海尔 汪华为的辞职书附答案.docx
- 文档编号:3330809
- 上传时间:2022-11-21
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:24.91KB
海尔 汪华为的辞职书附答案.docx
《海尔 汪华为的辞职书附答案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《海尔 汪华为的辞职书附答案.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
海尔汪华为的辞职书附答案
案例:
汪华为的辞职申请书
内容介绍:
1995年某月,海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的电冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为“揭榜明星”。
领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职?
丁主任大惑不解。
经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽。
仅仅是因为更高的物质待遇吗?
事实看来,并非如此简单。
虽然,汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的实际效果,人人都有平等竞争的机会,“能者上,庸者下”;岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。
另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评,因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定;《海尔报》开辟了“工作研究”专栏,工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以小见大。
不能“一叶障目”,而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决,或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。
究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?
企业如何才能争得来人才并留住人才,并保持合理的人员流动性?
丁主任很想找汪华为谈谈,或者和这群刚入集团的大学生聊聊,充分了解他们的想法,或许沟通的不足是问题的症结所在。
丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
1.海尔的用人理念
企业管理一般主要管四样东西:
管人、管财、管物、管信息。
后三者又都要由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心。
因此,现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念。
海尔当然也不例外。
古人曰:
“用人不疑,疑人不用”,韩愈曰:
“世有伯乐,然后有千里马”。
而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:
所谓“用人不疑,疑人不用”是对市场经济的反动,主张“人人是人才,赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出:
所谓“用人不疑,疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。
该文指出,通过赛马赛出了人才就用,但用了的人不等于不需要监督。
封建社会靠道德力量约束人,如忠义、士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督。
市场是变的,人也会变。
必要的监督、制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
“无法不可以治国,有章才可成方圆”,在市场经济条件下,权力在失去监督的情况下,就意味着腐败。
所谓的道德约束,自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。
“将能君不御”,但权力的下放并不等于监督制约的放弃。
越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督。
总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。
在以上人力资源管理思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则,包括三工并存、动态转换制度;在位监督控制;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
2.张瑞敏的领导风格
张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管青岛电冰箱厂,引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。
近15年的发展,今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊荣。
1985年,为了提高工人的质量意识,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1989年,张瑞敏逆市场而行,在同行业都降价的情况下,宣布产品涨价10%。
这些在家电是上传为佳话。
张瑞敏给许多采访记者的印象是,他有着丰富的哲学思维,很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。
关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说:
“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了。
”
“兵随将转,无不可用之人。
作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会。
作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。
每个人可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。
”
3.海尔的系列赛马规则
(1)在位监控
在位监控,海尔集团提出两个内容:
一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。
干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识及发现、解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是所负责企业的经营状况。
这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,分为三个等级。
每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列,这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言“没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机。
”
戈风钰担任海尔运输公司的总经理,1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。
1997年1月8号《海尔报》登出文章:
《对员工说不的运输公司赶紧刹车》,4月2“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章,《运输公司:
切莫再吃这等家常便饭》;5月14日点名批评总经理:
《戈风钰:
真不好意思再说你》,这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作,包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
(2)届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况,海尔集团提“届满要轮流”的人员管理思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职。
届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍。
(3)三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化。
“今天工作不努力,明天努力找工作”。
三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位。
另外,海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印,每天下班时,班组长工作总结,当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上,直到下班。
另外,海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等,这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才,赛马不相马”。
海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁,其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁,松下电器公司到海尔参观时,曾戏称此为“毛头小子战略”。
《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。
丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章:
《赛马不相马及海豚式升迁》,全面介绍海尔集团的人力资源管理。
“正步走!
”场上教官的声音打断了丁主任的思路。
望着那群斗志昂扬,对明天满怀憧憬的年轻人,丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。
虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑,但丁主任深知,这件事非同小可,许多问题摆在了丁主任的面前:
是否海尔的管理过严?
怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识?
如何完善现有的人才机制,特别是激励机制?
如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点?
如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合?
【思考题】
1.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才,如何解决这一问题?
2.对于传统的用人观念“用人不疑,疑人不用”,“世有伯乐,然后才有千里马”,你怎样看待?
全面评价海尔的人力资源开发思路。
3.一位美国企业家曾说:
“你要想搞垮一个企业,很容易,只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。
”如何解决海尔管理层的年轻化问题?
4.分析“届满轮流”制度,它主要是为了培养人才还是防止小圈子,或防止惰性?
5.从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情?
如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间,并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化?
6.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。
答案:
问题1、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才,如何解决这一问题?
答:
人才是企业的灵魂,一个企业不仅要有优秀的人才,而且还要考虑怎样运用这些人才,海尔应该既有严格的管理制度,同时也要做到员工培养的阶段性。
当然,一个大型企业的管理制度运行那么多年,能够存在就是合理的,管理制度的有效性必须要用效益来检验。
高成就动机者往往憎恨“严密监控”,但他们仍须得到巧妙的控制,毕竟他们不能完全不顾一个组织对员工训练和纪律的种种要求,如何做到这点又不扼杀填满的创造力和热忱,这是值得管理界深思的一个问题。
现在许多的企业多在加强监控的同时,也强调个人责任并鼓励自我控制。
首先,企业要想留住人才必须做到以下几点:
1.增强公司的透明度,让员工随时了解企业的运营状况,让更多的人开动脑筋,立足高处,为企业出谋划策。
2.建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。
3.公司要做到“三真”:
真情招人,真诚用人和真挚待人。
4.给员工适度的成就感。
充分“体现只要你能干,机会就一定多;只要你肯干,收获就一定多的人才观”。
企业唯有使人才感到“值得留下来”,并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
5.看到员工的才能,就要知人善用。
给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权,这是让员工心存感激的良方。
6.培训和持续提高。
任何人的知识总是有限的,但求知的欲望是无限的。
有些人的离职莫明其妙,其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会,知识结构得不到更新和充实。
7.适当弱化考核作用。
应当适当弱化考核的作用,并当尽可能降低考核的频度,以每季度考核一次为宜,作为每年度薪酬调整的依据,在这个考核中尽量做到公正公平,而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。
8.开展员工满意度调查,员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。
这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感,是留住人才的好办法。
9.如果公司想要留住优秀的人才,不能只期望通过劳动合同或竞业限制来约束,更要以真心待人,设定正确的战略目标,建立完善的激励制度,公正地评价每位员工,公平地给予报酬,让良好的激励制度在公司内部生根发芽。
10.对于一个企业来说,多年的生产经营实践,可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法,但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围,还需要我们拿出百分之百的诚意,保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收,在这样的企业里,即使有人才要离开,他们也会和企业成为朋友。
”
如果公司做到了以上几点,想要留住高学历的和名牌大学的人才就会变得更加容易。
2.对于传统的用人观念“用人不疑,疑人不用”,“世有伯乐,然后才有千里马”,你怎样看待?
全面评价海尔的人力资源开发思路。
答:
1)我认为完全的把传统的“用人不疑,疑人不用”用在当今的市场经济条件下是不能完全的适应当今社会的。
古人的:
“用人不疑,疑人不用”其出发点是“人性善”在这个基础上,社会依靠道德力量来约束人,然而在市场经济条件下,“用人不疑,疑人不用”与监控制度背道而驰,市场经济依靠法制力量,市场经济条件下,各种诱惑纷纷干扰人的意志,市场在变,人也会随着市场这个大的环境而改变,再正直的人也不能保证其完全不为各种原因所动。
道德约束、自身修养,在利益面前也会有被诱惑的时候,而且在当今社会竞争这么激烈的情况下,人往往会因为工作产生很大的压力,可能会因为疲惫而产生懒惰的心里,所以建立监督制约机制是十分必要的。
但是这个观念也不是完全不能借鉴的,如果我们的管理者能进行换位思考,与员工建立起彼此信任的关系,在企业建立起一个上下信任的平台,无疑会增加员工的责任感与使命感,激发员工内在的潜能。
而且对于不同的企业用人的观念有很大的差别,所以一个完善的管理制度才是当今社会需要的。
2)韩愈曰:
“世有伯乐,然后有千里马”而千里马常有,伯乐不常有,只是有了识千里马的伯乐,千里马才被世人所知。
这个观念用在市场经济中也有它的局限性和片面性,市场经济对人才的选拔是在激烈的竞争中筛选出有能力的人才,而这个筛选的标准往往是一些绩效等,也就是说市场经济才是伯乐,市场是千里马的舞台,不存在很多的人为主观因素。
3)海尔集团的人力资源开发思路是“人人是人才,赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主管局限性和片面性,张瑞敏认为,企业领导的主要任务不是发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制的健康持久的运行,这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才应接受监督,也利于动力并存放能适应市场的需求。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:
一是对着管理人员的;二是对着专业人员的;三是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可进入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
其中“届满要轮流”,“海豚式升迁”就是海尔培训的一大特色。
问题3.一位美国企业家曾说:
“你要想搞垮一个企业,很容易,只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。
”如何解决海尔管理层的年轻化问题?
答:
管理层年轻化并不是什么坏事,当然这是对于那些比较前卫的企业来说,比如高科技开发。
理论上管理层应该是用一批老同志,就像中央高层,但正是因为老同志,他们没有大胆的企业创新精神,使得企业虽然稳步前进,但实际上对于社会相对发展落后的状况。
让“新血”担任重要职务,由于年轻人并不熟悉传统的思考及做事方式,因而他们必会给组织带来新的看法,但过于年轻化,使得企业不能稳步发展。
自身的专家往往身经百战,遇事沉稳,三思而后行。
所以企业的发展需要的是一种平衡的搭配。
一个优秀的组织必定是任人唯贤,优秀人才也是各得其所,各尽其能,让各个年龄层次的人才形成一种优势互补的局面。
企业应有意识的提取新人,并且与此同时保存有能力的管理老同志,管理层应该是经验丰富与年轻化相结合的,企业应聘请高级管理人员定期为他们授课,以求长久发展。
想要解决管理层的年轻化问题,必须认清年轻化的优势和劣势,并采取相应的不同的应对方法,这样才会有利于企业的方法。
4.分析“届满轮流”制度,它主要是为了培养人才还是防止小圈子,或防止惰性?
答:
“届满轮流”制度主要是为了培养人才,精确化管理是企业管理的成功模式,但不一定适用所有企业。
有书言:
“培养领导人才的道理和制成品差不多,你必须从‘原料’做起”,因为一个卓越领导人才不但应娴熟于行政,同时也要深具创意,对法律、财务、人力资源管理、产品开发、生产、销售等各个领域和环节都应有所了解,甚至应了如指掌,为此才能在百舸争流的好汉上海中踏浪而歌,。
有一个著名的管理公式:
良好的工作气氛+充分的训练=优秀的领导人,“届满轮流”正是充分训练的一种有效形式。
问题5.从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情?
如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间,并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化?
答:
丁主任若想处理好这件事情,首先,他需要问清汪华为辞职的理由。
而汪华为辞职的原因是汪华为被别的公司的高薪高职强烈的吸引了过去,而且海尔的制度让人觉得升职的路途漫漫,对于一个渴望有高的重视的名牌大学大学生来说简单的升职是满足不了他们的,况且海尔还有其他严格的规章制度,让人觉得心里压抑,并且一不小心就会被登上《海尔报》,给人很大的压力。
种种原因导致了汪华为的辞职。
其次,在丁主任大致弄清汪华为辞职的原因后,应该主动找汪华为面谈,了解一下汪华为真正的内需是什么,他想要的是什么,他想飞多高,多高的职位和多高的薪酬能够满足他的内需。
根据公司的情况来看是否能满足汪华为的要求,或者逐步满足他的要求。
最后的处理方法是,若是公司不想失去这样一个优秀的员工,在可以满足他想要的职位和薪酬的基础上,可以让他留下,给他的条件是满足他所想要的,从激励员工内需的角度上来劝他不要辞职。
或者是公司暂时没有这样的职位可以提供给他,只能借以警示,以后多关心员工真正的需要是什么。
刚进入大学的大学生,心理还有一定的不成熟,工作经验还不足,所以必须为他们提供充分发展的空间,并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化。
由于新进入公司的大学生缺乏工作经验,需要一个老员工来引导他们工作初期的工作、并且在一定时间之后让他们自己独立完成各项工作,锻炼他们的工作能力,让他们的能力得到进一步的提升。
进行岗前工作的培训,技术培训的目的是为雇员提供完成其目前工作的所必须的技能,管理能力培训则是一种比较长期的培训,其目的是为了组织发展或解决某些组织问题,开发现在或者是将来的管理人员。
这样就会给他们创造一个发展空间。
6.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。
答:
我觉得这种做法欠妥,生活中每个人都有自尊,海尔企业这样对员工直点其名严厉批评做法,不仅使员工的自尊大受打击,也使员工在公司的形象受损。
员工虽然会在以后改正其错误,但是员工心里会举得自己很难堪。
并且以后再做任何工作事都会担心出错,一出错就要被批评,长期下去严重时会导致员工的身心都受挫。
因此这样做法不仅不利于员工的身心发展,更是使员工的发展受到了限制。
员工也是上帝,只有摆正了企业与员工的位置,才有人性化管理可言。
得人心者得天下!
在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。
正确的做法应该是公开的奖励,私下对其进行批评,这样对员工的成长,企业的发展都有好处!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 海尔 汪华为的辞职书 附答案 华为 辞职书 答案
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)