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企业生产运作

吕振成主编

序言

为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？

这是因为在传统的垂直式金字塔型管理模式中，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。

这样一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。

其表现在两个方面：

一是机构臃肿，人浮于事。

规模并不算太大的酒钢过去竟有２０多个处室，公司、厂矿、车间三级管理人员数千人。

管理层次过多，在管理层大量消耗人力、物力、财力，必然造成管理成本的上升。

二是层层上报，层层审批的模式，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉管理的状况，致使管理效率低下。

国内某著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：

一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。

这么一个重要的信息，竟然层层上报，３个月后才反馈到最高决策层。

而扁平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。

现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。

决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。

上下组织能够互动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

   组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出困境，谋求发展的有效途径之一。

微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。

在这样的背景下，格兰仕公司把一层层的管理机构纷纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。

调整后的格兰仕共有 １１０００多员工，而管理人员只有２００多人。

同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。

   １９８１年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有４０多万职工，其中有经理头衔的就达２．５万人，高层经理５００多人，副总裁就有１３０人。

管理层次有１２层，工资级别多达２９级。

韦尔奇果断改革，从１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多个部门，管理机构由１２层扁平化至５层，副总裁由１３０名减到１３名。

扁平化的结果：

１２年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。

为此《金融世界》将韦尔奇称为１９９２年度的最佳总裁。

   实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理方式发展所不可阻挡的历史潮流。

首钢作为一家老企业，管理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部门、单位中或多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”，管理体制改革势在必行。

当前首钢正在进行的ＥＲＰ建设实际上正是管理方式上的一项重大变革，而酒钢等兄弟企业实行扁平化管理的经验也同样值得我们深入研究、学习和运用。

第一章生产运行管理概述

生产管理是整个企业管理工作中的重要组成部分。

企业管理的目标是将有限的资源通过合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。

生产管理是企业管理系统的一个子系统，其主要任务是根据用户需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组织，以尽可能少的投入，产出符合用户需求的产品。

生产管理是对企业生产活动进行计划、组织和控制等全部管理活动的总称。

概括的讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包括在生产运行管理的范畴之内，如产品需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维修、生产计划的制定、日常生产组织等。

本方案涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业接受订单开始，包括生产计划的制定和下达，生产过程的控制与调整，设备的检修和维护，产品质量的控制等。

就生产类型来说，钢铁企业的生产属于大批量连续的作业方式。

其主要特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依赖关系十分密切；生产过程中原料、成品的数量、种类多，存放场地极其有限，且相当大的部分是在高温和液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境保护工作要求较高。

这些特点决定了钢铁生产管理的复杂性。

为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消耗，生产管理必须满足以下要求：

1）生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过焦化、烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；

2）生产过程的协调性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力出现不平衡时，要采取措施调整和消除不协调的现象；

3）生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时间内，使各工序的工作负荷相对稳定，实现均衡生产；

4）生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高效率。

实际生产环境是在不断变化的。

例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续性、协调性、节奏性、平行性会发生变化，生产管理的任务，就是要及时调节与协调各生产环节之间的关系，保证生产稳定、协调、高效地运行。

从物流的角度看，生产运行管理不仅包括了劳动对象的移动、处理，加工过程的管理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的管理，是一个综合的物流管理过程。

信息流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售计划；安排生产计划并组织产品出厂，通过生产计划下达生产指令，组织生产过程，并提出原燃材料需求计划，指导采购与库存活动；根据原燃材料需求计划中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那里组织原料进厂。

总经理

一、生产运行管理方式设计原则

生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。

其目的在于形成符合钢铁企业实际的先进管理方式。

在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：

生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。

在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：

（1）必须采用现代化生产管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产管理方式应符合技术状况，符合钢铁企业生产管理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求；

（2）以技术装备的硬件和软件为支撑

（3）强调以人为本的现代化管理理念，抛弃旧的传统管理方式

二、生产管理方式的特征

生产管理方式的特征，概括地说，就是“主导”与“协同”。

所谓“主导”，是指以生产部为主导，即企业的主要生产管理业务集中到生产部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对管理活动进行连贯控制，即企业从接到合同开始到合同完成为止的主要管理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。

根据组织机构的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。

主导与协同两者是相辅相成的，只有主导——突出生产部在生产管理中的主要作用，才能发挥协同作用。

生产管理原则是“集中指挥、统一经营”，充分体现了“主导——协同”的思想。

在这种生产管理方式下，取消了生产厂编制生产计划的功能，这些功能都集中到生产管理部门，按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，下达每天的生产指令。

生产厂的主要任务，限于按生产计划组织好生产、带好队伍、保质降耗、密切掌握科技进步的新动向。

实行“主导——协同”的生产管理方式，其出发点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了解和掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况。

生产部掌握物流在整个生产线上的运转状况，了解和掌握各工序的生产时间、必要的停留时间以及各工序所需原、辅料的库存情况，才能编制出最有效的作业计划，并对整个生产过程实现正确的控制，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。

生产管理方式具有以下特征：

（1）严格按照用户需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产；

（2）全厂生产管理业务集中在公司生产部，生产厂的投入和产品出厂，统一由生产部负责综合平衡，从而减少管理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；

（3）对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的控制和及时的调整都由生产部具体安排并实施全线的跟踪管理，保证物流和信息流的畅通；

（4）将销售与合同管理结合在生产管理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。

（5）以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应，保证进料工作的协调进行。

（6）强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。

总之，主导——协同（集中一贯）生产管理方式的实施可以提高企业的生产率，更好地满足用户的需求，增强企业的竞争能力。

第二章生产管理的层次与结构

实行“主导——协同”的生产管理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产管理系统可以分解成五个子系统，即原料、焦化、烧结、炼铁工序管理子系统、炼钢、连铸工序管理子系统、轧钢生产管理子系统、成品管理子系统、能源管理子系统。

五个子系统的管理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产管理系统。

全厂的生产管理职能部门包括公司的生产、设备、能源、物资采购、技术中心等部门。

具体生产运行由生产部负责。

生产管理的主要业务包括：

从销售定单到产品出厂前的全部生产管理业务，包括：

生产计划的编制，物料需求计划编制、生产进度收集、作业进度计划的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分析。

生产部与有关部门之间有明确的业务分工与衔接。

生产业务大体分成两大块：

（1）原料作业安排；

（2）生产计划（含运输计划）的下达及日常生产组织。

生产管理是作为整个企业管理大系统中的一个子系统存在的。

生产厂不设生产管理的职能机构，而将生产管理的职能集中在生产部，生产厂关于生产管理的职能是负责对日计划执行和按照周计划提报物料需求计划。

这样，生产部不仅是公司一级的职能部门，也担负着生产厂的参谋职责。

生产厂人员必须把生产部的职能人员看成自己在生产管理方面的助手。

在生产管理的直线上还有一个重要环节，即作业长。

生产厂作业长是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。

生产作业计划由生产厂厂长接受，由作业长直接组织作业计划的实施，这体现了生产厂作业长在生产管理的“主导——协同”中的重要地位。

正确处理生产管理职能部门与生产厂作业长之间的关系，是实现生产管理目标的重要因素。

生产管理层次职能机构图

采购部设备部生产部能源部技术中心销售部

各生产作业区作业长

第三章生产计划指标制定

一、生产计划与计划指标

现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的计划组织进行。

企业通过编制生产计划，将自己的经营目标转化为具体的生产任务。

编制一个科学的、切实可行的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、主要原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等，重要的基础资料应以计划指标的形式提出。

计划指标是指以不断提高生产经营活动中各种计划的水平、加强管理、提高效益为目的，在各部门协调的基础上，由公司企业发展部统一制定的生产、技术等方面共同的、重要的基本管理指标，经董事会审批，由总经理下达。

这就是说，计划指标是编制各种计划都要遵循的、在生产技术方面重要的基础数据，它既是编制各种计划的共同依据，又是公司内部各级管理的目标和基准。

对公司各部门，生产厂都具有约束力。

计划指标大体有五大类：

（1）生产能力：

包括工序生产能力及生产量。

前者表示该工序（或生产线、设备）在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如高炉生产能力（吨／月）；后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量（吨／月）等；

（2）效率：

表示该工序（或生产线、设备）的开动状况，或单位时间内的生产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，如转炉炼钢效率（每单位炼钢时间的钢水生产量，吨／时）；

（3）收得率：

表示该工序（或生产线、设备）产品量和其所耗用原料量的比率，如转炉的钢水收得率（％）、轧机的轧制收得率（％）等；

（4）单耗：

表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗（立米／吨钢）等；

（5）单位发生量。

表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。

实际使用的计划指标数量很多，每个计划指标都有一个具体的名称，叫做计划指标项目。

在确定每个计划指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达方式、计量单位。

许多计划指标项目的取值与钢种、品种规格有关，根据生产技术和财务管理上的需要，可将计划指标项目进一步细分，如按钢种，叫做计划指标项目的分项。

这样，计划指标项目的构成可以用一个体系来表示，即计划指标项目体系。

计划指标项目体系的构成，依次由各部门、生产厂制定。

无论是计划指标项目及其分项的设置，还是计划指标项目的建立，都要充分考虑使用计划指标的各种计划和各种管理的需要，与各种管理、设备、产品、半成品的分类一致，保证企业整体管理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平衡，确保原料到成品的一贯性和连续性。

每个选定的计划指标及其分项，必须是可以度量并和实际值比较的，其管理责任应能明确地落实到生产厂、作业区和个人。

随着企业经营方针与生产条件的变化，选定的计划指标项目及其分项可根据需要加以增删或修改，进行动态管理，但也要有一定的稳定性，以保持其体系的连续性和完整性。

计划指标的表达形式有两种：

实数式与函数式。

实数式是用一个数值来表示计划指标，如钢水收得率为95％。

每一个计划指标都可以用实数式表示，因此是计划指标的普遍形式。

函数式是用一个数学表达式，把计划指标表达为一组影响因子函数。

表达式可用理论推定，也可采用统计方法确定。

例如，钢水收得率也可以用函数式表达如下：

用的技术经济定额。

而实际上，两者是有区别的：

在管理体制方面，计划指标是企业集中统一管理的指标，完全打破了专业分工的界限，它是在企业内部共同认识的基础上制定的，各种计划、各级管理都要使用企业统一规定的计划指标。

不是企业统一规定的指标不是计划指标。

而技术经济定额则在一定程度上存在专业分散管理的特点。

在制订标准方面，计划指标的制定要求先进合理，准确可靠，以平均完成率100％为目标，不允许留有余地，实际完成值超过或低于计划指标，都被认为是不好的；而技术经济定额的制订，鼓励实际完成值高于定额值。

在管理状态方面，计划指标采用动态管理方式，要求在计划指标的对象期中，计划指标与实际值保持一致，若有重大差异，说明计划指标制定不够准确或计划指标制定的条件有重大变化，要及时修正；而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳定，一般不予变更。

在管理中所起的作用方面，计划指标不仅是计划和管理的基础数据，而且作为一种管理目标和管理基准，是加强企业管理和提高经济效益的重要手段。

此外，计划指标管理中，通过分析和评价与企业的成本管理联系起来，通过计划指标，将生产技术上的变化反映到成本上，又将成本管理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。

计划指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。

所有这些，都构成了计划指标区别于技术经济定额的特点。

二、计划指标的编制与调整

在建立计划指标项目体系的基础上定期编制计划指标，是一项十分细致的工作。

一个好的计划指标，应当非常接近计划指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种计划的科学依据与进行各种管理的标准和目标。

计划指标的水平，通常以编制计划指标前6个月实际值的算术平均数为基础，但所用的实际值必须以原材料、设备、操作等生产状况稳定为前提。

如果生产不稳定，实际值波动很大，就不能用它制订出符合实际的计划指标。

在计算实际值的算术平均值时如果有异常值存在，便应舍弃异常值后再计算平均值，才能作为确定计划指标水平的基础。

编制计划指标时，还要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给计划指标水平带来的影响，使计划指标水平改善或恶化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用而使计划指标水平改善的状况。

—般地说，计划指标水平不能总是停留在前期实际水平上的，而要不断地提高。

在编制计划指标时，要挖掘改善计划指标水平的潜力，研究改善计划指标水平的技术组织措施，并预计到使用期各种影响因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期内经过努力可以百分之百完成的计划指标水平。

这里特别强调百分之百完成，就是指计划指标应正好符合或非常接近使用期的实际值，不留余地，也不高估。

实际值达不到计划指标水平固然不好，实际值过高地超过计划指标水平，同样会打乱预定的计划和工作部署，给生产经营活动带来不利。

为了保证计划指标水平的科学性，计划指标的编制要遵循严格的管理程序:

（1）编制计划指标任务书。

计划指标任务书是编制计划指标的指南和依据，也是检查和审议计划指标的依据和标准。

计划指标任务书通常包括两方面内容：

编制计划指标的方针及其基本的前提条件。

编制计划指标的方针，要体现企业生产经营的总目标，统一计划指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定计划指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。

编制计划指标的基本前提条件，包括计划指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。

这些前提条件将在很大程度上决定未来计划指标的水平，是考虑计划指标水平的先决条件，应事先提供和确定。

编制计划指标任务书财务部负责，经公司领导批准后下达到各部门、工厂执行。

（2）编制工厂计划指标。

计划指标管理的基层单位在工厂。

工厂计划指标的编制必须充分听取有关生产厂相关人员的意见，经过讨论通过，由工厂厂长签字确认后报送生产部，生产部要站在企业整体的立场上审查工厂计划指标的准确性和可行性，通过综合平衡、与其他工序协调，制定计划指标，经理办公会负责计划指标的最后审议。

通过后由企业发展部和生产技术部根据各自的职责范围分别下达。

计划指标编制时机的掌握，编制过早，影响计划指标水平的不确定因素太多；使用期过长，许多因素发生了变化，都会影响计划指标的准确程度。

编制过晚，往往不能与各种计划的编制时间相衔接，使用期过短，导致计划指标编制过于频繁，造成人力、物力的浪费。

建龙钢铁试生产阶段每季编制一次计划指标，即每季一次确定对象季的计划指标，预测再下一个季度的计划指标，待正常运转后，改为半年编制一次计划指标，即确定对象半年的计划指标，预测再下个半年的计划指标。

由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的，当生产用原材料的品种、质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和管理水平发生较大变化，致使原来设定的计划期与实际水平有很大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的计划指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有计划指标时，或由于其他原因，必须调整计划指标而又不在编制计划指标的时候，便要对计划指标作期中修改。

当计划指标使用对象期延长时，期中修改的可能性更大。

期中修改的要求可以由生产部提出，也可以由有关部门、工厂提出。

由财务部编写审批方案，下达修改通知书；如果属于重要修改，还要经过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。

具体修改方法、程序与编制计划指标相同。

计划指标编制流程

财务部公司经理生产厂生产部公司办公会企业发展部

工厂计划指标

计划指标修改流程

生产厂/生产部/其他部门财务部经理办公会

编写审批方案

提出修改

是否重

大修改

Yes

No

审批

下达修改通知书

修改后执行

三、计划指标的分析与评价

计划指标的编制通常是以上期计划指标及其实际完成值作为基础的。

为了科学地确定与论证计划指标水平，需要分析计划指标使用的对象期内影响计划指标水平的各种因素有什么变化。

在分析计划指标实际完成情况时，同样也要比较计划指标与实际值的差异，分析产生差异的原因，作为改进工作、提高管理水平的依据。

因此，计划指标的差异分析，是计划指标管理中的一项重要工作。

一般在编制计划指标时，要将本期计划指标对上期计划指标作差异分析；要对本期实际值与计划指标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平衡，兼顾短期效益与长远效益、企业经济效益和社会效益。

在计划工作中应推行全面计划管理的思想和方法，对企业生产经营全系统进行有计划的全程序控制，以期达到高效益的目标。

为了适应生产大型化、连续化与自动化的特点，计划指标管理采用“集中管理、分层负责、综合计划与专业计划相结合”的原则。

所谓“集中管理”，是指计划的业务集中在公司职能部门，各生产厂不承担计划业务；而在公司的职能部门中，又以企业发展部为中心、各专业部门协调配合，形成一个纵横结合的计划工作组织体系。

所谓“分层负责”，是指将计划业务按时间系列和管理层次分工承担。

例如，计划分为中长期发展规划、年度计划和季以下作业计划3个层次。

中长期发展规划规定了建龙钢铁战略发展方向和中长期发展目标，由公司财务部负责；年度计划根据中长期发展规划的要求，确定计划年度的生产经营目标，制订实现目标的对策，安排计划年度的生产经营活动，也由集团财务部负责；季以下的作业计划在年计划的指导下，根据当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的计划安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产部负责。

在管理层次上区分综合计划与专业计划：

综合计划是整个企业生产经营活动的总纲，由集团财务部编制与管理；专业计划则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与管理。

所谓“综合计划与专业计划相结合”，是指综合计划要强调全局观念，通过平衡协调，将各个专业计划组成一个有机的整体，而专业计划则根据各自的分工，制订明确的目标、具体的措施和详细的数量、质量、进度要求，成为综合计划的基础和分解。

年度计划由年度生产经营计划（即综合计划）和若干专业计划组成，前者是一切专业计划的综合。

生产计划是专业计划中主要的组成部分，也是编制其他专业计划的依据。

一般地说，专业计划的数量和设置是根据年度经营目标和工作需要设置的。

与生产相关的计划还应包括；

（1）质量计划。

它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；

（2）设备计划。

它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；

（3）物资供应计划。

其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用；

（4）运输计划。

根据生产、物资、销售计划，合理配备运输设备，在保证及时、均衡地组织运输和装卸，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；

（5）安全环保计划。

提出安全生产、保护环境的指标和措施；

（6）劳动工资计划。

包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划，目的在于不断提高企业的劳动生产率；

（7）教育培训计划；

（8）更新改造计划；

（9）科研及新产品试制计划；

（10）能源管理计划；

（12）废钢供应计划；

（13）新技术推广工作计划。

在众多的专业计划中，生产计划规划了企业包括设备、物资、能源、技术等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。

一方面，它是编制其他专业计划的前提条件，有