成本控制管理制度.docx
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成本控制管理制度.docx
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成本控制管理制度
验工计价管理制度
1.验工计价依据:
施工合同(含补充合同)及招标文件(含补遗书)、投标书;实际完成质量合格的工程数量。
2.验工计价采用季度验工计价、年度验工计价和末次验工计价办理。
3.总承包风险费用和调整合同价格
(1)总承包风险费用以风险包干费所包含的范围、内容,根据项目管理机构批复并已计价的变更设计,按实际完成的工程量,经项目部相关部门及负责人审核、审批后进行验工计价,总额控制在合同总价中风险包干费总额范围内。
(2)调整合同价格按照“施工承发包合同”中规定和费用编制办法,根据项目管理机构批复的数量及金额,按年度进行验工计价。
4.按有关规定进行进度款的支付及质量保证金的扣留。
5.验工计价报送材料内容和要求
(1)验工计价单。
(2)以工程量清单分章节编制的验工计价汇总表。
(3)以工程量清单编制的验工计价表。
(4)按工程量清单格式编制的已完工程数量核定表。
(5)项目管理机构已批复的变更设计汇总清单。
(6)有下列情况之一,不予计价:
1)无计量资料。
2)因施工缺陷而增加的工作量。
3)质量不合格需要返工或待处理的工程。
4)未按时报送验工计价资料的。
5)未按格式报送验工计价资料的。
成本核算管理制度
1.建立健全项目全面成本管理责任体系,明确业务分工和职责关系,把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。
2.成本管理包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
3.成本管理遵循下列程序:
(1)掌握生产要素的市场价格和变动状态。
(2)确定项目合同价。
(3)编制成本计划,确定成本实施目标。
(4)进行成本动态控制,实现成本实施目标。
(5)进行项目成本核算和工程价款结算,及时回收工程款。
(6)进行项目成本分析。
(7)进行项目成本考核,编制成本报告。
(8)积累项目成本资料。
4.项目部依据下列文件编制项目成本计划:
(1)合同文件。
(2)项目管理实施规划。
(3)科研报告和相关设计文件。
(4)市场价格信息。
(5)相关定额。
(6)类似项目的成本资料。
5.编制成本计划满足下来要求:
(1)由项目部负责编制,报上级批准。
(2)自下而上分级编制并逐层汇总。
(3)反映各成本项目指标和降低成本指标。
6.项目部依据下列资料进行成本控制:
(1)合同文件。
(2)成本计划。
(3)进度报告。
(4)工程变更与索赔资料。
7.成本控制遵循下列程序:
(1)收集实际成本数据。
(2)实际成本数据与成本计划目标进行比较。
(3)分析成本偏差及原因。
(4)采取措施纠正偏差。
(5)必要时修改成本计划。
(6)按照规定的时间间隔编制成本报告。
8.成本控制宜运用价值工程和赢得值法。
9.根据财务制度和会计制度的有关规定,建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求,并设置核算台帐,记录原始数据。
10.按规定的时间间隔进行项目成本核算。
11.项目成本核算坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。
12.计财部编制定期成本报告。
13.组织建立和健全项目成本考核制度,对考核的目的、时间、范围、对象、方式、
依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。
14.成本分析依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行。
15.成本分析采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法;也可采用分部分项成本分析、年季月(或周、旬等)度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。
16.组织以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。
项目部设置成本降低额和成本降低率等考核指标。
发现偏离目标时,及时采取改进措施。
17.组织对项目部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。
财务管理制度
1.遵守国家颁布的财经法规和财务规章制度,依法、合规进行财务和成本管理、会计核算、会计监督和资金管理。
2.项目部建立健全财会机构,按规定配备财务管理人员。
3.银行印鉴与票据管理。
一般由出纳人员保管票据,由财务负责人保管财务专用章,负责人印鉴由项目经理或其授权人保管,严禁由一人保管办理银行存款收付业务所需银行印鉴。
4.项目部经施工企业的审批和授权,在工程所在地开立一个银行结算账户。
项目管理机构拨付的工程款,直接拨入项目部银行结算账户。
5.除上缴的各项经费及代垫款项外,在工程未竣工之前,不得从项目部调出资金,确保资金的合理使用和安全。
6.项目部现金收支的各种款项须按照国务院颁布的《现金管理暂行条例》规定办理,在规定范围内使用现金,较大金额的款项收支须通过银行转账支付。
为保证现金安全,项目部财务部门不得存放较多库存现金,到银行支取或缴存现金金额超过10000元时,须有2人以上同行。
财务部保险柜内不得存放私人财物。
7.库存现金和银行存款做到日清月结。
财务负责人不定期检查库存现金和银行存款对账单,确保货币资金的安全和完整。
8.资金的收付必须有合理的手续,支出必须经过项目经理或其授权人的审批。
9.由项目部计财部门向项目管理机构办理工程预付款及验工计价款的结算、清款工作。
10.项目部不得对外提供借款和经济担保。
11.加强和规范工程项目管理,确保工程如期、按质完成,严格控制工程成本,提高项目施工现场的管理水平及经济效益。
12.项目部须按照《企业会计制度》来分析、测算、确认项目合同收入、成本及毛利,并按时编制项目会计报表和财务情况说明书。
13.项目部核算项目的实际总成本,其总成本的组成为施工现场发生的直接、间接支出。
成本项目一般包括:
人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用。
14.项目部严格控制成本费用,保证将项目资金用于生产性支出,确保施工生产需要,严禁将项目资金用于其他领域。
合同管理制度
1.凡以项目部名义对外发生经济活动的,当签订经济合同。
2.订立经济合同,必须遵守国家的法律法规,贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。
3.合同采用书面形式。
4.项目部计财部门负责合同管理工作。
5.经济合同必须具备标的,数量和质量,价款或者酬金,履行的期限、地点和方式,违约责任等主要条款。
6.每一合同文本上必须注明合同对方的单位名称、地址、联系人、电话、银行账号等。
7.合同文本拟定完毕,需经各业务部门负责人和项目经理审核会签后加盖公章方能生效。
8.合同审核过程中的记录和凭证由合同管理人员在合同盖章后留存并及时归档。
9.合同依法订立后,即具有法律效力,当实际、全面地履行。
10.计财部门依据合同履行收付款工作。
11.变更或解除合同必须依照合同的订立流程经业务部门、财务部门、相关职能部门负责人和项目经理审核通过。
12.凡因未按规定处理合同事宜、未及时汇报情况和遗失合同有关资料而给项目部造成损失的,追究其经济和行政责任。
13.因故意或重大过失而给项目部造成重大损失的,按照法规要求移送国家机关追究其法律责任。
劳务分包管理制度
1.分包队伍在签订工程合同之前,必须接受项目部的资质审查,审查内容包括:
《企业法人营业执照》、《建筑业企业资质证书》、《施工企业安全资质证书》、安全生产管理机构、安全生产管理网络、安全生产规章制度、安全生产操作规程、特种作业人员管理情况等。
2.根据平等、协商、同步的原则,项目部和安质环保部门与分包队伍必须在签订工程合同的同时,签订《安全协议书》,《安全协议书》要明确双方在安全生产方面的权利和义务。
安质环保部门根据工程的特点,提出针对性的安全要求,分包队伍在施工中必须严格执行《安全协议书》中提出的各项条款,明确该承担的责任。
3.分包队伍必须有健全的安全质量保证体系,全面落实安全生产责任制,施工现场必须有安全主管负责人,同时必须配备专职安全员,生产班组必须有专(兼)职安全员,建立有效的安全管理网络,确保整个施工作业过程的顺利进行和职工生命安全。
4.项目部对分包队伍要有专人进行管理,进行施工工序、安全、质量、治安、消防等方面的全过程管理,做好每道工序安全技术交底工作,加强对分包队伍施工现场的安全检查,及时消除施工作业中的不安全因素。
5.分包队伍在进入施工现场后,必须全面接受项目部对所有作业人员的三级安全教育和安全技术交底,严格遵守和执行项目部安全操作规程和各类安全生产规章制度。
6.项目部必须经常性对分包队伍职工进行安全教育,提高安全意识,在施工中做到“三不伤害”,并要及时传达和贯彻有关安全生产的文件、指示,分包队伍安全负责人必须参加施工现场的有关安全会议,做好现场的安全工作。
7.分包队伍的安全负责人及专职安全员对所属施工现场,经常地进行检查,发现问题及时整改。
项目部将定期按照《施工安全检查评分标准》进行检查,分包队伍对项目部检查出来的事故隐患,要定人、定时、定措施落实整改工作,不得以种种理由拖延整改。
8.分包队伍的特种作业人员必须持证上岗。
特种作业人员必须严格执行安全操作规程。
未经施工现场同意,不得动用现场的机械设备。
由于施工需要新增加特种作业人员,可向项目部安质环保部门申请培训。
9.分包队伍职工的个人防护用品必须按规定全部到位。
10.分包队伍在施工中必须做好现场的文明施工工作。
完成项目部交给的各项文明施工任务,接受项目部文明施工检查小组的评分考核。
11.分包队伍发生伤亡事故,及时上报项目部,对事故不得隐瞒和虚报,接受事故调查小组的调查和处理。
执行《安全协议书》中规定的有关条款,做好“四不放过”工作,避免事故的重复发生。
12.分包队伍职工的增减情况必须按时书面通知项目部有关部门,并积极提高人员的素质,确保施工安全。
架子队管理制度
项目部组建的同时,必须研究架子队的组建方案,方案包括:
组建结构、作业范围及内容、管理制度、人员设备配备、架子队主要人员岗位职责、班组数量等内容。
1、架子队基本配置
项目部结合工程实际情况,设立若干个架子队。
每个架子队配置一名专职队长和一名技术负责人,设置技术、安全、质量、试验、材料5大关键人员,根据施工需要配备若干工班长。
架子队可下设若干工班。
架子队主要人员由施工单位正式职工担任,具有相的作业技能,并经过岗位培训合格后方可持证上岗。
工班长同时必须具备相的组织能力和丰富施工实践经验,其人员数量能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。
施工现场所有劳务作业人员纳入架子队统一集中管理,班组作业人员在工班长的带领下进行作业。
2、建立完善基本管理制度。
项目部要制定架子队管理制度和办法,落实架子队管理责任制。
5项基本管理制度包括:
培训管理制度、岗位管理制度、安全管理制度、质量管理制度和分配考核管理制度。
3、严肃纪律。
严肃正式职工跟班作业纪律和工资直接发放到劳务人员的纪律。
架子队统筹安排施工作业任务,工班劳务作业人员在工班长的带领下进行作业,每个工序和作业面有工班长、技术员、安全员和质量员跟班作业,确保工程项目施工的安全和质量。
项目部建立劳务作业人员工资支付保障制度,在开户银行设立劳务作业人员工资账户,由架子队统一核算,项目部统一结算、支付劳务作业人员的工资,不得拖欠。
4、制定架子队管理展开表。
项目部要针对所承担的工程内容,按照年度施工组织安排,统筹谋划施工任务,重点围绕架子队组织机构及目标任务展开,绘制架子队组织、工作计划展开表。
5、项目部明确相架子队管理的考核要求,并确保制度得到落实。
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