项目管理过程规范1.docx
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项目管理过程规范1.docx
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项目管理过程规范1
项目管理过程
目录
1目的1
2适用范围1
3术语、缩写1
4项目组织与角色职责2
4.1组织级项目组织结构2
4.2项目级项目组织结构5
5概述8
5.1项目管理过程概述8
5.2项目分级管理9
6项目前期10
6.1项目前期资料移交10
6.2项目工作范围说明书准备12
6.3项目合同审批14
7项目启动过程15
7.1项目章程准备16
7.2项目关键干系人识别18
7.3项目资源需求计划制定19
7.4项目预算制定21
7.5项目资源需求计划和预算评审会22
7.6项目资源分配25
7.7项目过程定义26
7.8项目启动会召开28
8项目规划过程30
8.1项目进度计划制定31
8.1.1项目WBS分解32
8.1.2项目任务定义/任务排序33
8.1.3项目任务工作量估算35
8.1.4项目任务资源分配36
8.1.5项目进度计划制定38
8.2项目风险管理计划制定39
8.3项目配置管理计划制定40
8.4项目质量计划制定42
8.5项目管理计划制定43
8.6项目管理计划评审45
8.7项目滚动进度计划制定47
9项目执行过程49
9.1项目任务执行和反馈(报工)50
9.2项目里程碑/交付物评审52
9.3项目进展数据收集55
9.4项目问题反馈处理56
9.5项目质量审查58
10项目监控过程60
10.1挣值分析61
10.2项目度量分析63
10.3项目状态报告65
10.4项目月度管理沟通会66
10.5项目变更管理68
11项目收尾过程71
11.1项目验收72
11.2项目遗留问题处理75
11.3项目总结及结项76
12项目通用活动79
12.1项目会议79
12.2项目周报81
13输出82
14相关文件84
1目的
本文档阐述项目管理全生命周期所需完成的过程活动的说明、要求、工具和方法,为项目管理过程中所需完成活动提出要求,提供指导和参考,保证公司项目按统一的要求和规范执行。
本文档按全生命周期各项目管理工作进行组织,每项工作包含说明、角色职责、输入、输出、流程、工具、模板、检查单、样例、最佳实践、工作指引、完成准则、裁剪说明等。
本文档是项目规范体系基础文档,与项目模板、样例、工作指引、标准、检查单、培训资料、最佳实践等共同组成公司项目管理规范体系。
本文档是项目管理操作执行的指南和要求,不包含各项工作的具体要求和完成方法,与其他项目规范文档共同使用。
将来随着项目各项工作流程、工具、模板、检查单、样例、最佳实践、工作指引等进一步完善,本文档也将随之进行升级更新。
本文档是项目规范审查依据之一。
2适用范围
本过程适用于精益研发事业部、仿真事业部、创新事业部的所有实施类项目,其他类型的项目可参照执行或根据项目的特点做适当的剪裁。
各事业部项目根据本制度规范,结合项目分级制度进行剪裁使用。
本文档用于通用项目过程管理活动,不包含软件工程中方案设计、需求分析、系统设计、系统构建、系统测试、系统部署、系统发布等工作的规范和要求。
3术语、缩写
实施类项目
是指事业部承担实施的项目,包括已签订合同和未签订合同的项目。
项目工作范围说明书(SOW)
界定项目工作范围,验收标准。
包含项目目标、预期、需求范围、交付物、里程碑计划、验收标准,假设约束,重大风险,变更管理,沟通计划等内容。
工作分解结构
WorkBreakdownStructure,简称WBS,是一种以分级方式表述项目工作和任务的技术。
一个定义良好的WBS不仅体现了项目所采用的实施过程,而且指明了整个生命周期中所要产生的各种交付物。
WBS的建立有助于在项目计划期间防止遗漏某些重要的项目和活动,并且保证所需要的活动都能得以逻辑的识别和关联。
一个定义清晰的WBS是项目计划的基础,也是执行状态收集分析、项目监控的基础。
干系人
Stakeholder,项目干系人是指积极参与项目,或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织,如客户、发起人、各级项目相关领导、项目团队、供应商和公众。
挣值
EarnedValue,是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值,根据分配给该工作的预算来计算。
挣值管理
EarnedValueManagement,是项目管理的一种方法,从项目成本和进度两个维度对项目执行情况进行评估分析。
挣值管理用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣值)与实际成本花费,以判断成本和进度绩效是否符合原定计划。
4项目组织与角色职责
项目管理体系基础是组织与角色,在此主要说明与项目管理过程相关的组织结构,在项目管理过程中的角色职责,在其它过程中的组织结构和职责描述参见相关过程文件。
项目组织与角色职责分为组织级,项目级两部分概括进行说明。
各角色在项目管理各工作活动中将进一步阐述。
其中几类重要职责说明如下:
工作/文档负责人:
按时间要求完成工作或文档。
对工作/文档进度、质量负责。
工作/文档参与人:
按时间要求完成分配的部分工作或文档,对分配的工作或文档进度、质量负责。
会议评审:
开会评审工作成果,提出评审意见和评审结论,评审人集体承担管理责任。
审查责任:
审查工作/文档完成情况,提出审查意见。
对结果承担部分管理责任。
审批责任:
审批工作/文档完成情况,提出审批意见和审批结论,对结果承担管理责任。
审计责任:
从公司项目规范性要求角度审计项目文档,对结果承担规范性责任。
4.1组织级项目组织结构
公司级与项目相关组织结构如下:
说明:
1.专家组为虚拟组织,不同项目不同,根据项目情况和专家时间安排进行确定。
选择范围为PMO主任/副主任、PMO总工、各部门专家、事业部实施领导、项目总监、资源经理、财务部预算经理等。
组织级项目组织各角色职责如下:
角色
职责
事业部领导
●审批项目立项;
●参加项目启动会(可选);
●为项目提供必要的资金、资源和支持;
●在较高的层次上监控项目,进行项目组合决策;
●对项目部不能控制的问题或风险进行决策;
●参加项目状态评审会(可选)。
实施领导
●负责协调安排项目经理;
●负责协调安排项目技术负责人;
●参加项目启动会、项目月度管理沟通会;
●参加项目预算、项目计划、项目需求等评审会;
●为项目提供必要的资金、资源和支持;
●审批累计费用不超过15%以下项目变更;
●在较高的层次上监控项目,协调处理重大项目问题和风险。
资源经理
●负责项目资源需求中本部门资源需求的分配和到位;
●协调本部门资源同时参与多个项目,有效进行分配;
●负责本部门资源技能和知识培训;
●参加项目启动会、项目状态评审会(可选)、项目结项总结会;
●参加项目管理计划评审(可选);
●确保本部门资源在项目中的工作时间和工作质量。
售前工程师
●负责项目售前方案编写;
●负责组织项目工作范围说明书编写;
●协助解决项目执行过程中业务需求方案问题和风险。
PMO主任/副主任
●制定PMO近期工作计划和远期规划;
●组织制定公司级项目管理规划和目标,项目管理规范体系,并不断完善;
●协调管理项目管理规范体系执行,组织安排进行项目审计;
●较高层次协调公司正在执行的项目,确保达到组织目标;
●审批重要项目需求文档、预算和项目计划
●协调项目之间,不同部门之间沟通和合作;
●协调处理项目重大问题和风险;
●参与各项目重大评审和验收。
PMO项目总工
●审批三级项目需求;
●审查、审批二级以上(含二级)项目需求,必要时,发起项目需求评审会对需求进行审批;
●参加项目预算、项目计划等评审;
●参加项目启动会(或协同)、项目月度管理沟通会;
●协调解决项目执行过程中遇到的重大技术问题;
●负责组织公司技术培训。
专家组
●组织并评审预算和项目计划等;
●评定项目级别;
●组织评审PMO项目总工发起的重要项目需求评审;
●组织评审累计费用超过15%项目变更;
●参与制定技术文档规范;
●协调解决项目执行过程中遇到的重大技术问题;
●负责组织公司技术培训;
●参与项目重大评审和验收。
专家组助理
●负责组织安排项目预算、项目计划和项目需求等评审会;
●参加项目预算、项目计划和项目需求等评审会,编写和发放会议纪;
●参加项目启动会。
PMO专员
●按要求项目管理规范体系制定,包括标准、政策、程序、模板、样例等;
●负责培训、指导、辅导和监督项目管理规范执行;
●下发《项目任务书》;
●审计各项目对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
●负责收集整理项目知识和经验,形成项目最佳实践等,并不断完善项目管理规范体系;
●协调、检查、跟踪项目执行过程中遇到的问题和风险;
●收集项目执行数据,分析项目状态,完成量化分析报告;
●组织召开项目启动会,启动项目;
●参与各项目评审和验收。
PMO助理
●协调安排项目会议和部门会议;
●参加各种项目会议,负责会议纪要编写和发放;
●负责协调安排PMO各项培训;
●收集各项目执行数据;
●参与项目管理规范体系在信息系统中编制、发布。
4.2项目级项目组织结构
项目级项目组织结构如下:
图4-2
说明:
1.对于部分复杂、重要的项目,事业部任命部门领导或专家作为项目总监,实施项目领导职责。
项目总监为兼职。
2.事业部实施领导在项目前期协调安排项目经理和项目技术负责人,在项目启动会上正式任命。
3.通常在项目资源需求计划和预算评审后,资源经理负责提供项目资源作为项目成员。
4.对于项目定制开发,如果开发量小,由事业部人员或产品集成开发组完成,这部分人员进入项目组,作为项目成员一部分管理。
对于平台产品较大修改,由研发中心组织团队进行设计开发,项目组视同外包,设计开发团队不作为项目成员进行管理。
5.不同项目,各角色可以合并,如项目经理或项目技术负责人可同时担当项目配置管理工程师。
项目级各角色职责如下:
项目总监
●指导项目经理工作
●协调用户高层、公司高层和项目组解决项目重大问题;
●参与项目重大评审和会议;
●指导项目组完成项目重要交付物;
●指导项目组完成项目阶段验收和项目终验。
项目经理
●负责对项目全过程进行管理,完成项目,达到项目时间、费用、质量等方面目标;
●参与项目工作范围说明书;
●负责定义项目过程模型,会同QA进行过程剪裁;
●负责制定《项目管理计划》及相关支持计划,发起评审;
●负责细化、更新详细进度计划(阶段、月度、迭代);
●建设和管理项目团队;
●按要求负责组织召开项目例会和其他项目会议;
●负责按要求完成项目报告,如周报、月报;
●对项目范围、进度、成本、变更、质量、风险实施全局监视和控制;
●负责项目内部协调沟通,用户协调沟通,以及外包方协调管理;
●负责组织审查检查关键交付物,控制交付物质量;
●负责管理项目问题、变更和风险
●负责项目阶段验收和项目终验,安排处理验收意见;
●组织项目结项总结会议,编制结项总结报告,总结项目知识、经验和教训;
●与指定的维护部门或维护人员交接相关资料;
●负责按组织项目管理规范要求实施项目;
●参加项目评审,汇报项目管理工作;
●按项目配置管理计划组织完成项目配置管理工作;
●为QA质量保证工作和PMO专员项目审查提供必要的支持。
项目技术负责人
●负责项目技术方案和技术路线;
●组织和领导技术研究,组织解决项目的关键技术问题或技术风险;
●参加《项目管理计划》的编制和评审;
●参加项目启动会(或协同)、项目状态评审会、项目结项总结会;
●协助项目经理为项目成员安排每周的任务;
●完成项目分配的任务;
●协助项目经理进行项目结项总结及编制报告。
项目成员
●负责完成上级安排的项目任务,提交个人工作报告(可通过《个人周报》、个人报工记录、口头汇报等形式);
●及时向项目经理汇报发现的问题和风险;
●参加项目例会、项目状态评审会、项目结项总结会等。
项目质量负责人/QA
(简称QA)
●协助编制《项目管理计划》,负责编写“项目质量计划”部分;
●参加项目管理计划评审;
●负责开展项目质量系列工作;
●参加项目启动会(或协同)、项目状态评审会、项目结项总结会;
●按项目规范制度要求审计项目文档。
所有必须要求项目文档都需要进行审计。
项目配置管理工程师(可由项目经理或项目成员兼任)
●负责《项目配置管理计划》编写;
●参与《项目管理计划》评审;
●负责项目开发实施过程中配置库管理;
●负责按要求形成项目需求、项目计划、项目设计、项目代码等各种基线;
●负责结项时工作产品归档,编制《项目工作产品清单》。
5概述
5.1项目管理过程概述
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
项目的目标是多方面的,包含时间目标、费用目标、质量目标等。
项目立项后,项目管理的过程可被分成5个过程组,每个过程组又含有多个管理过程活动:
●启动过程——获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
●规划过程——明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
●执行过程——完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
●监控过程——跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
●收尾过程——为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
如下图所示,项目规划、执行和控制是一个反复迭代,不断细化的过程,它们组合起来构成了一个循环往复的动态过程。
图5-1
5.2项目分级管理
实施类项目采用分级进行管理,不同级别项目,流程和要求有所不同。
项目级别在项目资源计划和预算评审会上,或项目启动会上进行评定。
实施类项目分为以下5级:
级别
评判标准
0级
战略性项目
说明:
公司战略规划要求的项目、战略客户,有标志意义的项目。
或者规模巨大,在2000万以上项目。
1级
重大项目:
说明:
项目规模大,合同金额通常在700万至2000万;战略性高,公司命脉性的重点发展领域的项目;项目技术复杂,需要大量新功能的研究、设计和开发的项目;实施难度高,工作量大。
2级
较大项目:
说明:
项目规模较大,合同金额通常在200万至700万;战略性一般,公司主要的业务领域的项目;项目技术较复杂,涉及多个产品开发或不同系统的集成;实施难度中,工作量适中,项目风险可控,实施范围可控,客户关系正常。
为公司重要的收入来源的项目。
3级
一般项目:
说明:
项目规模不大,合同金额通常在50万至200万;战略性一般,公司主要的业务领域的项目;为单一产品实施;实施难度不大,工作量不大。
4级
小项目:
说明:
项目规模小,合同金额通常在50万以下,实施周期不超过一个月,实施难度不大,工作量不大。
6项目前期
项目经理前期介入有几种情况:
对于签约机会高,并估计在最近两个月可能签定合同的项目机会,项目经理提前介入项目;开始招标的项目;开始议标的项目。
项目经理与项目销售经理和售前顾问沟通以了解项目背景和相关信息,并获取项目前期客户提供的项目资料,与客户交流原始记录和会议纪要,项目初步的需求范围,项目方案/项目建议书等资料。
在合同谈判过程中,项目经理参与编写项目工作范围说明书,确定项目目标、预期、需求范围、交付物、里程碑计划、假设约束等信息;识别可能对项目造成重大影响的风险。
项目工作范围说明书作为合同附件之一。
在合同签订前,在OA中发起项目合同审批流程,审批通过后签订合同。
项目前期流程汇总如下图:
6.1项目前期资料移交
●说明
项目经理与项目销售经理和售前工程师沟通以了解项目背景和相关信息,并获取项目前期客户提供的项目资料,与客户交流原始记录和会议纪要,项目初步的需求范围,项目方案/项目建议书等资料。
●角色职责
角色
职责
销售经理
提供前期客户提供的项目资料,与客户交流原始记录和会议纪要给项目经理;
向项目经理讲解前期项目资料。
售前工程师
提供与客户交流原始记录和会议纪要,项目初步的需求范围,项目方案/项目建议书等资料;
向项目经理讲解前期项目资料。
项目经理
接收项目前期资料;
了解项目前期和客户交流情况。
●输入
⏹客户提供的项目原始资料
⏹前期与用户交流沟通的会议纪要、邮件等
⏹项目初步需求范围
⏹项目方案/项目建议书
●流程/活动
销售经理,售前工程师将项目前期资料发送给项目经理,并安排会议进行交流。
项目经理了解信息后,填写《项目前期资料移交检查记录单》。
项目经理将获取的文档提交到项目配置库中。
●模板/检查单
《项目前期资料移交记录单模板》
《项目前期资料移交检查单》
●样例/最佳实践
暂无
●工作指引
暂无
●工具
项目配置库。
●完成准则
项目经理填写《项目前期资料移交记录单》和《项目前期资料移交检查单》并发送邮件确认。
●输出
《项目前期资料移交记录单》。
《项目前期资料移交检查单》。
●裁剪说明
除了系统升级开发,项目经理完全了解和用户交流情况的项目外,其他项目都需完成该工作。
6.2项目工作范围说明书准备
●说明
在合同谈判过程中,项目售前工程师组织项目经理、销售经理、技术负责人等一起编写项目工作范围说明书(SOW),包括项目简介,项目功能范围,非项目内容,解决方案/系统架构,项目交付物,项目里程碑计划,项目资源计划,项目管理要求,沟通计划,服务支持计划,项目组织,项目验收标准,项目验收流程,假设,约束和依赖,项目付款计划,风险管理,项目问题管理,项目变更管理等。
项目工作范围说明书确定项目范围边界及交付验收标准,作为项目执行的基准。
●要求
项目功能范围按WBS分解来说明功能模块、功能列表,可项目交付物进行分组,服务列表。
项目可根据功能说明进行资源评估和费用估算。
对于每项项目交付物,应说明完成的前提条件、验收标准、假设、依赖和客户职责。
对于项目验收、应说明验收条件、验收流程和通过标准。
若是分阶段验收,应分阶段进行说明。
对于项目变更,应说明流程、审批人、变更类型(免费变更、收费变更)。
项目工作范围说明书(SOW)作为合同附件之一,是项目开发、实施和验收的依据。
SOW是项目重要文档,必须完成。
●角色职责
角色
职责
项目经理
参与SOW编写;
负责完成SOW中除业务需求、技术、商务付款外其他部分编写;
协调组织处理用户反馈的SOW意见。
销售经理
负责完成SOW中商务付款部分编写;
协调和客户交流,与项目经理交流客户反馈意见。
售前工程师
总体负责SOW编写
负责完成SOW中业务需求相关部分编写。
若项目无技术负责人,负责技术部分编写。
处理用户反馈的业务需求相关意见。
审查SOW。
项目技术负责人
负责完成SOW中技术相关部分编写。
处理用户反馈的技术相关意见。
协助项目经理完成SOW编写。
QA
审计项目工作范围说明书
●输入
⏹客户提供的项目原始资料
⏹前期与用户交流沟通的会议纪要、邮件等
⏹项目初步需求范围
⏹项目方案/项目建议书
●流程/活动
售前工程师、项目经理、销售经理、项目技术负责人共同起草SOW,并进行内部审查。
SOW起草完成后,与用户交流确认,处理用户反馈的意见。
直到双方达成一致意见。
用户给出确认邮件或书面进行确认。
●模板/检查单
《项目工作范围说明书模板》
●样例/最佳实践
《项目工作范围说明书样例》
●工作指引
暂无
●工具
Pera.Soft文档管理,项目配置库
●完成准则
SOW与用户达成一致,并得到用户确认
●输出
⏹《项目工作范围说明书》
⏹项目工作范围说明书确认邮件或书面确认文件
●裁剪说明
所有项目必须完成SOW。
若由于需求没有细化,在SOW中不能详细说明项目功能范围,应在项目启动后,安排一个需求调研阶段,完成项目需求规格说明书,经用户审查通过后,作为项目执行和验收的依据
6.3项目合同审批
●说明
项目销售合同签订前,项目在OA中进行合同审批。
●要求
按目前OA中流程进行。
●角色职责
角色
职责
公司领导
审批项目合同。
各事业部领导
审批项目合同。
PMO主任/副主任
审批项目合同。
PMO专家组长
审批项目项目合同。
项目经理/售前工程师/项目技术负责人
发起合同审批申请。
QA
审计项目合同审批
●输入
⏹《销售合同》
⏹《售前技术方案》
⏹项目工作范围说明书(SOW)
●流程/活动
项目合同审批按目前OA中流程执行。
●模板/检查单
暂无。
●样例/最佳实践
暂无
●工作指引
暂无
●工具
采用OA系统完成。
●完成准则
项目合同审批流程完成。
●输出
暂无。
●裁剪说明
所有外部项目都必须完成本流程。
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- 项目 管理 过程 规范