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科技项目管理探讨.docx
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科技项目管理探讨
科技项目管理探讨
科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。
其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理,保证科研计划圆满完成,出成果、出人才、出效益,提高竞争力。
下面小编收集了科技项目过程管理探讨的相关论文,供大家参考。
【摘要】根据科研项目的立项审批、研发实施和总结评价等三个发展阶段,概述了科研项目的全过程管理,重点论述了科研项目研发实施阶段的质量、进度和成本三要素的管理控制。
【关键词】科研项目;全过程管理;科研管理
1.引言
科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。
其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理,保证科研计划圆满完成,出成果、出人才、出效益,提高竞争力。
科研项目管理是科研管理中的重要组成部分。
科研项目的管理方法和理论随着现代管理科学的发展也发生了很大变化;现代科研项目管理已经超越了传统的管理模式向着更先进更科学的方向发展。
科研项目的全过程管理就是一种新型的科研项目管理模式,本文就科研项目的全过程管理加以论述和探讨。
2.立项审批阶段
科研项目管理的第一个阶段就是科研项目的立项审批阶段。
此阶段是项目管理的关键,主要包括3个方面的内容,即组织和评审项目建议书、组织项目可行性论证和签订项目合同或委托书。
一般科研项目的立项程序为:
先由研究单位组织评审本单位提出的重大科研项目建议,然后进行仔细筛选;对通过评审和可行性论证的项目进行确定项目立项;最后由项目主持单位和项目负责人签订合同。
科研项目评审的主要原则和标准:
一般来说,评审选择科研项目时要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。
在具体的评选中应掌握的主要标准是:
科研项目是否得当,所选课题是否有针对性,目标的确定是否合理等等。
当然,我国目前在科研项目的立项工作中还存在一些问题。
存在的主要问题有:
科研项目创新性不足;研究基础薄弱,前期研究积累不足和研究条件欠缺;项目组成员结构不合理,研究量有待加强;现在的科研体制与机制制约科研项目申报质量的提高等等。
3.科研项目研发实施阶段的管理
科研项目的研发实施阶段,主要是指科研项目立项后组织实施直至科研成果验收前这一阶段。
此阶段是科研项目全过程的重点和核心。
这一阶段包括科研项目的开展和控制2个方面。
项目中标后,项目负责人就要按照项目任务书确定的时间、步骤、技术路线等内容组织实施。
此阶段,科研院所项目管理工作的内容更加繁多,主要表现在2个方面:
一是在课题开展过程中,提供课题任务书或项目合同书中确定的对项目的各种支持条件,对所依托的项目或子项目进行成本核算,对其一切经费开支进行监督,负责项目经费的财务管理和会计核算,审批大型仪器设备支出、国际合作与交流费用支出、管理费用支出、接受上级有关部门的监督、检查等。
二是对课题研究的正常开展进行检查监督和控制,建立起全过程、全方位的跟踪反馈于监督检查机制,了解执行情况,及时反馈问题,寻求解决办法,确保项目按计划顺利进行。
科研项目研发实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下,为保证科研项目的质量、成本和进度达到最优化,同时尽量减少项目失败的风险而采取各种措施。
项目的质量、进度和成本控制是项目管理控制最主要的要素,同时也是科研项目目标考核的基本要素和过程控制管理的重点。
以下分别就这三方面的内容在科研项目中如何管理加以论述。
科研项目的质量管理
我们知道:
科研质量管理泛指对科研活动或过程所进行的质量管理。
以科研项目为例,其全面质量管理主要体现在对项目研究和管理过程中的各个环节的质量控制,对项目各动态要求的质量控制,即对研究与管理全系统、全过程的动态质量控制过程。
科研项目是非程序化的创造性劳动,其管理过程是在一般项目管理过程的基础上,结合科研项目的特点,以管理过程为基础进行质量控制。
主要目的就是要保证科研项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。
项目质量管理包括两个方面的内容:
其一是项目工作质量的管理,其二是项目产生物的质量管理。
项目质量管理的主要方法和工具有“全面质量管理法”,“质量统计技术法”,“质量管理小组”,“ISO9000质量管理体系标准认证法”。
无论选择何种管理方法,都应结合科研项目的特征。
科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制,只能是定性和定量方法的结合,在科研项目的计划中对项目的质量计划往往也是作部分量化,大多是规范性的要求。
科研项目的时间管理
科研项目的时间管理,是指在项目范围确定后,为实行项目的目标、形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。
科研项目时间管理包括的主要内容有:
估算整个项目的工期;制定项目工期计划;对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析,并根据分析制定工期进度计划。
不同的时间管理内容所应用的时间管理方法也有所不同。
通常计划安排和描述项目活动顺序的主要方法有:
顺序图法和箭线图法。
项目活动工期估算的主要方法有专家评估法、类比法、模拟法等。
目前科研项目通常是按合同方式进行管理的,多数是宏观管理。
在项目实施过程中,会出现种种原因造成项目不能按时完成而延期,甚至撤项的情况,严重影响了科研项目计划的质量和严肃性,因此有必要使用科学的方法制定科研项目的计划进度,就可以应用项目实际管理的关键路线和计划评审技术方法。
科研项目中的成本管理
项目成本,是指为实现项目目标而开展的各种项目活动中,所消耗资源而形成的各种费用的总体。
项目成本管理,是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算。
控制等方面的管理。
现代项目成本管理的方法有很多种,每种方法都有各自的优缺点和适用条件,比较科学和客观反映项目成本规律的方法有三种:
全过程项目成本管理的理论与方法,全生命周期项目成本管理的理论与方法和全面项目成本管理的理论和方法。
目前我国政府在科研项目管理中的投入虽不断加大,但是科研经费紧张、科研经费使用不当等一直都是科研项目管理中存在的问题。
如何将最少的投入得到最有效的产生,也是科研项目成本管理的重要问题。
利用项目成本管理的技术和方法对科研项目进行全额预算管理,细化预算编制,及时检查跟踪与预算有偏差的费用,会缓解政府资源紧张,防止经费滥用,减少不必要开支,以提高科研经费的使用率,增强政府对科研事业的管理能力。
4.总结评价阶段
评价的内容
对科研项目的总结评价,就是对科研项目的投入与产出进行学术价值、经济效益和社会效益综合性的绩效评价。
评价的方法
对科研项目的评价,现在国际上通行两个基本的评价方法:
定量指标评价方法和专家定性判断方法。
由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂,计量指标只能表达其可见的某些方面。
因此,评价时需结合使用两种方法。
目前,用于评价研究的定量和定性方法可细分为:
同行专家评价法、模糊综合评价法、人工神经网络法、模糊聚类分析、层次分析法、文献计量法等。
目前,国际上运用最广泛的是同行评议及科学计量方法。
评价的一般程序
一般情况下,可以把评价的整个流程划分为三个阶段:
评价的总体设计和规划阶段;评价实施阶段;评价结果利用。
评价的原则
为了保证评价目标的实现,科研项目评价必须遵循以下原则:
独立性原则,系统性原则,有效性原则,可靠性原则,俭省性原则等。
5.科研项目的课题管理
科研项目实行课题项目组长负责制。
各课题组成员可以交叉。
跨项目组的科研课题,采取双向选择,自由组合的方式进行。
课题负责人对课题全面负责,具有管理权。
全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金和绩效奖励分配等项工作,按课题进度完成各项任务并接受研究所办公室的检查考核。
结合学院工作开展的课题,课题负责人的工作应取得学院领导同意。
研究所办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。
课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报研究所办公室,每两个月至少有一小结。
科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定,课题组未经批准不得擅自变更或修改,如遇特殊情况需上报研究所领导审批,并交研究所办公室备案。
研究工作中形成的所有资料不得短缺,不得据为已有。
未经许可,不得随意摘抄和发表。
实验记录应及时、准确、真实、完整。
科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等,并应准确记录观察指标的数据变化。
每项实验结束后,应进行数据处理和分析,并有文字小结。
实验研究人员调离工作,应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组,项目组组长签字后,方可办理调离手续。
记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料,属于研究所所有,各课题组使用。
研究人员在离开研究所时,为方便今后的研究工作,经研究所同意可以复印这些资料。
研究工作全部结束后,由负责人撰写总结报告及有关论文,并将结题报告上报研究所办公室。
负责人负责将所有项目相关资料整理上交研究所办公室归档。
因客观原因,不能完成科研课题者,课题负责人要写出拖延理由,上交研究所办公室,论证后做如下处理:
1)有继续研究价值的项目,在下一年度必须完成。
2)无继续研究价值的项目,由负责人写出终止原因报告,经批准后,负责人应做好技术资料的清理、归档和仪器试剂的清点移交工作,剩余经费收回。
未做好善后工作的不能接受研究所的新课题。
3)对无正当理由不按计划完成课题者,课题负责人将没有资格再承担研究所任何课题。
6.成果管理和档案管理
成果管理
科技成果是指在实验或理论上有创造性,有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。
凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性,符合科技成果范围,均应按国家、省、市成果登记办法进行登记,否则不允许申报成果奖。
申报前应将相关资料报研究所办公室,并通过研究所学术委员会初审。
凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果,按国家、省、市有关条例准备相关资料、填写各种申报表、鉴定书,并提前查新检索。
参加鉴定的课题,由课题负责人向鉴定委员会做成果报告,备齐申报材料。
通过鉴定的课题,按规定上报、登记并存档。
档案归档
科技档案由课题负责人按时立卷归档,与外单位协作的,由主办单位保存。
获奖的科研课题,公布获奖等级后三个月内,整理立卷后移交研究所办公室,获奖证书复印件提交备案。
科技档案归档的文件资料,包括审批文件、任务书、委托书、开题报告书、设计方案、协议书、合同书;实验研究调查、分析、试制、测试、观测和各种载体的重要原始记录和数据,论文清单、成果申报材料、审批材料、成果奖励文件、成果推广使用证明材料、发明证书、奖励、经费收、支结算等。
课题获得成果奖励后,课题负责人应先将所有资料立卷归档,方可领取成果奖金。
7.结束语
科学研究对于社会的发展无疑是至关重要的,所以科研能力是各国非常重视的一个大问题。
科学研究是一项高度复杂并具有极大风险性的工作。
如何能提高科学研究的效率,也就是科研项目管理者和具体科研人员十分关注的焦点。
近年来,项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法,通过各种媒体传播和不同层次培训,走入各个领域,发挥了很好的作用。
这种方法也慢慢被引入到科技管理领域,成为加强科技项目管理的一种重要手段。
多年前,笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章,力推项目制管理,同时也在岗位上努力推进实施项目管理。
经过一段时间的管理实践,既看到了项目管理实施的良好效果,也遇到了一些新的问题,对此进行了一些思考。
笔者认为,随着项目管理进入科技管理领域,确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制,以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理,极大地强化了科技项目的过程管控,满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。
满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理,管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。
但是,从另一个方面看,在管理层级高度强调计划管理,削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限,将科技项目的管理特征慢慢淡化,将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理,一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作,将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者,导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚,一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化,不能及时调整和改变。
强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征,导致科技管理效能不高。
项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段,在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度,实现目标的管理效果,但对于科技项目如何运用好项目管理,提高科技项目管理的能力和水平,确实需要我们认真地思考和正确运用。
管理性质不同
通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程,本质上是一个计划任务。
项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理,项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
科技项目管理是针对科技攻关团队,为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。
完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程,本质上是一个计划决策与执行结合的过程。
科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式,以关键性问题解决作为突破性阶段成果,通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标。
由此可见,通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。
管理对象不同
严格说来,项目管理是一种计划管理手段,由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理,它通常管理的对象是这个事件本身。
虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队,但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位,其关键实质性管理是计划,重点是时间和投入控制,降低损耗;而与前者项目不同的科技项目管理,通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。
在科技项目攻关过程中,人是决定因素,其他都是辅助性的。
科技项目管理的对象其实是人,是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子,管理过程需要他们发挥才智、创新思想,不断探索性工作。
从管理对象看,二者也是截然不同的。
过程管理特点不同
项目管理是一种较为刚性的管理,着重强调计划性。
首先建立计划,然后执行计划。
项目管理就是监控整个进度,确保一切活动按照计划进行;同时增加可控性,将一切活动和资源纳入计划,保证整个项目执行过程是可控的,控制项目范围、时间、成本,按照计划比对并及时按照计划纠正;增加阶段计划,加强阶段性控制。
项目周期基本按照时间划分阶段,每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展,从而把整个计划细分为阶段计划,进一步操控项目进度管理。
项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性,但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。
不同的项目团队在执行计划上基本一致。
而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性,整个过程存在很大的不确定性,其计划管理是一种软性的、可变的。
创新性研究的结果可能成功也可能失败,这是其最重要的不确定性。
创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性,探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难,常常出现计划外事件。
因此不能准确预见时间、成本,也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量,而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关,不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。
也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。
管理重点不同
一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理,过程不出现问题,结果自然成功。
项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识,准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标,核心指标是低消耗。
如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本,就可以认为是管理优秀的结果。
而科技项目在执行过程中,完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。
科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。
例如选择合适的项目经理与项目团队,保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源,这是科技项目成功的必要条件。
在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题,然后形成一个项目攻关研究计划,同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。
客观上讲,科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的,管理也是有成效的。
项目执行过程决策机制不同
一般意义上的项目管理,特别是工程建设项目,要求计划的严肃性和执行性,在计划内行事,不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。
项目计划的决策和制定在项目执行层之外。
而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路,在项目实施过程中,项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作,围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作,项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。
由上述可见,项目管理与科技项目管理有很多不同点,前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点,体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。
在实施项目管理过程中要注意二者的异同,发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势,提高科技项目管理的计划性和可控性,发挥良好的管理作用。
也要进一步突出科技创新管理的特点,营造良好的激励科技创新的政策制度氛围,调动广大科技人员的积极性和创造性,提高科技创新的管理能力和水平。
实施项目管理,要进一步突出科技创新特点
科学技术研究是一项探索未知世界的工作,科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性,一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。
科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节,宽严度较难把握。
科技攻关研究的主要决定因素是人,在管理过程中,许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。
由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理,严密管理制度条款,对人的信任感不断削弱,外部干预和管理要求不断加强,条条框框增多,导致科技人员得不到应享有的尊重和理解,工作的主动性和积极性不高。
同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点,束缚了科技创新研究不确定性和探索性,创新研究受困于计划性管理,创新自由度小。
如何处理和解决好科技项目的过程管理,笔者认为从管理者和制定规则的角度看,加强科技项目管理,建设激励创新的政策制度氛围:
一是在实施计划性管理中,要尊重科技自身特有规律,建立宽容、理解、积极支持的创新氛围;二是项目管理要关注人的主观能动性发挥,赋予科技人员创新的主动权,充分激励和调动科技人员创新积极性;三是要结合科技创新的特点,建立宽严适度的项目管理政策制度体系;四是进一步体现管理是服务的理念。
管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想,管理层应充分运用所管控的科技资源,协调解决项目执行层遇到的各种问题。
区分层级,运用好项目管理的计划手段
科技管理可以区分不同层级,对于管理层而言,在尊重科技创新规律的基础上,应用项目管理的手段,加强对项目实施过程的计划性管理,提高管控能力。
但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点,不被“计划”所束缚,容许失败,宽容过失,放权调整。
对于项目执行层,要加强项目的计划性管理,充分运用好项目管理手段和特点,努力克服科技攻关的不确定性问题,提高科技项目的研发效率与投入效益。
发挥项目管理的优势与作用,重点包括:
一是项目的计划性管理;二是项目运行进度表控制方法;三是项目成本与消耗的计划控制;四是强调时间节点的计划执行率;五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。
这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。
在不同层级,正确认识和运用项目管理的思想,加强科技项目在执行过程中的管理,可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。
实施完全项目制,加强过程管理
科技项目管理重点抓两头,加强过程管理。
科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。
将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理,符合现代科技管理的要求。
近年来,集团公司也注意到科技管理的一些客观要求,主动放权,将项目执行过程中的一些调整权限下放,相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。
XX年集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见,倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理。
所谓完全项目制,就是要具体落实项目经理负责制,而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。
将创新研究过程交付给科研人员,落实责、权、利,发挥科技人员的主观能动性,充分享有创新的自由、自在、自觉性。
完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中,既体现了科技管理的创新特点,也可采用项目管理的过程管理思想。
实施完全项目制,必须强化项目实施的自我计划管理,项目组要充分借鉴项目管理方式,建立并抓好项目内的计划管理,在实现创新成果的基础上,追求高水平、高效率、低成本。
完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施,试点课题取得良好效果;有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度,项目组的责任感、自主性增强,进一步规范了项目内部管理,建立项目组管理制度,从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用,都实行项目组的计划管理,项目工作由被动变主动,计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理,充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。
公司试点工作正在逐步扩大,试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求,是科学的科技项目管理理念和手段。
科技项目管理应用项目管理的理念和方法,是公司深化科技管理机制的一项重要内容。
项目管理是项目执行的管理,具有鲜明的计划管理特点。
我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同,统筹兼顾科技管理和项目管理的特点,建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。
区别层级,在管理层级重点突出科技创新的目标管理,重点抓好项目立项方向和创新成果,实施项目的宏观计划管理,加强合法合规监管,以实现科技创新成果为最终目标;在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理,规范和强化科技项目的执行过程管理,实行可调整的实施计划管理,以提高研发效率和效益为宗旨。
科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾,也是体现管理水平的一个关键环节,需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。
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