使用。
例如,对项目的主要部分进行详细估算,其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。
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- 项目 成本核算 估算 方法