视频网站成本费用控制分析一以优酷土豆集团为例.docx
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视频网站成本费用控制分析一以优酷土豆集团为例
视频网站成本费用控制分析一以优酷土豆集团为例
3优酷土豆集团简介
3.1优酷土豆集团的创立
2006年12月21日优酷网正式上线。
其始终将速度作为前进的目标,并以”快者
为王”作为大的发展方向,在视频播放、视频发布和视频搜索方面不断提升速度,同
时也作为自己网站的产品特性,紧跟用户日益增长的各种需求,包括观众互动、多元
化视频体验等等。
优酷始终坚持内容健康阳光、视频真实、符合时代特色、支持鼓励
梦想等品牌形象,积极寻求合作伙伴,携手共赢,整合资源,扩展内容,挖掘特色,
坚持自我,并找到了一种新的传播模式一台网联动。
这一模式的创立,对网站的发
展具有重要意义。
另外,优酷在自己创新的基础上,还积极关注网民的声音,认真对
待他们的需求,不断完善,不断优化,不断进步。
到目前为止,优酷已经发展成为中
国互联网领域的佼佼者,在视频媒体方面很有影响力,拥有众多忠实粉丝。
另外,其
己发展成为影视节目发行、传播和营销的合法平台。
优酷不断追求将PC、电视和移
动这三大终端结合在一起,实现影视、综艺、资讯三大内容形态,成为众所周知的集
互联网电视为一体的综合性服务平台,引领视频行业发展的大方向。
2005年4月15日土豆网正式上线,是全球最早、也是中国最早上线的视频网站
之一,用户可以在该网站上传、观看、分享与下载视频短片。
2014年1月,“土豆网”
正式更名为“土豆”,标志着其进入了品牌化发展的新阶段。
土豆网很人性化的提供
属于用户自己的主页,在这个页面上,用户可以凭借自己的记忆很容易的通过固定的
地址找到自己喜欢的制作者,并能够找到他的所有节目。
在土豆上,每一个用户都有
和自己的听众自由交流的场所;每一个用户都可以把自己的朋友们加入到自己的联系
人中;每一个上传的新制作的节目都可以很容易地被其他用户下载观看。
土豆网始终
坚信,年轻人有着丰富的想象力和无穷的创造力,能够带来别具一格的作品,土豆就
可以为他们提供一个展现自我个性的平台,充分展现他们对人生意义的理解,对生活
的见解,对时代的看法。
土豆网鼓励青少年积极表现自己的个性,尊重每个人自主地
选择自己的生活,成为自己成长的导演。
3.2优酷土豆集团的发展
2012年8月23日,于2010年在纽约证券交易所上市的我国第一视频网站优酷,
和2011年在纳斯达克上市的我国最早的视频网站土豆按照全部股权换股合并,集团
董事兼CEO由古永锵担任。
优酷网和土豆网在合并之后,用户占有数量大、市场占有
率高、资源多元化、技术支持强大。
优酷土豆拥有的注册用户数量仅在月度就高达4
亿,这说明全中国已有三成人口成为优酷土豆的用户。
优酷土豆网可以在PC、电视
和移动三大平台,为用户群提供全面的、高质量的、多样化的视频内容,使得用户日
益增长的视听需求和多元化的视频体验得到满足。
除此之外,优酷土豆拥有三大内容
模式,即电影视频、综艺娱乐与新闻资讯,同时还可以完成视频的制作、承载与发行
的功能,因此可以称其为名副其实的互联网媒体平台。
2015年8月6日,优酷土豆
正式宣布更名为合一集团,业务由原来的视频网站转型至文化娱乐产业集团。
2015年10月16日阿里巴巴宣布以每股美国存托股票26.60美元的价格收购优
酷土豆集团。
2015年11月6日,阿里巴巴集团(NYSE:
BABA)和优酷土豆集团(NYSE:
YOKU)宣布,双方已经就收购优酷土豆集团股份签署并购协议,根据这一协议,阿里
巴巴集团最终以46.7亿美元收购中国领先的多屏娱乐和媒体公司一一优酷土豆集
团。
这项交易以全现金形式进行⑩。
3.3优酷土豆集团财务现状简介
表3.1、3.2、3.3分别是优酷土豆集团2015年第三季度的损益表、现金流量表
以及主营业务成本表。
从表3.1的损益表中可以看出:
(1)净营收18.5亿元人民币(约合2.918亿美元),同比增长62%。
按非美国通
用会计准则(Non-GAAP),三季度优酷土豆集团净营收17亿元(约合2.676亿美元),
同比增长54%。
(2)毛利润达3.115亿元(约合4900万美元),同比增长36%。
按非美国通用会
计准则,毛利润2.991亿元(约4710万美元),同比增长19%。
(3)净亏损4.356亿元(约6850万美元),上年同期亏损1.976亿元(约3110万
美元)。
按非美国通用会计准则,三季度亏损3.165亿元(约4980万美元),上年同期
亏损1.112亿元(约1750万美元)。
(4)研发费用达2.054亿元(约3230万美元),上年同期为1.119亿元(约1760
万美元)。
按非美国通用会计准则,产品研发费用为1.633亿元(约2570万美元)。
从表3.2的现金流量表中可以看出:
(1)消费者营收(主要来自付费服务、互动娱乐、移动游戏合营业务)达2.562
亿元(约4030万美元),同比增长514%。
(2)用于资产和设备的采购资金达9388万元(约1477万美元),用于版权购买
的资金达5.16亿元(约8118万美元),占净营收的28%。
从表3.3的主营业务成本表中可以看出:
(1)带宽成本为3.314亿元(约5210万美元),占净营收18%,上年同期比重为
20%。
(2)三季度内容成本达8.961亿元(约1.41亿美元),占净营收48%。
而自制成
本是内容成本的重要组成部分。
从优酷土豆集团2015年第三季度的财报数据中,我们不难看出:
该集团的亏损
状况仍在继续,并且同比扩大;带宽成本、版权采购成本以及内容成本占净营收的比
重依然居高不下。
4优酷土豆集团成本费用分析
4.1成本费用的构成、确认以及核算方法
4.1.1带宽成本的确认原则和核算方法
带宽成本是优酷土豆集团主营业务成本的重要组成部分,按照表3.3中的数据显
示,2015年第三季度优酷土豆集团的带宽成本占净营收的18%之多。
优酷土豆集团的带宽成本主要是租赁服务器和机柜产生的成本,按照新会计准
则,该成本会根据合同约定的租赁费,均匀在各月计提,分录如下:
借:
营业费用
贷:
银行存款或其他应付款。
如果服务器租赁费金额较小,属于日常租赁费用的,则应该计入管理费用科目,
分录如下:
借:
管理费一租赁费
贷:
银行存款
4.1.2版权成本的确认原则和核算方法
版权属于无形资产的一种。
按照新会计准则,无形资产的定义为企业所有的或在
其控制下的无实物形态可确定的非货币性资产。
目前我国视频网站版权成本摊销的方
法主要有两种,即直线摊销法和加速摊销法。
所谓直线摊销法就是将成本按照授权年
限平均摊销到每年,而加速摊销法则是指在第一年摊销更多成本,以后每年递减直到
摊销完毕11。
举个简单的例子来说,假如某视频公司花费2000万元购买了某部热播
电视剧的播放权,有效期为5年,若采用直线摊销法,则每年计入的版权成本是400
万元;如果采用加速摊销法,则在第一年会将50%即1000万元计入成本,第二年计
入25%,第三年计入12%。
这意味着该视频公司在第一年收入不变的情况下,这两
种不同的摊销方法会使利润相差600万元。
优酷土豆集团的版权成本一直以来采用的
就是加速摊销法。
这里有一点需要说明的是,加速摊销法的摊销比例因公司而异,且
并非是一成不变的。
作为优酷土豆集团竞争对手的乐视网,一直以来则采用的直线摊销法。
通过上面
的例子,我们不难看出不同的会计处理方法会造成不同的经营业绩,且差异是惊人的。
这样一来就不难解释为什么同样是大量采购剧集版权,乐视网前两年的经营业绩要优
于优酷土豆了。
4.1.3自制成本的确认原则和核算方法
自制成本属于PGC/UGC成本的一种,也属于优酷土豆集团的主营业务成本,主要
包括线上成本和线下成本两种形式。
线上成本主要是指创造性成本或参与者成本,如
作家、导演、演员和制片人等的稿费、报酬等等,此外还包括剧本和故事开发成本;
线下成本是指技术型费用,如场地、设备、胶片、印刷费等等,此外还包括技术劳动
力的相关成本12。
按照新会计准则,其对应的分录如下:
借:
营业费用
贷:
银行存款或其他应付款。
与前几年烧钱买版权相比,最近两年优酷土豆集团渐渐开始倚重自制节目或第三
方制作团队,甚至开始抢占影视业生态链上游,成立了自己的影视公司“合一影业”,
签约知名导演,现己将王家卫签入囊中。
如果你留心观察,就会发现近些年来视频网
站的名称赫然出现在影片出品方的位置早己不是什么新鲜事。
从2014年开始,网络
自制节目便呈井喷式爆发。
据艺恩咨询数据显示,2014网剧制作集数达到1700集左
右,相较2013年不足千集的产量将近翻番13。
如果说前几年各大视频网站致力于自制节目数量上的突破,那么最近两年则是更
加重视自制节目质量上的飞跃。
不论是自制网络剧还是自制综艺,视频网站都越来越
向电视台靠拢。
有些网络剧的单位成本甚至已经超过传统电视剧。
优酷土豆集团在
2015年推出的《老大哥》、《少年好声音》的制作经费都超亿元。
面对激烈的市场竞
争,自制成本带来的压力同样不容小觑。
4.1.4人员费用的确认原则和核算方法
人员费用在新会计准则下属于应付员工薪酬核算的内容,包括工资薪金、奖金、
津贴、福利、社保、工会经费、教育经费等等。
优酷土豆集团通过“应付员工薪酬”科目核算应付员工薪酬的计提、结算等情况,
即:
(1)计提或确认时:
借:
生产成本
营业费用
管理费用
贷:
应付员工薪酬
(2)实际结算或发放时:
借:
应付员工薪酬
贷:
银行存款
另外,通常还分为货币性员工薪酬的确认和发放、员工福利和社会保险的确认和
发放:
(1)货币性员工薪酬的确认和发放:
计提或确认时:
借:
销售费用
研发费用
管理费用
贷:
应付员工薪酬
②实际结算或发放时:
借:
应付员工薪酬
贷:
银行存款
应交税费一个人所得税
(2)员工福利和社会保险的确认和发放:
对于国家规定了计提基础和计提比例的社会保险,应按照国家规定的标准计提;
对于国家没有规定计提基础和计提比例的员工福利,优酷土豆集团会根据历史经验数
据和实际情况合理预计:
计提或确认时:
借:
员工福利
社会保险(基准术标准或合理预计)
贷:
应付员工薪酬
实际结算或发放时:
借:
应付员工薪酬
贷:
银行存款
表4.1是优酷土豆集团2015年第三季度的人数报表,如图中黄色标注所示,产
品开发、移动APP、广告系统及程序化售卖以及产品研发这四个团队的人数占比位列
前四名,而这四个团队的人员组成基本均为研发人员、技术人员,这两类人员的薪资
水平恰恰都属于行业领先水平。
由此可见高薪技术人员的费用支出是优酷土豆集团人
员费用的主要组成部分。
基于对优酷土豆集团以上四类成本费用的分析,我们会发现其存在以下需要解决
的问题:
带宽成本过高、版权成本居高不下和核算方法有待调整、自制成本与日俱增、
人员费用有待进一步降低。
4.2优酷土豆集团现存主要问题
4.2.1带宽成本过高
优酷土豆集团2015年在带宽成本方面的投入巨大,每月投入逾1000万人民币。
对比另一家视频上市公司乐视网的2014年的财报,我们会发现优酷土豆集团的带宽
成本高得有些离谱。
财报显示,优酷土豆集团2014年的带宽成本为9.713亿元,而
乐视网2014年的带宽成本仅为2.44亿元,比优酷土豆低73%14。
据了解,目前视频网站采用的技术架构以CDN(即内容分发网络)为主,兼用一
些P2P技术。
通俗地讲,数据就像我们现实生活中的货物,如果某一个地方需要货物,
就需要把这些货物打包通过物流运送到目的地。
CDN就扮演数据运输过程中“物流”
的工作。
网宿科技股份有限公司流媒体业务负责人刘瑜也表示,视频网站的播放量越大,
对CDN的需求就越大,带宽需求就越高。
视频网站的观看人数和所需带宽量成同等倍
数增长,即观看人数增加10000倍,带宽成本也就增加10000倍。
在CDN使用上,主要有自建CDN和外包给CDN服务商两种形式,优酷土豆采用纯
自建的方式,而乐视网则采用自建+区域或峰值外包的形式。
自建CDN只能以全国为
整体向IDC(即互联网数据中心)购买服务,由于国内网民分布严重不均衡,满足北上
广等网民集中地区的需求,就意味着在偏远地区会造成巨大浪费。
外包给服务商就可
以实现在不同的地区用多少买多少,在播放量相当的情况下更节省带宽成本15。
4.2.2版权成本的核算方法有待调整
2011年5月6日优酷土豆集团在公布了2011年第一季度的财务报告,同时也宣
布将修改集团的版权摊销法,即由直线摊销法改为加速摊销法。
按照美国一般公认会计原则(GenerallyAcceptedAccountingPrinciples,即
GAAP),版权成本通常采用直线法进行摊销,即在购买的版权期内,成本平均分摊到
每一年。
例如一部《芈月传》,某视频公司购买了5年的版权,则每年摊销20%的购
买成本。
目前国内外的主流视频企业,大都是采用直线摊销法。
而优酷土豆经一系列
网页数据流量解析后得出,成本采用直线摊销将引起很多问题出现。
例如当一部全新
视频作品上线时,其首年的用户流量和视频热度毋庸置疑是最高的,如《来自星星的
你》、《琅琊榜》等热剧,而随着时间的推移,这些作品的用户流量将逐渐下降。
在短
时间内,对内容成本采用直线摊销的方式肯定会使财务报表更为好看,然而这无法体
现网站运营情况的真实性和完整性。
换一种说法,如果一部剧所获得的关注度与用户
流量不能像刚上线时那么大,其带来的广告价值略显低微也是在情理之中的。
以版权
期5年为例,每年摊销20%的版权成本,运营的压力自然也会逐渐累积,进而造成公
司在上市之初光鲜亮丽,上市之后压力重重的状况。
也正是基于此,优酷土豆集团的
高层决定,改直线摊销法为加速摊销法,同时经过后台解析的总计流量变化数据,得
出对应的摊销系数:
现在经过计算,若版权期是5年,那么首年需要摊销成本50%,
第二年摊销25%,第三年摊销12%,加速对版权成本的摊销。
但实际上,版权摊销方法的变更并未对版权成本产生如预期的影响。
首先,加速
摊销法是比较适用于热剧的核算方法,因为一部当下热剧带来的流量要远远超于几部
甚至几十部“冷剧”。
但是显然优酷土豆集团并没有很好地把握住当下的流行趋势,
以2014年各种热剧的版权得主为例:
《中国好声音》第二季、第三季分别花落搜狐视
频与腾讯视频:
巴西世界杯足球赛的独家版权花落央视;《康熙来了》、《爸爸去哪儿》
等热门综艺节目的独家网络版权则被爱奇艺斥巨资买下;而《我是歌手》、《花儿与少
年》等热门综艺则被芒果TV独家垄断。
这些热剧版权的丧失,对于优酷土豆集团来
说不能不说是一笔损失。
其次,在加速摊销法和直线摊销法之中,两者并无优势劣势
可言,它们都不能决定企业的发展方向与收益情况;每个企业采用的运营模式各不相
同,业务形态也具有多样性,这些因素都决定了企业成本摊销方式的选择:
然而摊销
方式不能改变盈利的多少,唯有把核心放在给予用户大量的完善的内容,增强用户体
验,同时主动研究各种盈利模式,只有这样才能提升视频企业经营状况16。
由此可见,对于目前的优酷土豆集团来说,对版权成本采用加速摊销法并非是想
象中的得意之举。
4.2.3自制成本居高不下
视频行业在我国发展的十余年里,从最初的“烧带宽”到“烧版权”,如今开始
了“烧自制”。
自制剧之所以会成为各大视频公司的“猎物”,主要是因为以下两点:
第一,优质的自制剧内容一经用户认可,就会给网站带来额外的收获,视频网站可以
深挖自制IP,进行一系列衍生品的生产:
第二,独特的IP资源能够被看作是视频网
站自身的代表,给视频网站贴上标签、树立节目形态,从而扩大视频网站的品牌影响
力,形成差异化竞争。
虽然自制成本目前还远不及版权成本之高,但是随着竞争的越
演越烈,自制成本也在与日俱增。
土豆在与优酷合并之前便有了第一部自制作品《欢迎爱光临》,并力邀台湾人气
偶像郑元畅加盟,首席顾问为台湾著名制作人苏丽媚,总成本高达600万,即每一集
的成本都在50万左右。
然而现在市面上的电视剧,一般剧集的制作,平均每集也只
是在30万到50万之间。
从策划、选角、制作,到营销、运营、推广,均由土豆网亲
力亲为,为典型的“制播合一”模式。
成本之高可见一斑。
自制剧《老男孩》是由优酷土豆集团与成熟的内容制作方中影联合制作,加上广
告赞助商上海通用雪佛兰的赞助三方提供,筷子兄弟担任编剧、导演兼主演。
这部微
电影的团队规模在30人左右,虽然人数不是很多,但可以说是“麻雀虽小五脏俱
全”,服装、造型、包装、润色一样都没有少。
从立项、剧本、制作到演员、后期、
播出,除了发行与电影略有不同外,其他并无差别。
一般制作的微电影,1分钟就要
1万元,这也仅仅是它的制作成本而己,没有算播出和推广费用。
《老男孩》前后拍
了16天,便花费了70多万。
自制成本之火正在越烧越旺"。
4.2.4人员费用有待进一步降低
众所周知,人员费用中占比最多也是最主要的就是员工薪酬。
表4.2、4.3、4.4
分别是优酷土豆集团2014年的技术类、产品类以及设计类的职位薪酬报告。
从这三份报告中可以看到,从事技术类、产品类和设计类这三种职位的员工,在
工作卜3年的时间里月薪就可以达到IOK,而这个薪水是其他职位在相同的工作时间
内很难达到的。
在表4.1,即优酷土豆集团2015年第三季度的人数报表中,我们看到占比最多的
便是研发人员和技术人员,而这两类人员恰恰是薪酬报告中的高薪获得者。
由此可见,
如何更好地控制以上这几类职位的薪酬水平,是优酷土豆控制人员费用的关键所在。
5视频网站改进成本费用控制的对策
5.1拓宽收入渠道,降低成本费用占比
5.1.1谋求合作,建立联姻
如今视频网站面对的局面是一方面要承担巨额的成本支出,另一方面尚未找到较
好的盈利模式,这样的商业模式注定了视频网站会出现“集群式”大洗牌,而最终能
够胜出的将是为数不多的寡头垄断企业,所以目前大批视频网站已经纷纷开始站队寻
找可以为其延续生命的靠山。
比较典型的案例有:
2013年5月7日,XX以3.7亿
美元收购PPS视频业务,并将其与爱奇艺进行合并,自此PPS开始作为爱奇艺的子品
牌继续为用户提供更优质的服务;2013年10月28日,苏宁宣布投资2.5亿美元占
有PPTV44%的股份,成为其第一大股东,苏宁的此番投资,被视为完成网络视频收
购布局的主要举措;2015年11月6日,阿里巴巴集团以交易总金额约46.7亿美元
收购优酷土豆。
而对于那些既没办法站队,又没办法获得资本市场认可的视频网站,
则只有两种选择:
要么在洗牌中出局,要么转型新的业务。
视频网站的商业模式就决定了企业很难靠自身单一的视频业务来持续不断的产
生盈利。
在国内发生的越来越多的投资并购案有力地证明了视频业务将作为巨头企业
吸引用户的一项基础服务而存在,只有与巨头企业庞大的业务体系产生联动效应才能
真正发挥视频业务应有的商业价值。
简言之,视频网站投奔巨头企业,其实是一种双
赢。
对于视频企业而言,阿里巴巴投资优酷土豆可以通过其电商业务为视频业务贡献
流量;XX投资爱奇艺能够继续发挥其中间页导入流量的作用;腾讯培养QQ视频则
可以为其QQ用户、微信用户提供娱乐项目,进而增强用户黏性。
对于巨头企业而言,
视频业务虽然只是其抓住用户眼球的一个工具,短时间内无法实现盈利回报,而后期
通过自身其他相关业务产生的收入,则完全可以弥补这部分损失,真正做到“羊毛出
在牛身上”18。
之所以视频网站盈利能力差,最重要的原因是盈利方式过于单一,迫切需要多元
化经营模式的支持。
在之前的十几年中,视频网站盈利方式大多依靠广告宣传,或者
是少部分用户购买等方式,这不能从根本上解决盈利模式的结构问题。
视频网站必须
采用多种形式的经营模式来获取利润,但是网络经营模式局限性大,基本固定,大多
以广告、电商与游戏为主,而阿里集团恰恰拥有所有的互联网商业模式,这为优酷土
豆带来的将不仅仅是人气、影响力,更多的则是流量和用户。
除了找到一个好的靠山,与电视台深化合作也将是视频网站的又一出路。
虽然网
络视频的影响力有目共睹,但是传统媒体的作用力依然不可取代。
视频网站与电视台
的合作也将是一种双赢。
对于视频网站来说,与多家具有影响力的电视台的战略合作
不仅仅意味着迎来了版权节目的春天,也将有助于树立视频网站的品牌形象,增强用
户黏性,从而拓宽收入来源19。
对电视台而言,视频网站不仅仅局限于播放视频这一
个方面,同样能够在群众口碑宣传上扮演重要的角色。
5.1.2抢占硬件市场
对视频网站来说,目前其所面对的移动终端设备硬件市场的利润空间依然十分可
观。
乐视网作为优酷土豆的竞争对手,其旗下的硬件产品所带来的利好,就非常值得
效仿。
乐视网是一家享有国家级高新技术企业资质,并于2010年8月12日在中国创业
板上市,是行业内首家IP0上市的公司。
2009年,乐视网开始了互联网电视领域的
研发,并成立了乐视TV事业部。
2011年,乐视TV推出第一代互联网机顶盒一乐视
TV云视频超清机SIO/S1l,开始进行试商用。
2011年第一季度发布云视频超清机
$10/1l。
2012年4月24日,发布3D云视频高清机S30/S32。
2012年7月24日,发
布3D云视频智能机T1。
2012年12月19日,发布乐视盒子Cl。
2013年3月19日,
发布乐视盒子C1S。
2013年5月7日,发布超级电视X60和$40。
2013年10月,发
布自由电视$50。
2014年1月15日,超级电视Max70震撼发布20。
以上这些产品中,
销量最好的当属超级电视Max70。
据中怡康数据监测显示,2014年卜7月年该产品累
计销量占全部彩电品牌份额便由1.8396稳步上升到5.71%21。
这对传统电视行业无疑是
一种冲击,为乐视网带来的收益更是不容忽视。
若要探讨乐视为何取得如此卓越的成就,实际上,就必须全方位分析乐视的整个
战略。
首先值得一提的就是乐视的商业模式。
现阶段乐视视频的经营方针为先以低价
获取市场份额,接着经过后期用户购买与宣传收费来填补先前亏损。
例如其在2015
年6月10日发布的超级电视产品$40Air和$50Air,价格仅售人民币999元和1999
元,直逼行业底线。
而对于基础电视企业来讲,盈利模式太过于单一,几乎所有利润
都通过电视硬件获得,所以其价格自然不能便宜。
但是对于乐视来说,即使前期亏一
点也无所谓,因为乐视视频所拥有的生态系统可以保证利润的稳定增长,并且对于现
在的乐视而言,最重要的是放长线钓大鱼,赚长线的钱对乐视来说更为重要。
那么优酷土豆也同样应该并且有能力在硬件市场分一杯羹。
首先,优酷土豆的良
好的生态系统已经完成搭建并日臻完善,即“平台+内容+终端+应用”的生态系统,
目前已经有优酷网、土豆网、合一影业、云视频、优酷TV及智能电视操作系统等强
兵勇将,如果市场份额占有量达到一定程度,优酷土豆能够在所有这些业务上获得无
法估量的利润。
其次,优酷土豆采用的经营模式十分具有多样性,包括内容付费观看、
视频应用分红、广告收入等等。
再次,优酷土豆也可以大力推广CP2C模式(customer
planningtocustomer,即众筹营销),该模式秉承“人人参与、人人研发、人人使
用、人人传播”的理念,使用户真正意义上存在于经营体系之中,为用户提供有归属
感的产品,并且不断完善用户体验,全方位的把经营重心放在用户上。
这同样说明用
户需求一旦得到满足,并且不断地完善产
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