零缺陷现代质量经营新思维.docx

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零缺陷现代质量经营新思维

第1讲 为什么是零缺陷

【本讲重点】

零缺陷概念的产生

从零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的误区

零缺陷概念的产生

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦•克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。

后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷的概念

零缺陷又被称为无缺点ZD。

零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

菲利浦•克劳斯比与“零缺陷”

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。

从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。

在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：

大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！

随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。

图1-1 克劳斯比对质量管理认识的发展过程

1.医生的视角：

预防产生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：

制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。

他把源于医学的概念引入到了制造业：

检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。

这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。

预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

2.店员的感悟：

要用客户化的思维

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。

质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。

只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。

因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。

3.项目的实践：

工作标准必须是零缺陷

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。

在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。

他认识到：

工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。

零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。

如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。

这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

【举例】

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。

第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。

由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。

在医生看来：

只有加强预防，才能够避免病人得病。

克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。

在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：

应用客户化的思维。

只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。

后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。

他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。

例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。

因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。

在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。

很多公司有这样的制度：

一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。

也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。

出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。

克劳斯比意识到：

事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。

这就是零缺陷管理的心态。

由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。

为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。

到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。

没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。

1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。

这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【自检】

请您阅读下面的资料，回答后面的问题。

在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。

如果将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿甩在地上。

因为这家医院允许1%的出错比率。

但是，这样就产生了一种可笑的现象：

医生在面对手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了也没关系。

请您根据本课程的知识，分析上述荒谬现象出现的原因？

正确的做法是什么？

请您简单阐述您的观点。

（主观题，无答案）

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从零缺陷到零缺陷管理

如图1-2所示，随着质量管理核心思想的产生和发展，零缺陷逐渐从概念完善为科学体系。

1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中得到了很好的实践，建立起了具有卓越绩效的模式框架，在现代企业质量管理中引发了一场深刻的变革。

图1-2 零缺陷管理的发展

质量管理的五个时期

质量管理分为五个阶段，分别是：

不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。

质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。

如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%~25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%~8%。

针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的著作来加以描述。

1.不确定期

处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。

在这一时期，公司为质量所付出的成本非常高昂，即浪费很严重。

为此，必须尽快让这类公司复苏。

克劳斯比先生描述此阶段的经典著作有《削减质量成本》（1967年）。

2.觉醒期

处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病人。

公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。

克劳斯比描述此阶段的经典著作主要有《质量免费》（1979年）。

3.启蒙期

处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显开始好转。

为此，公司必须进一步强化质量管理措施。

这一时期相应的经典著作主要有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。

4.智慧期

处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到了8%~12%。

克劳斯比关于智慧期描述的经典著作主要有《经营有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。

5.确定期

当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%~8%。

有关确定期的经典著作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随心所欲的艺术》（1972年）。

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典著作如表1-1。

表1-1 克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作表

时 期

状态

著作名称

出版时间

不确定期

昏迷状态

《削减质量成本》

1967年

觉醒期

重病特护

《质量免费》

1979年

启蒙期

强化护理

《经营无泪》

《质量再免费》

1984年

1996年

智慧期

治愈

《经营有术》

《完整性》

1986年

1992年

确定期

康复

《永续成功的组织》

《创建可信赖的组织》

《随心所欲的艺术》

1988年

2001年

1972年

21世纪质量管理的完整概念

完整的质量可以用下面的等式来表达：

其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；财务是组织的营养，只有良好的财务才能维持公司健康的发展；关系则相当于组织的灵魂。

公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。

实际上，组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。

因此，公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理出发解决问题。

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的思想体系

零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括:

“坐而论道，道而行之”。

也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。

只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。

现实中有三类人：

蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。

其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。

零缺陷管理思想体系可以总结为：

一个中心、两个基本点和三个需要：

1.一个中心

一个中心指的是零缺陷管理。

零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。

每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。

2.两个基本点

两个基本点指的是有用的和可信赖的。

有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。

但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。

因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

3.三个需要

任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：

客户的需要、员工的需要和供应商的需要。

任何一个组织首先要承担的是客户。

没有客户，组织就没有存在的意义。

这三个需要形成了一个价值链。

因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷管理的原理

克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：

零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。

下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。

1.零缺陷管理的质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。

“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。

预防产生质量，检验不能产生质量。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

2.克劳斯比质量免费理论

克劳斯比有一句名言：

“质量是免费的”。

过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。

美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。

因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”（Doitrightatfirsttime），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。

只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：

正确的事、正确的做事和第一次做正确。

因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。

如图1-4所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。

要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。

因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

图1-4 零缺陷管理的三要素

零缺陷管理的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。

我们必须认识到：

零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。

零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。

零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。

只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

【本讲小结】

克劳斯比极富艺术性地提出：

质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。

在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球。

而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划和检查，每个细节都经过精心策划。

芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷的完美境界。

因为任何一个细小疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。

审视我们的日常管理工作，我们的干部可能更像曲棍球型：

到处不停地巡逻、查找、解决问题。

而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进，很少受到意外的干扰。

解决问题常常斩草除根，不留后患。

因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。

【心得体会】

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第2讲 方略1：

文化变革的零缺陷模型

【本讲重点】

零缺陷管理的三个层次

文化变革的零缺陷模型

领导变革与管理承诺

提供持续的保证

组织变革与领导风格

领导法则与实施变革

“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则

零缺陷管理的三个层次

通过七项方略逐步实现零缺陷管理的过程可以划分为三个层次：

高管层、执行层和操作层。

不同层次的需求是不一样的。

对于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他们的头脑；对于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长他们的肢体；基层的需求则相对简单，只要告诉基层员工如何利用工具和如何去做就行了。

零缺陷管理七项方略的执行过程虽然简单，但实际操作中必须分层来实现，如图2-1所示：

图2-1 零缺陷管理的三个层次

文化变革的零缺陷模型

文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。

文化变革是企业管理思维的转变过程：

由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。

如图2-2所示，领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。

企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。

零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。

但是，零缺陷不允许重复犯错误。

因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题。

图2-2 文化变革的零缺陷模型

【举例】

北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：

一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。

事实上，国内很多企业都采取了这种做法。

但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。

一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。

这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。

这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。

后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。

这与原来的观念相比有了很大的进步。

出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。

所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。

就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。

【自检】

请您根据要求回答后面的问题。

有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。

这种观点是否正确？

请您根据相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。

（主观题，无答案）

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领导变革与管理承诺

文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程，将质量与使命、愿景和价值观相关联。

同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。

把质量纳入管理议程

1.制定和揭示质量政策

领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。

例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。

这种做法表明了领导者的态度和决心：

必须实现满足客户要求的承诺。

2.提供资源

任何变革的推行都离不开资源的保障。

企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。

空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资源作为保证。

3.将质量与使命、愿景和价值观相联

文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。

为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。

4.优先进行质量沟通

领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。

企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。

因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。

把质量纳入个人的哲学

企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。

1.理解和实践

克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。

它的基本框架是：

以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。

在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。

2.发出清楚的支持信号

个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出噪音。

企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。

3.亲自参与

公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。

在这个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执行相关的质量政策。

提供持续的保证

质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。

在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。

质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解所有的问题。

应该学会用全新的思维方式看待问题：

质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。

【自检】

请您根据资料回答后面的问题。

在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：

虽然公司的业务发展得不错，但是客户抱怨产品的质量太差。

当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。

其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。

克劳斯比先生曾经说过：

“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。

”

如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？

（主观题，无答案）

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组织变革与领导风格

组织变革

从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。

要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。

如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。

图2-3 文化变革带动组织变革

领导风格

领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。

所谓领导力，就是将资源有效地转化为结果的能力。

在领导力图示中可以看出：

由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。

图2-4 领导动力学

企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。

这就需要领导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。

图2-5 反思的过程

领导法则与实施变革

领导法则

组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。

因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培育关系、国